Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Slon.ru - деловые новости

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 53 RSS
←   Июль 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
12.07.2009
02:17:15
17:17:11
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://slon.ru/
Открыта: 28-05-2009

Автор
Павел

Статистика

53 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

<<Репутации инвестбанков был нанесен очень сильный удар>>


     slon.ru
2009-07-30
«Репутации инвестбанков был нанесен очень сильный удар»
Западные инвестбанкиры, еще в середине 90-х облюбовавшие Россию в качестве полигона для своих амбициозных стратегий, теперь остались без дела. Мировые рынки капитала еще долго будут закрыты для российских компаний, а реструктуризация чужих кредитов - хотя и денежное, но не самое легкое и приятное занятие. При этом собственные проблемы не дают покоя: во всем мире банки пересматривает стратегию и избавляются от непрофильных активов. О том, что делают в России американские инвестбанкиры из Citigroup, рассказывает управляющий директор, председатель глобального банковского департамента Citi в России Иракли Мтибелишвили. Свернутый бизнес | Государство в кармане | Новые спреды | Привлекательные отрасли | Четыре продукта | Скука прошла СВЕРНУТЫЙ БИЗНЕС - Как вы пережили кризис? - Пережили непросто. Уровень рыночной активности резко упал практически во всех сферах нашей деятельности, начиная с андеррайтинга выпуска долга, акционерного капитала или гибридного капитала, и завершая простыми синдикациями. Падение носит, не сказал бы, что катастрофический характер, но все-таки оно достаточно серьезное. Что касается выпусков акций, то они сократились в разы. - Там разве вообще что-то есть? - Есть. Недавно Alliance Oil выпустил гибридный инструмент в виде конвертируемых бумаг и продал акции. Evraz Group - то же самое. Но все это касается публичных компаний, которые решают вопросы своей структуры капитала за счет выпуска акций или конвертируемых инструментов. Что, в принципе, рынком приветствуется, потому что инвесторам нравится идея покупать акции уже известных эмитентов. Ведь рынок IPO несет в себе существенно больше рисков для инвесторов: новые компании, новый менеджмент, инвесторы их не знают, соответственно, - рискованно. И этот рынок практически мертв. А там, где компании путем выпуска решают конкретные проблемы и решают их убедительно, с точки зрения инвестиционного сообщества, то этот рынок жив и активен. Целый ряд российских компаний, за исключением некоторых секторов, таких как, например, недвижимость, способен вполне на рыночных условиях выпустить сейчас акции. Другое дело, что им этого не хочется делать, или они не видят необходимости. Не хочется - понятно, по каким причинам. Потому что уровни капитализации, соответственно, цены - очень низкие, ключевые собственники боятся размытия своей доли. Может быть, кредиторы не так сильно давят и т.д. - Падение активности для вас должно было обернуться резким сокращением бизнеса и, значит, масштабными увольнениями. - Уровень падения рыночной активности в разных секторах отразился по-разному, но везде он был значительным. Как результат, естественно, падение доходов в целом для индустрии. И естественно, сидеть и ничего не менять в этой ситуации, - глупо. Но у нас с кризисом совпала достаточно важная для нас внутренняя реорганизация. Не только в России - она носит глобальный характер. Это объединение корпоративного и инвестиционного банка. Инвестиционный банк, которым я раньше руководил, продавал три продукта: выпуск акций и гибридных инструментов, слияния и поглощения и стратегическое финансирование, т.е., фактически, финансирование для целей слияния и поглощения. И у нас был корпоративный банк с таким же набором людей и с теми же клиентами, некая параллельная структура, который продавал выпуск публичного долга, синдицированное кредитование, кредитование с использованием гарантий экспортных агентств и пр. Правда, при этом вместе с репутационными рисками брал на себя еще и кредитные риски. Идея объединения заключалась в том, что достаточно неразумно иметь две организации, фактически, очень похожие друг на друга, общающиеся с одними и теми же клиентами, но продающие разные продукты. Конечно, между ними, в общем и целом, было много кооперации и до этого объединения, но мы решили устранить дублирующие функции, и, в результате, было создано ключевое подразделение группы по работе с институциональными клиентами, которое называется Global