Мои вачкасы в русском национальном капитале

Поскольку я вачкас, то переживаю не только за русский народ в целом, но и за свой малочисленный субэтнос и радуюсь его успехам. С удовлетворением узнал, что наша вачская почти артель «Труд-Вача», производящая всевозможные ножи, вилки, доски и прочую реальную продукцию, захватила свою нишу на рынке и, слава Богу, процветает вопреки всем надзирателям, контролерам и госрэкетирам. «Мы хотим быть примером для небольших российских компаний и простых россиян, стремящихся жить и работать на мировом уровне, - сообщается на её сайте. - В основе нашей уникальности – последовательность в изучении рынка, активная интеграция опыта других компаний и культура коммуникаций. Самое важное для нас – честное и искреннее отношение к делу и к себе. Наши продукты и идеи хорошо известны и востребованы на потребительских рынках России и СНГ, а в перспективе и в Мире, благодаря сильной дилерской сети. С нами комфортно реализовывать идеи».

«Продукция одного из старейших предприятий Нижегородской области вачского ОАО «Труд» - завода со 170-летней историей - нашла своих потребителей за океаном, - писал в январе 2004 года журналист Алексей Румянцев в статье «Топориком - за океан» (Покровка, 7, Нижний Новгород, январь 2004, № 2 /109/). - Сразу несколько наименований топоров, производимых «Трудом», успешно продаются жителям США по каталогу.

Вачский завод «Труд», покоривший заокеанских потребителей, был создан в 1830 году как цех крепостного крестьянина Дмитрия Кондратова по производству ножей для резки хлеба. Маленькое производство успешно развивалось, увеличивало ассортимент производимой продукции, стало фабрикой и наконец уже в XIX веке обрело всероссийское и даже мировое признание. Кондратовские топоры и ножи ценились благодаря высокому качеству и в конце XIX века даже удостоились целого ряда высоких наград, в том числе Большой золотой медали Всемирной Парижской выставки 1889 года.

Еще в 1891 году вачская продукция успешно экспонировалась на Всемирной выставке в Нью-Йорке. Не известно, был ли ведом этот факт давнего вачско-американского сотрудничества американской фирме «Фулкрам», нынешнему американскому партнеру ОАО «Труд». Однако американская компания является потребителем продукции вачского завода уже два с половиной года.

Фирма «Фулкрам» занимается в США торговлей по каталогу. Причем каталог у «Фулкрама» специализированный: называется «Советский» и предлагает заокеанским жителям продукцию российского производства, или «а-ля рус». Нам не удалось узнать, покупают ли этот товар только ностальгирующие выходцы из бывшего Советского Союза или же оценили его и коренные американцы, однако факт остается фактом: 3-4 раза в год на вачское предприятие приходит заказ из Сан-Диего, Калифорния, и 1,5 тысячи «Кондратовских» топоров (а за год это около 6 тысяч штук) уплывают за океан.

Рассказывают, что в Калифорнии продавец позиционирует вачский товар как «сибирский таежный топор» - мол, именно при помощи таких топоров выживают в Сибири истинные сибиряки, а без них - так просто гибель. И нет калифорнийцам никакого дела, что от Вачи до Сибири еще пилить и пилить. Ну да разве же это важно, если продукция вачского завода неплохо раскупается, причем по цене раз эдак в 15 превышающей ту, по которой эти топоры продаются в России.

- У нас они от 50 до 120 рублей стоят, а там долларов 30-40 за топор в зависимости от модели, веса, размера - от полукилограммовых до почти двухкилограммовых, - рассказал нам специалист управления по экспорту предприятия «Труд» Сергей Миханов. - Ну да качество продукции у нас высокое, топорища изготавливаем на итальянском оборудовании и собственные 170-летние традиции производства, конечно, чтим.

Кстати, вачский завод не только Америку покорил, но и в России и странах СНГ продолжает оставаться одним из главных поставщиков топоров и кухонных принадлежностей на рынок. Так, «Труд» удовлетворяет до 40 процентов потребностей рынка России и СНГ в топорах. Ну а теперь еще и какую-то частичку американского рынка».

Подробный материал о вачских низовых предпринимателях подготовила Галина Щербо в статье Искусство малых форм: Даже маленькое предприятие, находящееся в глубокой провинции, способно стать успешным и богатым (Эксперт, Москва, 30 августа 2004 года, № 32 /432/):

«Собираясь в Вачу, я вспомнила бессмертные строки: "Я на Вачу ехал плача, возвращался - хохоча". На месте выяснилось, что Высоцкий воспел другую Вачу - развеселую жизнь старателей где-то на краю земли. Местным жителям не очень нравится такая путаница: они не на краю земли, и в их Ваче жизнь как жизнь. И плакать причин вроде нет, и хохотать особо не над чем.

