Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Slon.ru - деловые новости

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 53 RSS
←   Август 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
15.08.2009
02:17:54
11:54:16
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://slon.ru/
Открыта: 28-05-2009

Автор
Павел

Статистика

53 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Платежной госкорпорации не будет


     slon.ru
2009-08-10
Платежной госкорпорации не будет
Идея создания национальной системы платежных карт - русского аналога Visa или MasterCard, - обсуждаемая в вялотекущем режиме много лет, была неожиданно реанимирована в кризис. ЦБ разослал участникам рынка свои предложения к подготовленному Минфином законопроекту о новой системе (см. ниже). Банк России не хочет, чтобы это была очередная госкорпорация, - это слово вообще не в моде с конца прошлой недели, когда президент Дмитрий Медведев поручил генпрокурору учинить госкорпорациям проверку. В результате, если платежную систему создадут, доли в ней могут получить все крупнейшие банки страны. Вместо госкорпорации | Страх обязательного | Китайский опыт | Государственный интерес ВМЕСТО ГОСКОРПОРАЦИИ Создание национальной платежной системы подразумевает выпуск некоей российской пластиковой карты, которую население будет использовать для расчетов внутри страны. Первая область применения национальных карт - зарплатные проекты. Сейчас для этих целей в 90% случаев используются Visa и Master Card, которые обслуживаются и за рубежом. То есть российский гражданин имеет возможность расплачиваться зарплатной картой за границей. Национальная карта, скорее всего, такой возможности предоставлять не будет, по крайней мере, на первых порах. Зато доходы платежной системы останутся внутри страны, как и информация о транзакциях граждан. Инвестиции в создание национальной платежной системы измеряются миллиардами долларов и под силу только бюджету. В соответствии с логикой госкапитализма предполагалось создать госкорпорацию, которая станет ядром и оператором национальной системы платежных карт. Собственно, в этом случае инвестиции в проект и его окупаемость вряд ли стали бы ключевыми параметрами. Зато все население перевели бы на какой-нибудь аналог «Сберкарты». Но идея госкорпорации, похоже, умерла. Как следует из предложений ЦБ к законопроекту «О национальной платежной системе», оператора системы предлагается создать в виде ОАО или некоммерческого партнерства. Неофициально участники рынка говорят о некоммерческом партнерстве, которое могут создать банки из Топ-30, чтобы за счет средств бизнеса решить государственную задачу построения национальной платежной системы. Хотя банки и выражают готовность принять участие в проекте, такой формат выглядит сомнительным. Вряд ли бизнес в условиях кризиса сможет найти требуемые деньги, а главное, вряд ли захочет. У банков хватает проблем с плохими долгами, время для новых инвестиций - не самое удачное. Потому вероятность появления «народной карты», эмитируемой некоммерческим партнерством, весьма мала. Но еще остается возможность создать оператора в форме ОАО, для чего не требуется даже принятия нового закона. Достаточно постановления правительства. Были бы деньги. СТРАХ ОБЯЗАТЕЛЬНОГО Банковское сообщество, впрочем, больше беспокоится по другому поводу. В представленном на обсуждении документе содержится положение об обязательном приеме карт национальной платежной системы всей существующей инфраструктурой. Это означает, что банкам и торговым точкам нужно будет нести определенные расходы на адаптацию имеющейся инфраструктуры под карту новой платежной системы. Они бы и пошли на эти затраты, если бы прием и обслуживание «народных» карт были выгодны для банков. Но кто будет работать над экономикой проекта, когда есть указание принимать карты везде в обязательном порядке? Вице-президент Ассоциации региональных банков «Россия» Олег Иванов указывает на противоречие этой нормы антимонопольному законодательству, а президент Ассоциации банков России Гарегин Тосунян обещает не допустить обязательного членства банков в системе, и уверен, что до этого не дойдет. С другой стороны, если не будет требования об обязательном приеме карт во всей инфраструктуре, население получит не очень-то полезные карты. Альтернатива - сделать так, чтобы выгоднейшие условия выпуска и обслуживания карт убедили сами банки и торговые точки выстраиваться в очередь за доступом к национальной системе. А для этого придется вступать в борьбу хотя бы с уже имеющимися в России четырьмя «внутренними» платежными системами - «Сберкарт», «Золотая корона», Union Card и STB Card. Особых успехов этим системам добиться пока не удалось: все вместе они занимают не более 13% рынка платежных карт. Собственно, если бы законопроект писался 15 лет назад, когда в России не было ни инфраструктуры, ни 116 млн пластиковых карт, он бы имел какой-то смысл. Сейчас же в перестройке сложившейся системы особой необходимости нет. У китайцев, например, подобный проект получился просто потому, что карточный рынок был плохо развит. КИТАЙСКИЙ ОПЫТ В 2002 году, когда по инициативе Госсовета и Народного банка Китая была создана межбанковская ассоциация China Union Pay, в стране не было ни инфраструктуры для приема пластиковых карт, ни самих карт как массового явления. За семь лет своей работы China Union Pay эмитировала 1,7 млрд карт. После чего начала продвижение на международную арену - сначала в страны Юго-Восточной Азии, а затем и в США, Европу и Россию. Это окологосударственная корпорация, которой удалось построить эффективную платежную систему, в том числе и за счет административного ресурса. У ближайших соседей России, начавших создавать национальную платежную систему в условиях сформировавшегося рынка, дела обстоят несколько хуже. Министерство финансов Украины под давлением банков вынуждено было отказаться от идеи обязательного введения национальной системы массовых электронных платежей: вступление в новую платежную систему оказалось слишком дорогим удовольствием для кредитных организаций, в кризис же лишних денег ни у кого нет. Украинские банки отстояли право перечислять бюджетные средства пенсионерам и прочим бюджетникам на карты международных систем Visa и MasterCard. Попытка Белоруссии перевести расчеты внутри страны на национальную «Белкарту» и тем самым перекрыть доступ к информации о транзакциях белорусских граждан международным платежным системам, тоже особого успеха не имела: из шести миллионов пластиковых карт национальными являются лишь 7,5%. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНТЕРЕС Собственно, главный мотив государств, внедряющих национальные платежные системы, - защита информации. Власти эти стран опасаются, что Visa и MasterCard станут передавать информацию о транзакциях западным спецслужбам. Или, к примеру, отключат регион от своих систем, если вдруг ситуация станет напряженной, как в бывшей Югославии. Соблазн решить проблему «платежной независимости» за счет средств банков велик, но время не очень подходящее: создавать некоммерческое партнерство лучше было в «тучные годы». Короче говоря, если новая система не будет госкорпорацией, необходимость в специальном законе и вовсе пропадает. А уж банки сами решат, стоит ли им возиться с созданием новой платежной системы. Своими поправками ЦБ практически торпедирует идею - но, может быть, банкиры только вздохнут с облегчением.