Вanking. Теперь в рамках Global Вanking мы работаем со всем тем набором продуктов, который были и у инвестиционного, и у корпоративного банка. В рамках этого, были ли у нас сокращения? Да, были. Но, четко привязать это к кризису нам тяжело. Большая часть увольнений произошла в рамках реорганизации. К тому же я никогда не был сторонником больших команд. Даже на пике деловой активности в инвестиционном банке в России работало всего 15 человек, включая и старших, и младших, и среднего уровня банкиров. Наша команда, пожалуй, была самой малочисленной среди крупных игроков, работающих в России. У нас было всего два управляющих директора, включая меня. И я довольно осторожно относился к ее расширению, так как знаю насколько волатилен наш бизнес. - А как же аналитики? - Аналитика - это часть брокериджа. - Но любой инвестбанковский продукт сопровождается его описанием, и нужны аналитики, способные подготовить инвестиционное заключение для клиентов. 15 человек - очень мало. Кто же писал аналитические записки и презентации? - Своих аналитиков, занимающихся исследованиями рынка ценных бумаг, мы не можем задействовать ни в коем случае. По условию нашего соглашения с федеральными властями США. После скандала с Enron и телекоммуникационными компаниями были установлены очень жесткие требования в отношении взаимодействия брокериджа вместе с аналитическим подразделением с инвестиционным банком. А с проспектами и презентациями мы работаем не одни. Над любым проектом задействовано не больше 3 - 4 человек из Москвы, плюс 3-4 человека из Лондона. Максимальный состав рабочей группы - 8 - 10 человек. Используем наши ресурсы полностью. - То есть вы хотите сказать, что кризис и проблемы у Citigroup не привели к сокращениям? - Привели. Но эти сокращения стали результатом не столько того, что наш бизнес сжался, и мы были вынуждены сбалансировать наши доходы и расходы, сколько внутренней реорганизацией. Именно в рамках объединения мы единовременно уволили около 25% сотрудников. ГОСУДАРСТВО В КАРМАНЕ - Реструктуризация кредитов теперь тоже под вами? - Начнем с того, что нам не так много кредитов надо реструктурировать. Наверно, надо отступить на шаг назад и сказать, что, несмотря на достаточно активное использование собственных ресурсов, мы старались и стараемся пользоваться ими достаточно умно. В том смысле, что пытаемся держать на наших книгах как можно меньше. Даже если выступаем организаторами синдицированного кредита, мы довольно часто стараемся минимизировать ту часть кредита, которую берем на себя и, по возможности, перекладываем риски на плечи других кредиторов. Мы заставляем наш капитал работать больше, чаще. В итоге, мы подошли к этой ситуации с портфелем кредитов, по которым у нас нет особых проблем. Он очень сильно сконцентрирован на компаниях, где доминирующую роль играет государство. Я понимаю, что вам все рассказывают эту историю, но наша книга существенно меньше. - Очевидно, что у Citi давно проблемы начались. - Совершенно верно. Проблемы у нас начались существенно раньше, чем у других. Поэтому по мере того, как мы прожили 2008 год, мы эту книгу сокращали, сокращали и сокращали. И когда мы подошли к очень острой фазе кризиса, то наша позиция была на 50% меньше той, которая была в конце 2007 года. Но даже то, что было на тот момент в абсолютных цифрах, - довольно небольшие величины. - Мы говорим о московском «Ситибанке» или о глобальном Citi? - У нас нет деления. Мы идем по клиентам. Если заемщик находится в России, то неважно, кто, в конечном итоге, выступит его кредитором - Citi в Лондоне или в Бахрейне. - Кто же ваши чудесные заемщики? - Мы не можем раскрывать их имена. - Большой список? - Нет, небольшой. - Какой кредитный портфель на Россию сейчас у Citi? - Мы не раскрываем эти цифры. - Порядок хотя бы? Десятки миллиардов? - Нет, несколько. - Если у вас так мало кредитов, и все они в основном выданы госкомпаниям, то, значит, в российскую стройку вы не залезли? - Нет. И никогда. И не могли туда залезть. - Ритейл? - Ритейл - совсем другая история. Но мы не так велики в ритейле. - Значит, все-таки что-то есть? - В какой-то момент мы были большими кредиторами «Х5 Retail Group». - Все закрыто? - Они выплатили нам. Сделали ту сделку, ради которой кредитовали. Если вы помните, был выпуск акций приблизительно на $1 млрд в апреле прошлого года. Первая и последняя сделка до недавнего времени на рынке акционерного капитала. НОВЫЕ СПРЕДЫ - Понятно, что у Citi была своя стратегия. В том числе потому, что кредитный