Вачский район - самый маленький в Нижегородской области, а Вача - самый маленький райцентр: семь тысяч жителей. Рабочий поселок на зеленом речном откосе. Широта кругом и простор: говорят, это самое высокое место на всем течении Оки. Непременный Ильич в сквере на единственной площади похож на чем-то озабоченного средненького менеджера с бумагами в затекшей руке: гонора много, а толку не очень.

При попытке сфотографировать ресторан с броской надписью "Миллениум" перед нами вдруг возник хозяин заведения и напомнил о неприкосновенности частной собственности. Но пять долларов за съемку не потребовал - не дикий Запад, в самом деле. Есть в Ваче и кафе, вывеска которого - "Кафе 'Юбилейный'" - резанула глаз, но вскоре все выяснилось. Юбилейный - это год. Когда в 2000 году открывали кафе, как раз отмечали 170-летие бывшего завода Кондратовых. Так что хотя и неграмотно звучит, зато фактически верно.

Здешние места - Павлово, Вача, Ворсма, Тумботино, Казаково - еще с позапрошлого века знаменитый на всю Россию центр металлообработки. Компания вачского промышленника Кондратова, в которую входило больше десятка заводов в округе, была самой крупной в России, выпускала более тысячи видов изделий - от топоров до маникюрных ножниц. Особенно славились опасные бритвы кондратовского производства, они даже были лучше золингеновских. "На Всемирной парижской выставке 1889 года мы за свою продукцию получили Большую золотую медаль, а Solingen - только серебряную", - волнуясь, как будто посрамление немцев произошло только что, рассказывает директор местного музея.

Вачский завод "Труд" - бывшее головное предприятие Кондратовых - пережил на своем веку многое. В советские времена топоры и ложки в Париж, правда, уже не возил и с Solingen не соревновался. Во времена плановой экономики, когда на каждого жителя страны, включая стариков и младенцев, полагалось выпускать по одному 24-предметному столовому набору в год, "Труд" штамповал ножи и ложки десятками миллионов штук и был лидером отрасли. Потом оказался средним заводом переходного периода. Сегодня это растущая компания, которая без скидок на провинциальность способна работать на любых рынках. Завод "Труд-Вача" - лидер российского рынка кухонных и профессиональных поварских ножей. Один из трех ведущих отечественных производителей столовых приборов с годовым объемом продаж 10 млн долларов. Наконец, "Труд" - лучший в России по топорам.

Gut russisch Product

В середине 90-х, когда просели все предприятия отрасли, "Труд" спасла сумасшедшая идея. На соседнем заводе "Звезда", который тоже выпускал столовые приборы здесь же, в Вачском районе, был проведен первый в России процесс банкротства, после которого предприятие уже не поднялось. Та же участь могла ожидать и "Труд". Нужно было как-то отползать от края финансовой пропасти, и тогда Борис Есин, владелец завода и его гендиректор, привел в Вачу консультантов. Международная компания KPMG, из "большой шестерки" мировых аудиторских фирм, жаждала отличиться на просторах России и организовать в Нижегородской области, тогдашнем центре реформ, что-нибудь образцово-показательное. Местные коллеги предложили иностранцам: давайте выведем деревенский завод с его ножами на немецкий рынок, напомним Solingen о нашем russisch Product.

Погорячились, конечно, с немецким рынком. Однако идея увлекла заводчан, и под нее менеджеры предприятия сумели сделать много правильного: перестроили громоздкий и неэффективный управленческий аппарат, занялись маркетингом, начали улучшать качество продукции и делать заготовки по заказам немецких производителей, а главное - учили и учили персонал. С развития кадров и начался подъем завода.

Есин, инженер по образованию, знаток технологий, тоже занялся освоением управленческих премудростей и старался получить их где только возможно. Юные коллеги по разным бизнес-программам удивлялись, наблюдая Бориса Ивановича, все свободное время корпевшего над книгами: пожилой человек (пятидесятилетний Есин казался им дедом), а как тянется к новому! Борис Иванович не пропускал ни одного экономического бестселлера: покупал сразу десяток книг, раздавал своим заместителям, начальникам цехов, а потом устраивал обсуждение, проверял, что они поняли. У Есина есть даже подшивка особо ценных статей из деловых журналов, в том числе лучших статей из "Эксперта" за пять лет. Он постоянно приглашал на свой завод консультантов со стороны, чтобы с их помощью увидеть ситуацию с другого ракурса. Каждый год маленький "Труд" отправлял на обучение и зарубежные стажировки по президентской программе подготовки кадров больше специалистов, чем, к примеру, Горьковский автозавод. В общем, управленческую безграмотность Есин старался ликвидировать всеми доступными средствами.