2009-08-10
Регионы снимут с довольствия
Профицит во время чумы | Центр не помогает | Бедные тоже плачут Центр исправно кормит регионы, - но маленькими порциями. В понедельник премьер Владимир Путин подписал указ о выделении субъектам Федерации очередных 70 млрд рублей. Еще примерно столько же им выдадут осенью. Но и этого будет явно недостаточно, чтобы те могли свести концы с концами. При этом Минфин рапортует о том, что в среднем по Федерации все отлично: за январь - июнь российские регионы свели свои бюджеты с профицитом. Но на самом деле это значит лишь то, что регионы боятся истратить лишнюю копейку, а ситуация с их финансами все равно грозит стать критической в самом ближайшем будущем. ПРОФИЦИТ ВО ВРЕМЯ ЧУМЫ Если смотреть только на данные Минфина, то никак нельзя заподозрить, что в стране кризис. Да, число «дефицитных» регионов выросло с 2 в прошлом году до 23 в этом. Но если суммировать доходы и расходы всех субъектов, получится профицит в 5,1%. И еще одна странность: среди субъектов Федерации с дефицитом бюджета - сплошь самые благополучные регионы (такие как Москва или Ханты-Мансийский АО), а профицит отмечен далеко не в самых развитых регионах (на Алтае, в Чечне, Ивановской области и так далее). На самом деле, профицит теперь часто является признаком финансового упадка. А дефицит - признаком богатства и решительности. Минфин фиксирует кассовый профицит, который демонстрирует лишь простой баланс доходов и расходов, и ничего не говорит о том, насколько успешно регион выполняет свои бюджетные обязательства. Таким образом, мы можем лишь сказать, что губернаторы, в среднем, потратили на 5% меньше, чем получили. Можно предположить, что они просто придерживают деньги, полагая, что дальше будет хуже. А 23 региона, которые имеют дефицит, - это просто те, кто может его себе позволить, то есть может занимать деньги. Standard & Poor's, к примеру, дает рейтинги только 24 субъектам Российской Федерации. Остальные на рынок заимствований, может, и рады бы выйти, да не имеют на то никакой возможности. Если регион может занимать, то в состоянии поддерживать расходы на докризисном уровне, невзирая на падение доходов. Остальные вынуждены резать по живому. Анализ ИЭПП показывает, что в среднем по стране за январь - апрель исполнение региональных бюджетов составило 26% от общего объема запланированных на год расходов, хотя их должны были к тому времени исполнить на треть. То есть больше чем пятую часть своих обязательств регионы не исполняли. Сейчас ситуация и того хуже. Расходы (не кассовые, то есть не фактические, а те, что занесены в бюджет) всегда начинали опережать доходы летом, но сейчас это опережение двукратное. Доходы меньше - расходы больше Поступления налоговых и неналоговых доходов субъектов РФ в январе - июне 2009 года ИСТОЧНИК: МИНФИН РФ ЦЕНТР НЕ ПОМОГАЕТ До последнего времени регионы могли не выходить на рынки заимствований, на которых деньги по-прежнему слишком дороги, а тратить «жирок», накопленный ими в прошлые годы, - неофициальные региональные аналоги резервных фондов. Остатки средств на счетах бюджетов, по разным подсчетам, на начало года составляли 305 - 413 млрд рублей. Зная о региональных резервах, федеральное правительство сократило им дотации с 1131 млрд рублей в прошлом году до 494 млрд в этом. Еще 300 млрд должно было поступить по статьям антикризисной программы, но все равно дотации сокращаются - даже без учета инфляции - почти в полтора раза. Но уже в первом полугодии региональные запасы, похоже, иссякли. Выборочный опрос регионов показал, что имущества, которое можно экстренно продать в дополнение к действующей программе приватизации, у них тоже почти не осталось. Вырученных в течение следующей пары лет средств (в среднем $0,5 - 1 млрд на субъект) может хватить на обслуживание долга или затыкание каких-то мелких дыр, но не более того. БЕДНЫЕ ТОЖЕ ПЛАЧУТ У богатых регионов доходы, как правило, сокращаются быстрее, чем у бедных. В их бюджете до 40% составлял налог на прибыль, сборы которого просели на 41%. К примеру, московский бюджет-2009 уже секвестрировали на 30%. Менее развитые субъекты почувствовали сокращение этого источника в меньшей степени (они жили за счет подоходного налога и трансфертов из федерального бюджета), при этом именно они получают дотации от Центра. В ближайшее время, однако, ситуация изменится. Конечно, и развитым регионам будет непросто: правительство прогнозирует, что если их доходы и вырастут в следующие несколько лет, то на считанные проценты. Долго выезжать на заимствованиях у них не получится: сейчас мало кто готов одалживать. И, тем не менее, не они будут главными проигравшими. Слаборазвитые регионы станут быстрее терять основу своих бюджетов - поступления от подоходного налога, - доходы россиян падают все быстрее. Но самое главное: скоро они лишатся поддержки федерального центра. В этом году она уже сильно сократилась. И будет сокращаться дальше неизменными темпами. С 800 млрд рублей сейчас до 600 млрд в 2010 г., и до 440 млрд в 2012. С учетом инфляции получится, что в 2010 г. регионы получат на две трети меньше денег от федерального бюджета, чем в 2008 г., а в 2012 г. - в 3,5 раза меньше. Лишенный нефтяных фондов федеральный бюджет не в состоянии будет кормить регионы. Все инвестиционные расходы пойдут под нож уже в этом году. В следующие пару лет регионам, в особенности тем, что полностью зависят от помощи Центра, не останется ничего другого, как резать священную корову - социальные расходы. К чему это приведет, никто сейчас не скажет. Можно только указать зоны наибольшего риска - это Тыва, Ингушетия, Алтай, Дагестан, Магаданская область, Карачаево-Черкесия, Якутия, Кабардино-Балкария, Северная Осетия, Бурятия, Адыгея. Их бюджеты зависят от федеральных дотаций более чем на 40%. Регионы в долгах Кредитный рейтинг эмитента по обязательствам в иностранной валюте Прямой долг, % текущих доходов 2009* 2008 Городской округ Балашиха B-/Негативный/-- 3,1 4,9 Республика Башкортостан BB+/Стабильный/-- 2,8 3,7 Дзержинск B-/Стабильный/-- 12,8 12,8 Иркутская область B/Негативный/-- 26,5 22,4 ХМАО BBB-/Негативный/-- 7,2 0 Краснодарский край BB/Стабильный/-- 1,6 1,8 Красноярский край BB+/Стабильный/-- 7,2 0 Ленинградская область BB/Стабильный/-- 5,4 5,1 Москва BBB/Негативный/-- 20 9,1 Нижний Новгород BB-/Стабильный/-- 8,4 2,1 Новгородская область B/Стабильный/-- 14,5 16,2 Новосибирск BB-/Негативный/-- 19,5 15,8 Республика Саха (Якутия) BB-/Стабильный/-- 17 15 Самарская область BB+/Негативный/-- 32,4 24,9 Санкт-Петербург BBB/Негативный/-- 1,9 0 Ставропольский край B+/Стабильный/-- 3,3 0,6 Сургут BB-/Стабильный/-- 8,6 3,8 Свердловская область BB/Стабильный/-- 0 0 Томская область B-/Негативный/-- 28,8 25,6 Тверская область B+/Негативный/-- 19,8 17,6 Уфа BB-/Стабильный/-- 5,8 5,5 Волгоградская область BB-/Стабильный/-- 8,9 6,9 Вологодская область BB-/Негативный/-- 8,9 0,1 ЯНАО BB+/Стабильный/-- 0 0 * Прогноз ИСТОЧНИК: STANDARD & POOR'S