портфель сжимался. Но в любом случае, когда в России был потребительский бум, строительный бум, все банки лезли во все щели и старались профинансировать как можно больше многообещающих проектов. Не говоря уже про металлургов и всех прочих экспортеров. Потом приключился кризис. Потом вдруг вылезли скелеты из шкафа в виде заложенных и перезаложенных акций. Обвал рынка и падение спроса на продукцию обесценили обеспечение и сделали невозможным прогнозирование будущих потоков. Поначалу все надеялись, что все можно как-то реструктурировать и решить проблему. Но теперь многие решили махнуть рукой. Ваша ситуация непонятна, какой вообще бизнес здесь может быть? Пара сделок с акциями на весь рынок, крошечный кредитный портфель. Какие перспективы? Если бы у вас была куча денег, которые некуда было бы девать... - Деньги есть. И вопрос не в том, что нет денег. Другое дело, что, с одной стороны, их объем сократился существенным образом, а другой, - мы стараемся подходить [к формированию портфеля] более стратегически. Имеется в виду, что за те деньги, которые есть сейчас, мы ищем более высокой доходности, чем это было в прошлые годы. Раньше, совершенно верно, никогда никто особо не задумывался о том, способен ли банк за свои деньги выдавать кредиты. Возможности были практически неограниченными. Соответственно, кредиты были сильно коммодитизированным бизнесом, очень сильно. Сейчас мы в некоем смысле видим возвращение кредитов ближе к концу 90-х. Долг становится стратегическим, каким он был тогда. И объемы его уменьшены. Поэтому там, где мы используем наш капитал, мы пытаемся заработать на нем существенно больше, чем раньше. - Сколько? - Каждый раз по-разному. - В прошлом какая доходность была? - Она всегда отличалась в зависимости от заемщика. Помните, какие были спреды? - Да и на комиссиях можно было столько заработать... - Спреды и комиссия сейчас существенно выше. Я бы сказал, что комиссии, в общем и целом, увеличились в два - три раза минимум. А спреды даже для самых хороших заемщиков, если это не какие-то субсидированные деньги, выросли в 5 - 10 раз. Уже нет такого, чтобы «Газпром» занимал под LIBOR + 40 базисных пунктов, как это он мог делать раньше. Сейчас он занимает под LIBOR + 350 - 450 базисных пунктов. Поэтому да, количество капитала сокращается, но комиссии растут. Это первое. Второе. Раньше провайдерами капитала были все, кому не лень. Наша бизнес-модель предполагает, что капитал - это драйвер всех остальных услуг, которые мы можем предложить. Я говорю, прежде всего, о корпоративном обслуживании. У нас есть подразделение - Global Transaction Services, которое обеспечивает компаниям полное автоматизированное управление ее финансовыми ресурсами. Это очень важная, стабильная часть нашего бизнеса, которая даже в кризис растет органическим образом. В дополнение, у нас большой инвестиционный банк, продающий интеллектуальный капитал. Поэтому для нас баланс и способность дать компании денег в долг - это возможность продать им все прочие услуги, которые не несут кредитного риска. - Концентрация на госкомпаниях - это тоже часть стратегии? - Просто они оказались наиболее стабильными заемщиками. Не все, конечно, крупнейшие. Как результат, наиболее приемлемые кредитные риски. Не только для нас, для всех инвесторов. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЕ ОТРАСЛИ - Какие отрасли вас сейчас привлекают? - По-прежнему, нефть и газ. Нам очень нравится фармацевтика, но ее здесь мало. Частично телекомы. - А металлурги? - Металлургическая отрасль очень сильно попала под удар, с точки зрения ее кредитного профиля. У нас есть очень важный клиент в этом секторе. С довольно большим кредитом. Но трудно себе представить, чтобы у нас был аппетит на увеличение кредитного риска в этом секторе. В целом, потребительский сектор нам нравится. Другое дело, что у некоторых игроков в нем достаточно проблематичная структура баланса. Слишком много долгов. Единственное, пожалуй, исключение - «Магнит». У остальных есть достаточно большие кредиты, которые погашаются если не в этом году, то в следующем. И не совсем очевидно, как компании их погасят, если не будут привлекать акционерный капитал. - Но это же общая проблема. Очень же многие закредитованы. - И да, и нет. «Магнит» достаточно хорошо развивался без того, чтобы иметь безумно рисковый долговой портфель. - А в сделке Evraz вы участвовали? - Нет. - Вам не кажется, что сейчас компании должны растиражировать эту штуку? - Не уверен. - Почему нет? Взять «Мечел». У него