После дефолта 1998 года завод резко увеличил продажи за счет импортзамещения. Его продукция оказалась вполне конкурентоспособной по качеству. В лучшем для "Труда" 1999 году объем продаж вырос на 80%. Но уже через год прирост составил только 30%, а в 2001 году продажи стабилизировались, но прибыль упала в два раза. Рынок стал другим. В этом году начали расти цены на металл и вместе с ними внутренние издержки завода, на рынок пришли дешевые китайские изделия, часто под марками известных европейских производителей, среди которых продукция "Труда" затерялась.

Нужна была новая стратегия развития, требовавшая перенастройки голов. Эту перенастройку Есин начал с управленческой верхушки. В совет директоров из семи человек вошли три независимых директора: бизнес-консультант Игорь Альтшулер, банкир Андрей Моров и представитель от металлургии Юлия Сластилова, начальник производства с Выксунского металлургического завода. Есин запустил этих "акул" в свою "заводь", чтобы и заводской менеджмент не дремал.

На должность директора по маркетингу Борис Иванович пригласил двадцатипятилетнего Дениса Русова, возглавлявшего тогда аналогичную службу на одном из химических предприятий области. Они были давно знакомы. Одно время Денис даже консультировал Есина по вопросам управления и относился к Борису Ивановичу с уважением и симпатией. Это не в последнюю очередь повлияло на его решение перейти на вачский завод. "Я очень хотел, чтобы Борис Иванович позвал меня к себе на завод", - признается Русов.

Через девять месяцев за счет устранения небольших погрешностей продажи у завода возросли в полтора раза, а прибыль - вдвое. И тогда Есин сделал очередной стратегический шаг: покинул кресло генерального директора и передал ключевые посты на предприятии новому менеджменту. Поначалу было сомнение: поедут ли в Вачу хорошие специалисты из Нижнего. "Заинтересуете - поедут!" - убеждал Альтшулер. И действительно поехали. Уровень зарплаты сыграл свою роль, но эти деньги надо было еще заработать - размер выплат поставили в зависимость от экономических результатов завода. Главное, пожалуй, что привлекало молодых управленцев во всей этой затее, - возможность самореализации, быстрого профессионального и карьерного роста, что им было труднее сделать в уже сложившихся компаниях с выстроенной иерархией.

- Борис Иванович, а вы разве не могли заниматься заводом? - спрашиваю у Есина.

- Я продолжаю им заниматься как собственник. Но когда конкурентным преимуществом стала скорость изменений, держать в одних руках стратегическое планирование и оперативное управление оказалось трудно, а часто и неэффективно.

Пять этапов становления завода "Труд"

1. Обучение управленческих кадров менеджменту
2. Реформа управления
3. Продуктовая стратегия
4. Рыночное сегментирование
5. Управление проектами

К "молодым да ранним" на заводе отнеслись с настороженностью: "Эти нижегородцы разгонят коллектив, разворуют завод и уедут!" Опасения людей можно понять: "Труд" - единственное крупное предприятие в Ваче, на нем работает 1200 человек, которым нужно кормить свои семьи. Ежегодно из поселка навсегда уезжает человек сто пятьдесят - главным образом молодежь. Вача стремительно стареет, пенсионеров здесь уже больше половины населения. Так что завод этот и людей кормит, и какую-то часть молодежи удерживает.

"Приходилось действовать очень осторожно, - возвращается к недалекому прошлому нынешний гендиректор Денис Русов. - О массовых сокращениях при дефиците кадров не было речи".

Лицом к клиенту

"Труд" выпускает более 500 наименований продукции. Ежегодно завод производит 1 млн штук топоров, которые составляют примерно 30% в объеме продаж и столько же в прибыли. Плюс 6 млн штук столовых и буфетных приборов, 1,5 млн кухонных и профессиональных поварских ножей. Ценовая категория широкая - от очень дешевых массовых изделий до сравнительно дорогого сегмента для кафе и ресторанов. Если топоры - классический нишевый продукт предприятия, то столовые приборы - товар для открытого рынка, на котором выше конкуренция, но и больше свободы маневра. Поэтому есть возможность диверсифицировать производство в зависимости от рынков и их состояния.

"На первом этапе задача стояла такая: развернуть завод лицом к потребителю, увеличить объем продаж и прибыль, одновременно контролируя издержки, - продолжает Русов. - Мы составили программу, ориентированную на клиента, используя простые решения и известные экономические инструменты, которые эффективно работают на любых рынках. В основе этой стратегии лежат три кита: сегментация и более детальное позиционирование продукции; умение эту продукцию продать; мотивация персонала на достижение конкретного результата".