2009-08-10
"«Облака» Microsoft не убыточные, а инвестиционные»
о прибыльности «облака» Microsoft: «Облака» Microsoft - вещь многогранная. Всеми «облачными» продуктами, адресованными конечному пользователю, такими, в названии которых есть слово Live, например, Live Messenger, занимается подразделение Consumer & Online. Все, что касается «облаков» для бизнеса, занимается Business Productivity Online Services. Наконец, третья история - это Azure - платформа для разработчиков в «облаке», которой занимается Server & Tools. Я бы не сказал, что это убыточные подразделения, они, скорее, инвестиционные. Все их продукты пока даже не начали продаваться, исключая несколько предложений Business Рroductivity Online Services в нескольких странах. Так что, поскольку это новое предложение на рынке, быть прибыльным оно пока не может.

2009-08-10
Рост РЕПО в июне связан с покупкой «Ростелекома»
о росте сделок РЕПО на ММВБ: Я связываю рост объемов по сделкам РЕПО в июне исключительно с покупкой пакета акций «Ростелекома» ВЭБом и АСВ. «КИТ Финанс» закрыл вторую часть сделки с «Газпромбанком» по выкупу акций. Правда, не совсем понятно, почему сделки по пакету перезаключались несколько раз.

2009-08-10
«У «облаков» ниже стоимость владения, но меньше приватности»
о том, почему «облака» не победят: Вопрос выбора «облака» или десктопа - это вопрос жизненной позиции. Конечно, у «облачных вычислений», безусловно, ниже стоимость владения, но все-таки желание иметь собственные мощности и локальные данные неистребимо. Простой и хороший пример этого явления - бумажный или электронный документ. Бумага может жить в хранилищах 300 лет, а электронный документ существует только пока им пользуются и, скажем, переписывают из отжившего формата в новый. Поэтому, полагаю, ни «облачная», ни «локальная» схема не победит, а будет выбрана какая-то комплексная модель. Даже несмотря на то, что с экономической точки зрения «облака» более оправданы, пользователям не всегда хочется вести публичную жизнь.