тоже долги большие. - Я рад за компанию, что в итоге они получили деньги, хотя они и не решили всей проблемы. Но сделка плохая с точки зрения инвестора: сейчас конвертируемые бумаги торгуются в районе 92 - 93% от номинала, а акции - на 10% ниже цены размещения. Хотя, конечно, только за счет текущего купонного дохода владельцы облигаций за 5 лет получат, грубо, порядка 36,5% плюс возможность конвертировать акции с премией в 28% к цене на момент размещения. - Разве 7% годовых - это много? Даже «Газпром» так не размещается? - В нынешних условиях, спред - нормальный. Это LIBOR + чуть меньше 700 [базисных пунктов]. - А если банкрот? - В том-то и дело. Я и говорю, что этой сделкой они решили только часть проблемы. - Ну, это первый шаг. С чего-то надо начинать. А банки вам нравятся? - Нет, не нравятся. - То есть Citi как кредитор ВТБ денег не дает? - У нас давние отношения. Мы их кредиторы и активно работаем с ними. Мы, собственно говоря, исходим из того, что за этим банком стоит государство, и что он получит столько поддержки, сколько правительство сможет ему дать. Мы можем ошибаться, но нам трудно представить, чтобы было не так. Поэтому, когда я говорю, что нам не нравятся банки, я имею в виду, что не нравится банковский сектор в целом. Непонятно, куда он движется, потому что все оказались в одной и той же яме. Только в других странах выход из этой ямы более-менее понятен, а в России - не совсем. Рост плохих долгов, рост резервов, как результат сокращение капитала, но где-то в конце этой цепочки должен быть источник капитала. В Северной Америке и Западной Европе таких источников два - государство и рынки. Инвесторы покупали банки, пусть и по бросовой цене, но покупали. Банковский сектор на Западе доминирует по объему новых выпусков акций за вторую половину прошлого года и весь этот год. Хотя, конечно, не последнее место в скупке занимали правительства соответствующих стран. В России можно надеяться только на госденьги, но рассчитывать на них могут разве что четыре - пять банков. А для остальных? Что находится в конце цепочки, и что станет источником акционерного капитала, - совершенно непонятно. - Может, деньги с Кипра придут? - Поставьте себя на место любого владельца средней руки банка. Кому интересно инвестировать в неизвестность? - На Западе тоже не все так просто. - Я не говорю, что там просто. Там понятен источник, понятно, что находится в конце процесса. - Не понятен масштаб трагедии и глубина ямы. - Да нет, понятно, что она очень большая. ЧЕТЫРЕ ПРОДУКТА - Чем вы собираетесь заниматься дальше? - Четыре вещи. Мы по-прежнему будем использовать свои ресурсы в том объеме, который у нас есть. Кстати, я думаю, что наш баланс останется стабильным в этом году и в следующем. То есть мы не будем его наращивать в плане кредитного портфеля. Но мы будем продолжать его использовать для тех клиентов, с кем мы зарабатываем больше всего. Все достаточно просто. Это первое. Второе. Сделки по слияниям и поглощениям, хоть их и мало, но происходят. - Почему их немного? Ведь, вроде, у кого есть деньги, должны подобрать, что плохо лежит. - А вы не заметили, что в России сильно выросли риски? - Можно устроить промышленный шпионаж и посмотреть активы. - А кого интересует промышленный шпионаж? Здесь главное - не качество активов с точки зрения производственной деятельности, а риск огромных долгов и отсутствие источников капитала. - Но ведь остался же кто-то в деньгах? - Я таких не знаю. - [Михаил] Прохоров. У «Сургута» еще деньги есть. - «Сургут» ограничен тем, что может делать. Мы будем заниматься слияниями и поглощениями. Для нас это всегда было важным бизнесом. Мы всегда были в нем хороши, и у нас хорошая репутация, и мы будем этим заниматься. Да, мы зарабатываем не так много денег на этом бизнесе. И публичный долг постепенно станет очень подвижным. И мы будем его выпускать для больших заемщиков. Собственно, в какой-то степени мы возвращаемся в 1997 или 2002 год, когда долг был стратегическим, а круг заемщиков был ограничен 20 компаниями. Это третье направление. - А если сейчас к вам придет Mirax и попросит решить его проблемы. Вы ему откажете? - Для нас очень большой бизнес то, что мы называем liability management - управление пассивами и обязательствами. Мы очень успешно делаем это для банков и компаний. Для нас это хороший бизнес, мы на нем специализируемся. Конкретно в примере с Mirax мне трудно что-либо сказать, потому что не знаю, какова ситуация с бизнесом компании и структурой ее баланса. - Вы сказали четыре