2009-08-10
«Некоторые примеры «облаков» в России есть»
о российских «облаках»: Конечно, в России аналогов «облаков» Amazon или Google не существует, но дата-центры строятся, дисковое пространство и процессорный ресурс предоставляются, правда не на собственной технологической базе. Вероятно, процесс создания «облаков» у нас осложнен географическим положением России. Может быть, компании, которые ведут деятельность на всей территории страны, хотели бы создавать свои облака, но региональная инфраструктура этого делать не позволяет. Хотя некоторые примеры «облаков» у нас есть, в конце концов, та же почта «Яндекса» - простейший случай «облака».

2009-08-10
Грузинское вино в Греции
Покупать грузинское вино в Греции стали только в 2007 г., а в 2008 г. Грузия экспортировала в эту страну 100 гектолитров вина на сумму $21 000. Годовой объем потребления грузинских вин на душу населения в 2008 г. составил в Греции 1 л на 1 000 человек. Население Греции составляет 11,2 млн человек. По данным Wine Institute, в 2008 г. совокупное потребление вина в этой стране составило 3,15 млн гектолитров.

2009-08-10
Грузинское вино в Швейцарии
В Швейцарии стали покупать грузинское вино только в 2006 г., и его судьба на швейцарском рынке складывается неудачно. Несмотря на то, что с 2007 г. в рамках швейцарской программы поддержки импорта (SIPPO) поставки вина из Грузии поощряются, налаживаются контакты с грузинскими виноделами, их продукция получает маркетинговую поддержку, объем грузино-швейцарской винной торговли падает. В 2008 г. Грузия поставила в Швейцарию 30 гектолитров вина на сумму $11 000 (0,4 л на 1 000 человек в год). По сравнению с уровнем 2006 г. в натуральном выражении объем его импорта упал в 5 раз, в денежном - в 3 раза. Население Швейцарии составляет 7,5 млн человек. По данным Wine Institute, в 2006 г. совокупное потребление вина в этой стране составило 2,7 млн гектолитров.

2009-08-10
Грузинское вино в Болгарии
На протяжении последних четырех лет Болгария занимает 21-е место в Европе по объему закупок грузинского вина. В 2008 г. Грузия поставила в эту страну 30 гектолитров вина на сумму $13 000 (прирост по сравнению с 2005 г. в 2,2 раза в натуральном выражении и в 3 раза в денежном). При этом совокупное потребление вина в Болгарии, в которой проживает 7,6 млн человек, по данным Wine Institute, составляет 1 535 000 гектолитров (2006 г.). Объем потребления продукции грузинских виноделов на душу населения составил в Болгарии в 2008 г. 0,004 гектолитра на 1 000 человек. Это означает, что только один из примерно 2 000 болгар раз в год выпивает бутылку грузинского вина. В 2008 г. в пользу грузинской стороны завершился судебный процесс между службой патентов Болгарии и министерством сельского хозяйства Грузии. Местный арбитраж запретил выпускать в Болгарии вина с грузинскими названиями «Хванчкара», «Киндзмараули», «Ахашени», «Цинандали» и «Мукузани».

2009-08-10
Снимите с работников кандалы
Импровизированный эксперимент | Не так быстро | День на пляже | Почему это работает В большинстве компаний сотрудники, непосредственно работающие с клиентами или участвующие в производственном процессе, обладают крайне ограниченной свободой принятия решений. Специалистов по продажам, операторов колл-центров, офис-менеджеров и рабочих конвейера обычно связывают многочисленные спущенные сверху предписания, «передовые практики» и стандартные рабочие инструкции. Однако невозможно построить гибкую организацию, не предоставив прежде определенную свободу действий сотрудникам. Чтобы организация могла быстро приспосабливаться к изменениям и вводить инновации, людям нужно право оспаривать прецеденты, «терять» время, выходить за привычные рамки, экспериментировать, рисковать и отдаваться своим увлечениям. Любопытно, что самые гибкие социальные системы - демократия и рынки - дают наибольшую свободу своим участникам. В демократическом обществе вам не нужно чье-либо разрешение, чтобы создать новую политическую партию, опубликовать политически окрашенную статью или организовать массовую акцию протеста. А на открытом рынке люди могут делать приобретения и вкладывать деньги так, как им нравится. По сравнению с типичной корпоративной махиной эти системы явно недостаточно управляемы. Стандарты, регламенты и правила - это важно, ни одна организация не может существовать без них. Проблема в том, что управляющие (и бюрократы в государственном секторе) заинтересованы, скорее, в том, чтобы расширять, а не сокращать свои распорядительные полномочия. Больше правил - значит больше областей, которые надо контролировать, а это, в свою очередь, гарантирует занятость и дает больше власти. Стремление все контролировать похоже на снежный ком - годы идут, и количество правил и инструкций неумолимо растет. Вот почему старые организации обычно более косные, чем новые - некогда гибкие умы и мускулы со временем обрастают тяжелым панцирем из правил и предписаний. Только представьте себе, какова должна быть степень контроля в организации, которая вскоре будет отмечать 150-летний юбилей - в каком-нибудь почтенном учреждении, скажем, в Bank of New Zealand. BNZ был создан как дочернее подразделение National Australia Bank 148 лет назад, но, как ни странно, стал примером успешного делегирования полномочий. ИМПРОВИЗИРОВАННЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ Все начиналось довольно просто. В июне 2007 года Крис Бэйлисс, генеральный управляющий BNZ по розничным услугам, посетил филиал банка в центре Крайстчерча. Было утро, начало десятого, и банк еще не открылся, но возле него уже выстроилась длинная очередь. Обычно подразделения BNZ открываются в 9 утра, но дело было во вторник, а по вторникам и средам у сотрудников проходили тренинги, и филиал начинал работать только в 9.30 - отсюда и очередь. В BNZ часы работы определяются корпоративной политикой, и все 180 филиалов, от Инверкаргилла на юге до Кайтайа на севере, придерживались одного графика. Очередь продолжала расти, и Крис обратился с вопросом к Сью Иден, управляющей филиала: «Если бы Вы были владельцем этого подразделения, то открылись бы и перенесли тренинг на другое время?» «Конечно, - ответила Сью. - Посмотрите на улицу!» Крис нахмурился. Руководитель филиала хотела обслужить клиентов, но политика банка сдерживала ее. «О’кей, - решился Крис, - Вы сами будете выбирать, когда открываться и закрываться, но не ждите от меня дополнительных средств на новых сотрудников или обучение». Управляющая сразу же согласилась, и Крис ушел, не представляя, что только что совершил маленькую революцию. За несколько дней новость о нарушении привычного распорядка распространилась по всей розничной сети BNZ. Вскоре Криса завалили просьбы от менеджеров со всей Новой Зеландии - казалось, все до одного хотели получить те же прерогативы, что и филиал в Крайстчерче. Письма наводнили электронный ящик Криса, и он обратился за помощью к своему коллеге, Блэру Вернону, который занимал должность генерального управляющего по маркетингу. В банке считалось, что вопросы о часах работы связаны с «брендом и качеством обслуживания клиентов», а это была сфера компетенции Блэра. Подростком Блэр делал гамбургеры в McDonald’s, и компания разрешала ресторанам, работающим по франшизе, самостоятельно решать, когда открываться и закрываться. Решив, что то, что работало в McDonald’s, может сработать и в BNZ, Блэр позволил руководителям филиалов самим определять часы работы. В Такапуне, небольшом пригороде Окленда, BNZ стал первым банком, который работал по утрам в воскресенье. Это позволило подразделению обслуживать тысячи человек, приезжавших на местный сельскохозяйственный рынок. На лыжных курортах Южного острова руководители филиалов предпочли работать до позднего вечера, чтобы лыжники могли воспользоваться услугами банка, проведя целый день на склонах. Управляющие многих банков, расположенных в центре города, решили синхронизировать часы работы с графиком близлежащих магазинов, а не других банков. За полгода почти 95% из 180 подразделений BNZ изменили часы работы. НЕ ТАК БЫСТРО Если управляющие филиалов спешили воспользоваться обретенной свободой, то многих в головном офисе пугала потеря контроля. Хотя менять что-либо было уже поздно, Крису и Блэру пришлось бороться с сотрудниками главного управления, которые считали перемены чересчур поспешными, если не безрассудными. Как правило, при подготовке изменений такого масштаба проводят тщательную оценку рисков, и право голоса получают все департаменты. Крису и Блэру было непросто отстоять свои поспешные действия. Они вовсе не хотели избежать обычного процесса принятия решений - их просто засыпали просьбами управляющие, желавшие последовать примеру подразделения в Крайстчерче. В отделе кадров опасались, что профсоюз банковских работников Новой Зеландии, Finsec, поднимет шум, выступая против любых изменений, связанных с продлением рабочего дня или необходимостью работать по выходным. Другие беспокоились, что руководители филиалов решат сократить рабочий день, и это может негативно отразиться на степени удовлетворенности клиентов и бренде в целом. У отдела риск-менеджмента тоже был повод для беспокойства. В BNZ были подробные инструкции насчет того, когда должны открываться подразделения, и выемка наличных из сейфа должна была производиться точно по графику. Учитывая это, как можно позволять управляющим работать «столько, сколько им кажется нужным»? Свои возражения были и у IT-отдела. Как правило, айтишники занимались крупным ремонтом, когда филиалы закрывались. Что если филиал будет работать в непривычное время, а в информационной системе банка произойдет сбой? Были проблемы и с корпоративным маркетингом. Старшие сотрудники этого отдела, ответственные за бренд, беспокоились, что неразбериха с расписанием испортит репутацию банка, славящегося своим постоянством и надежностью. А от руки написанные объявления о новых часах работы? Они выглядят жалко. Хотя многие возражения были в большей степени «политическими», нежели практическими, некоторые имели под собой основания и помогли скорректировать правила. Был разработан шаблон для того, чтобы управляющие филиалов могли с легкостью распечатывать табличку с часами работы их подразделения. Служащим напомнили, что они все равно должны подчиняться правилам безопасности банка и не могут делать ничего, что угрожало бы безопасности сотрудников. Кроме того, от руководителей филиалов потребовали, чтобы они советовались с другими сотрудниками подразделения прежде, чем вносить изменения в график работы, - новые часы должны были одобрить все служащие филиала. Это позволило снять возражения профсоюза BNZ. Как он мог сопротивляться, если новые часы работы были установлены самими сотрудниками, а не навязаны руководством? «Все поняли, что если вы обращаетесь с людьми как со взрослыми, они ведут себя как взрослые», - говорит Блэр. ДЕНЬ НА ПЛЯЖЕ Хотя Крис никогда не боялся операционного Армагеддона, он признает, что отменить сделанные изменения уже нельзя. «Конь сорвался с привязи», - говорит он о начавшемся в BNZ процессе делегирования полномочий. Управляющие филиалов понимают, что новая политика была результатом импровизированного эксперимента и стихийного движения, а не работы узкой группы людей и тщательно проработанной программы. Чувствуя это и зная, с каким энтузиазмом Крис и Блэр относятся к продвижению инноваций снизу вверх, руководители филиалов взяли инициативу в свои руки и стали воплощать другие нестандартные идеи. Пока одна из самых забавных - «банк на колесах». Блэр объясняет: это банк, который чем-то похож на тележку мороженщика. Он такой небольшой, что его можно прицепить к автомобилю. Пока на протяжении нескольких месяцев идея прорабатывалась, один из филиалов произвел фурор, выкатив такой трейлер на пляж на Новый год. Сотрудники в футболках с символикой BNZ надували воздушные шарики. Вскоре вокруг них уже бегали дети, за которыми еле поспевали родители. Пока собиралась толпа, служащие банка организовали барбекю и спустя некоторое время стали раздавать жареные сосиски, болтая с потенциальными клиентами о последних продуктах BNZ. Отдел кадров опасался, что кто-то может подумать, что банк эксплуатирует сотрудников, заставляя их работать в Новый год, или нарушает санитарные нормы, занимаясь приготовлением сосисок, однако Крис и Блэр смотрят на произошедшее более позитивно. Они считают, что банк на пляже - отличный пример того, что могут сделать вдохновленные сотрудники, если им дана свобода экспериментировать. «Если бы мы потребовали от них этого, этого бы никогда не случилось. Но это была их идея, и никто не подумал просить разрешения», - говорит Крис. ПОЧЕМУ ЭТО РАБОТАЕТ Как BNZ удалось дать сотрудникам дополнительную свободу действий и в то же время сохранить дисциплину и получать прибыль? Ответ начинается со стимулов. Обычно в филиале BNZ работают от четырех до семи сотрудников: управляющий, несколько операционистов и пара специалистов по продажам, или консультантов. Каждый управляющий получает оклад и премию за выполнение финансовых целей подразделения - как правило, это 10% от базовой зарплаты. Кроме того, управляющий получает 10% прибыли, заработанной сверх плана. Консультанты получают премии в зависимости от того, какие продукты они продают, - например, кредитные карты или страховые полисы. Кроме того, в банке действует командная поощрительная схема, в рамках которой учитываются показатели продаж и степень удовлетворенности клиентов. Защищая переход на гибкие часы работы, Крис неоднократно говорил, что «для сотрудников нет ничего хуже, чем работать, когда жизнь в городе замирает, или закрываться, когда вокруг полно народа». Второй компонент децентрализованной системы контроля в BNZ - это данные, много данных. «Если вы наделяете людей дополнительными полномочиями, но не даете им информацию, они бродят в темноте», - говорит Блэр. Поэтому в 2004 году было решено дать каждому сотруднику ясное представление о финансовых результатах банка. В ежедневных отчетах о прибылях и убытках публиковалась подробная информация о расходах, доходах и прибыли каждого филиала - все это в разбивке по продуктам и услугам. В этом нет ничего удивительного за исключением того, что в большинстве банков руководители филиалов не получают настоящих отчетов о прибылях и убытках. Вместо этого они видят синтетические счета управленческого учета, которые дают лишь приблизительное представление о рентабельности филиала. Кроме того, у управляющих редко есть подробная информация о результатах других филиалов. Такие неполные данные позволяют топ-менеджерам из головного офиса своевольно менять поощрительную систему и требовать от филиалов, которые и так показывают хорошие результаты, работать еще лучше. BNZ, напротив, обеспечивает управляющих своих филиалов четкой картиной финансового состояния подразделения: они знают даже стоимость привлеченных средств - показатель, который сильно влияет на прибыли и убытки подразделений. Имея в распоряжении информацию, руководители подразделений получают большую свободу в принятии решений - и несут ответственность за результаты. Например, управляющий может принять решение о выдаче выгодного кредита со скидкой, чтобы завоевать нового клиента, но этот заем останется на балансе филиала, принося прибыль или убытки, пока не будет погашен. «Это удивительно, - говорит Блэр. - Если избавиться от (опеки) головного офиса и дать людям точную информацию об их результатах, они быстро смекают, что хорошо работать тогда, когда можно заработать!» У сотрудников BNZ есть стимулы, информация и свобода, которыми обычно располагает владелец малого бизнеса. В результате, большинство из них не чувствуют себя наемными работниками, которые с нетерпением считают время, оставшееся до конца рабочего дня; они владеют долей в реальном бизнесе - и ведут себя так, как если бы он был их собственным. Резюмируя изменения, Блэр рассказывает о произошедшем с ним случае. «Я проходил с детьми мимо одного из наших филиалов в воскресенье утром, и мой сын сказал: «Пап, двери банка открыты». И я подумал: «Тьфу, кто-то забыл закрыть их». Но потом я заглянул внутрь и увидел, что банк работает. Никого не заставляли дежурить в воскресенье, но пришли даже сотрудники из других банков, чтобы поменяться часами. Одна мама работала в воскресенье, потому что хотела взять отгул в среду. И до меня дошло: никто в головном офисе даже не знает, когда работают филиалы». «Право начинать рабочий день тогда, когда хочется, возможно, не самое большое наше достижение, но оно самое символичное, поскольку говорит нашим людям: мы доверяем вам и на самом деле наделяем вас полномочиями», - добавляет Крис. O’кей, все это не новость, и единичный случай отказа от привычной политики сам по себе вряд ли изменит судьбу BNZ. И все же эта история показательна. Спросите себя: сколько правил в моей компании существует, только чтобы сохранить видимость того, что ситуацию контролирует головной офис? Сколь многие из них обеспечивают стандартизацию в ущерб гибкости и оказывают минимальное влияние на результаты, если вообще оказывают? Оригинал этого материала