вещи, а назвали только три. Что еще? - Вот мы к этому и подошли. Это то, что мы называем liability management - реструктуризация. - А инвестиционный банковский бизнес как-то меняется после этого всего? Путь «Тройки Диалог», которая перемещается в коммерческий банкинг, для всех? - Для тех, кто выжил, да, мне кажется, другого выхода нет. Только надо делать скидку на Россию с ее спецификой. Потому что в Западной Европе после достаточно короткого перерыва, также как и в Соединенных штатах, стало очевидно, что публичный рынок акционерного капитала - живой, и им активно пользуются. И объемы на нем хорошие, не наблюдается какого-то резкого спада. Для нас же - это большой удар, потому что андеррайтинг долга и акций был очень большим бизнесом, мы на нем много зарабатывали. Сейчас его нет. Остался один долг, но в существенно меньшем масштабе. Грубо говоря, компании с рейтингом ниже инвестиционной категории были для нас большой частью бизнеса в России. А сейчас очень трудно себе представить, чтобы такого рода эмитент имел доступ к еврооблигационному рынку. - Если компании понадобится $5 млрд, вы сможете сами такое потянуть ради хорошего клиента? - Мы такие деньги никому никогда в своей жизни не давали. Даже в лучшие времена не брали на себя такого рода риски на одного заемщика. - Тогда вся ваша помощь в реструктуризации заключается исключительно в консультации и поиске кредиторов? - Да, она носит интеллектуальный характер. Ты садишься, анализируешь бизнес, способность обслуживать долг, структуру капитала и говоришь: «Дорогие кредиторы, текущая справедливая стоимость вашего актива, составляет столько-то». И эмитенту: «Ты способен реально выплатить столько-то в рамках такого-то периода». Потому что люди за это время умудрились навыпускать такие странные инструменты, что их стоимость равна нулю. - Например? - Представьте себе банк, у которого есть холдинговая компания, которая для целей приобретения этого банка в свое время выпустила кредит с капитализацией процентов и их выплатой в конце срока. Взяла эти деньги, инвестировала их в другую дочернюю компанию, купив у нее привилегированные акции, и та, в свою очередь, купила этот банк. На что могут рассчитывать держатели облигаций этого института? Очевидно совершенно, что они фактически держат акции этого банка, что он больше не является долговым инструментом. И это всего лишь один пример. Полет фантазии в предыдущие три года был очень высоким. - Как ведет себя глобальный Citi по отношению к российскому банку? Как-то ограничил свое участие? - Нет, наши проблемы носят глобальный характер, они затронули наш бизнес везде, в том числе и в России. - Закрывать представительство здесь никто не будет? - А здесь нет представительства. У нас три с половиной тысячи сотрудников здесь работает... - Могут продать. - Могут. Все что угодно могут сделать. Но наше нынешнее руководство считает, что выход из кризиса и восстановление экономики будет существенно более быстрым на новых рынках. Поэтому оно хочет увеличить здесь наше присутствие и потенциальный доход. Сейчас у Citi примерно 50% активов в Северной Америке и 50% - в остальных странах. Но идет реорганизация. Целый ряд непрофильных активов переведен в компанию, которая называется Citi Нolding. У нее свой менеджмент, своя система учета и отчетности и пр. Россия видится, по крайней мере, на данном этапе, как рынок, в который мы хотим продолжать инвестировать. И не просто хотим, а уже вкладываем. Мы сейчас работаем с ЦБ над тем, чтобы увеличить капитал российского банка. СКУКА ПРОШЛА - А вам самому нескучно сейчас? - Сейчас уже нет. Было скучно в феврале - марте. - А сейчас? - Больше активности. - То есть началось? - Да. - А бонусы выплатили? - За 2008 год да, конечно. - В полном объеме? - Ну что значит в полном объеме? Они естественно очень сильно сократились. Но мы не в том бизнесе, где отказываются от своих обязательств. Всякое бывает, но это не наш стиль. Если кому-то что-то было гарантировано, он это получил. По-другому не бывает. Есть причины, по которым многие люди здесь работают десятки лет. В нашем бизнесе есть три вещи, которые являются ключевыми средствами производства: это репутация, опыт и знания. Репутации был нанесен очень сильный удар, а опыт и знания - это конкретные люди. И эти люди имеют тенденцию уходить и приходить обратно. - Или заводить свои проекты? - Да. - Но вы не собираетесь? - Пока нет.


(C) Свидетельство о регистрации Эл NoФС77-35629 от 17 марта 2009 года.
Пользовательское соглашение
В избранное