2009-08-10
Грузинское вино в Бельгии
На протяжении последних четырех лет Бельгия занимает 15 - 16-е место в Европе по объему закупок грузинского вина. В минувшем году Грузия поставила в Бельгию 100 гектолитров вина на сумму $504 700 (прирост по сравнению с 2005 г. в 1,8 раза в натуральном выражении и в 2 раза в денежном). Объем потребления грузинских вин на душу населения в Бельгии в 2008 г. - 10 л на 1 000 человек в год. При этом совокупное потребление вина в этой стране, где проживает 10,6 млн человек, по данным Wine Institute, составляет 2,78 млн гектолитров (2006 г.). Грузинское вино известно в Бельгии уже более ста лет. В 1907 г. на международной винной выставке в Бельгии дегустационное жюри единогласно присудило продукции грузинских виноделов высшие награды - Grand Prix, золотую медаль и жетон бельгийского короля Леопольда II. В 2007 г. бизнес-совет Евросоюз-Грузия - некоммерческая организация грузинских и европейских компаний - организовала в Брюсселе две дегустации грузинских вин. После этого некоторые из них были включены в винные карты The Thon Hotels - одной из бельгийских гостиничных сетей, а «Напареули» компании «Долина Телиани» стало первым грузинским вином, которое было включено в каталог «Винный гид покупателя - 2008» (ежегодно в него попадает 300 наименований лучших вин).

2009-08-10
Грузинское вино в Италии
В Италии покупать грузинское вино стали только в 2007 г. В 2008 г. Грузия поставила в Италию 300 гектолитров вина на сумму $130 900. Объем потребления грузинских вин на душу населения в 2008 г. составил в Италии 0,4 л на 1 000 человек в год. Совокупное потребление вина в Италии, в которой проживает 59 млн человек, по данным Wine Institute, составило 26 млн гектолитров (2006 г.).

2009-08-10
«КИТ Финанс» и ГПБ в июне взлетели синхронно
о росте объемов РЕПО на ММВБ: Как свидетельствует отчетность «Газпромбанка» и «КИТ Финанса» (форма 101), в июне их активность на рынке РЕПО была «синхронно» высокой. Оборот «КИТ Финанса» по сделкам РЕПО составил 700 млрд рублей, оборот «Газпромбанка» - около 800 млрд рублей.

2009-08-10
«Все зависит от законодательства»
о законодательстве: Все зависит от того, как власти страны относятся к игорному бизнесу. Например, в Туркмении и Киргизии хорошее законодательство. А вот в Латвии оно достаточно тяжелое - например, иностранные инвесторы не могут владеть более 49% в компании, открывающей казино. Кроме того, высокая стоимость лицензии, большие налоги, ограничение по количеству оборудования (игорные столы и автоматы). Так что каждую страну нужно исследовать отдельно.

2009-08-10
«Планируется создать всю необходимую инфраструктуру»
о проекте «Казино»: Рассматривается вопрос о строительстве на побережье озера Иссык-Куль огромного игрового комплекса, так называемого «Казино». В этом же регионе планируется создать всю необходимую инфраструктуру, включая международный аэропорт. Заинтересованность в этом проекте проявили правительство Москвы, а также неназванные канадские инвесторы.

2009-08-10
«Россияне заметны уже давно»
о россиянах в Белоруссии: Игорный бизнес в республике разрешен. Сейчас правительство хочет использовать запрет в России и Украине, чтобы привлечь освободившиеся деньги. Например, планируется сделать огромный игровой центр в зоне аэропорта «Минск-2», похожий проект был озвучен властями Витебска. И активно присутствие российского игорного бизнеса в стране стало ощущаться примерно год назад, когда представители компаний из Москвы начали вести переговоры об аренде или покупке помещений для открытия казино и залов игровых автоматов. Уже открылось казино «Шангри Ла». И если грамотно организовать процесс привлечения инвесторов, то возможность развить этот сектор экономики в стране есть. Лас-Вегас и Макао тоже на пустом месте начинали строиться. Пока же туристическая инфраструктура развита слабо.

2009-08-10
«Были перспективны Украина и Белоруссия»
о работе в соседних странах Из соседей, до введения запрета в России, наиболее интересными странами были Белоруссия и Украина. Ехать недалеко, инфраструктура развита, большой спектр заведений. Причем, именно Украину многие участники нашего рынка рассматривали как альтернативу России и собирались развивать бизнес там. Но вот не срослось. Осталась только Белоруссия, где чуть ли не на уровне Лукашенко приглашались российские компании приезжать и открывать бизнес.

2009-08-10
Второй Великой депрессии не будет
Рано радоваться | Не депрессия | Видимая рука государства | Преимущества единоначалия Итак, похоже, что второй Великой депрессии не будет. Что же спасло нас? Ответ - «большое правительство». РАНО РАДОВАТЬСЯ Хочу пояснить: экономическая ситуация остается ужасной, на самом деле, она хуже, чем многие могли представить еще недавно. С начала рецессии страна потеряла 6,7 млн рабочих мест. Если же учесть, что нужно устраивать на работу тех, кто только входит в трудоспособный возраст, - а таких людей все больше, - то получается, что нам недостает около девяти миллионов рабочих мест для сохранения занятости на предкризисном уровне. При этом поворота к лучшему на рынке труда пока не произошло: небольшое снижение уровня безработицы в прошлом месяце могло быть связано со статистической погрешностью. Мы еще не достигли того момента, когда можно будет сказать, что ситуация действительно начала улучшаться. Пока все, чему можем радоваться, - это признаки того, что она ухудшается медленнее, чем раньше. Но, несмотря на все это, последние макроэкономические данные показывают, что экономике удалось на несколько шагов отойти от края бездны. НЕ ДЕПРЕССИЯ Несколько месяцев назад вероятность падения в эту бездну казалась крайне высокой. Паника на финансовых рынках в конце 2008 года была такой же сильной, как и паника в банковском секторе в начале 1930-х, а ключевые экономические индикаторы - показатели мировой торговли, глобальное промышленное производство, даже котировки акций - какое-то время ухудшались так же быстро, как в 1929 - 1930 годах или даже быстрее. Однако в 1930-х тенденция оставалась нисходящей, а на этот раз кажется, что падение прекращается по прошествии всего лишь одного кошмарного года. Что же спасло нас от полного повторения Великой депрессии? Ответ почти наверняка связан с изменившейся ролью правительства. Возможно, наиболее важные достижения правительства во время этого кризиса связаны не с тем, что оно сделало, а с тем, чего не сделало: в отличие от частного сектора, федеральное правительство США не стало урезать расходы, несмотря на сокращение доходов. (Правительства штатов и округов - это другая история). Налоговые поступления существенно уменьшились, но пенсии выплачиваются; страховая программа Medicare, как и прежде, покрывает расходы на медицинские услуги; федеральные служащие, от судей до егерей в национальных парках и военных, продолжают получать зарплату. Все это поддержало экономику, когда она оказалась в беде, в то время как в 1930 году, когда федеральные расходы были существенно меньше в процентном отношении к ВВП, этого не произошло. И это означает, что дефицит бюджета, который считается плохой вещью в нормальное время, пошел на пользу сейчас. ВИДИМАЯ РУКА ГОСУДАРСТВА Помимо автоматических стабилизаторов сыграло роль и то, что правительство приняло меры по поддержке финансового сектора. Вы можете возразить (я бы тоже это сделал), что спасение финансовых компаний можно и нужно было организовать лучше, что налогоплательщики заплатили слишком много, а получили слишком мало. И все же можно испытывать недовольство и даже злиться из-за того, как выручали финансовые компании, и вместе с тем надо признавать, что без этой поддержки было бы намного хуже. Дело в том, что в этот раз, в отличие от 1930-х, правительство не стало занимать позицию невмешательства, когда произошел коллапс банковской системы. И это - еще одно объяснение того, почему не наступила вторая Великая депрессия. Последний - возможно, последний и по значимости, но все равно важный момент, - это предпринятые правительством меры по оздоровлению экономики. С самого начала я утверждал, что Закон об оздоровлении американской экономики и реинвестировании в нее, то есть антикризисный план Обамы, был недостаточно масштабным. Тем не менее, заслуживающие доверия оценки свидетельствуют о том, что сейчас трудоустроено примерно на миллион больше американцев, чем было бы без этого плана (со временем это число будет расти), и что стимулы сыграли важную роль в том, что свободное падение экономики остановилось. В итоге, правительство сыграло решающую роль в урегулировании экономического кризиса. Рональд Рейган был неправ: иногда проблемы создает частный сектор, а решает - государство. ПРЕИМУЩЕСТВА ЕДИНОНАЧАЛИЯ И неужели вас не радует, что сейчас правительство возглавляют люди, которым не претит роль правительства в экономике? Мы не знаем, какой была бы экономическая политика администрации Маккейна и Пэйлин. Но мы знаем, что говорят оппозиционеры-республиканцы: их требования сводятся к тому, чтобы правительство перестало защищать экономику от потенциальной депрессии. Я говорю не только о сопротивлении стимулирующим мерам. Ведущие республиканцы хотят убрать и автоматические стабилизаторы. В марте Джон Бейнер, лидер республиканского меньшинства в Палате представителей, заявил, что раз семьям приходится нелегко, «пришло время и правительству затянуть пояса и показать американскому народу, что мы все понимаем». К счастью, его совет проигнорировали. Я до сих пор крайне обеспокоен состоянием экономики. Боюсь, что до сих пор велика вероятность того, что безработица еще долго будет оставаться высокой. Но мы, похоже, избежали худшего: полная катастрофа теперь кажется маловероятной. Благодаря тому самому «большому правительству», объединяющему сейчас законодательную и исполнительную власти в США. Оригинал статьи

2009-08-10
«Специализированных игорных туров операторы не предлагают»
о целенаправленных поездках в казино: Специализированных «игорных» туров сейчас нет, но при желании на рынке можно найти продукт, связанный с игорным бизнесом. Но его предлагают не туроператоры, а принимающая сторона. Например, некоторые отели Болгарии, в которых работают казино, предлагают вернуть постояльцам стоимость визового сбора (а это 35 евро) игровыми фишками. Так что говорить, что ограничение деятельности игорного бизнеса в России как-то повлияло на турпоток нельзя. Люди едут в конкретную страну отдохнуть, и если для них актуально поиграть в казино - организуют это самостоятельно, без турфирм.

2009-08-10
«Создание еще одного оператора экономически нецелесообразно»
о законопроекте о национальной платежной системе: Государство должно стоять над всеми участниками рынка, разрабатывать правила игры и создавать нормативную базу, заботиться о том, чтобы у всех участников рынка были одинаковые условия. Это обеспечит создание конкурентной среды. Если же говорить о создании еще одного оператора, целесообразность этого предложения вызывает сомнения. Если бы это происходило 15 лет назад, когда не было инфраструктуры и рынок еще не сложился, тогда, конечно, необходимость была бы очевидна. Сейчас же, когда рынок сформировался и каждый его участник выполняет свою функцию, экономической целесообразности в создании еще одного оператора, еще одной надстройки - нет.


(C) Свидетельство о регистрации Эл NoФС77-35629 от 17 марта 2009 года.
Пользовательское соглашение
В избранное