Сегментация вначале произошла по основным товарным группам: топоры, столовые приборы, кухонные ножи. "Продуктовый этап нельзя было проскочить, - говорит Денис Русов. - Через конкретный товар мы лучше узнали своего покупателя и увидели рынки. К оценке продуктовой стратегии мы регулярно возвращаемся, чтобы понять, как на нас реагирует покупатель".

- И как же он реагирует? От какой "печки" вы начали танцевать, выстраивая отношения с потребителями?

- Первое маркетинговое исследование, а мы каждый раз, начиная новый проект, проводим анализ своего рынка, показало, что половина опрошенных готова покупать российские изделия, считая их качественными. Но если известность брэндов в целом среди потребителей не превышает трех-четырех процентов, то отечественные предприятия известны еще меньше. Продавцы в магазинах, как мы убедились, не выделяют конкретного производителя и не умеют рассказать о товаре, особенно в массовом сегменте. Торговля делала заказ, часто вообще не видя товар "в лицо": "Пришлите артикул такой-то". Три года назад на заводе не знали, каков уровень дистрибуции наших изделий, то есть распространенности в розничной торговле.

Продвигать свою продукцию мы начали, ориентируясь на продавца, - от регионального дилера, формирующего оптовые закупки, до девушки за прилавком. Того, кто из общей массы должен выделить именно наши вилки-ложки и представить покупателю.

Лояльность дилеров на рынке столовых приборов заслужить трудно, выбор у них огромный. Но они испытали настоящий шок, когда мы впервые пригласили их на конференцию, показали производство и предложили откровенно высказать все, чем они недовольны, работая с заводом. Дилеры - люди отнюдь не сентиментальные - признавались, что человеческого отношения им как раз не хватало. Первый ощутимый эффект в виде увеличения объема заказов появился, когда отношения с дилерами стали позитивными.

- Так что же, достаточно было просто поговорить по-хорошему - и успех обеспечен?

- Не только, но без этого нельзя было идти дальше. Изменились и бизнес-процессы. Традиционная система управления ассортиментом была перестроена по принципу категорийного менеджмента. В результате появилось несколько руководителей бизнес-направлений по числу товарных групп. В их руках, можно сказать, жизнь продукта: объем производства, внедрение новых изделий, повышение качества. А в ряде дилерских компаний была создана новая должность - брэнд-менеджер, представляющий интересы завода. И те и другие работают на увеличение спроса.

Брэнд-менеджер - наш человек у дилера, который работает с розницей и продвигает только наши изделия. Зарплату ему платит завод. Он подотчетен не только руководству дилерской компании, но и нам. Стараниями брэнд-менеджеров в магазинах появились наши собственные стенды с фирменным логотипом, грамотно выложенным товаром, рекламными материалами. Забота брэнд-менеджеров - поддерживать достаточный ассортимент, учить продавцов представлять новинки. Чтобы на вопрос: "А что это за ножичек такой в футлярчике?" барышня за прилавком не бурчала в ответ: "Сами не видите?", а отвечала: "А это нож грибника! Он сделан из хорошей стали и долго не затупится. Ручка какая удобная - чувствуете? А футлярчик хорошо крепится к поясу". У тех дилеров, где работали брэнд-менеджеры, продажи нашей продукции в первые два-три месяца увеличились процентов на тридцать.

- Если выгода столь очевидна, почему не у всех дилеров есть такой сотрудник?

- Так получается, что наш представитель - это "слуга двух господ", не каждому руководителю дилерской компании это нравится. У такого инструмента, как брэнд-менеджер, есть свой жизненный цикл: в каких-то компаниях эта должность только появляется, в других отмирает, но продолжает действовать сам механизм продвижения продукта. Это не единственный инструмент, есть и другие. У нас хорошо выстроена система скидок дилерам, мы предоставляем им результаты анализа рынка, необходимые для их собственной стратегии. О повышении отпускных цен предупреждаем за три месяца, чтобы они могли спланировать закупки. Степень заинтересованности дилера в сотрудничестве с заводом определяется многими факторами.

- А какие из них вы все-таки поставили бы на первое место?

- Уникальность предложения.

О пользе простых решений

Отличиться на рынках ножей и столовых приборов трудно: 80% изделий, включая продукцию мировых производителей, - это классика, а не модные дизайнерские штучки. В отличие от конкурентов, которые в большинстве своем являются "дочками" крупных металлургических заводов, "Труд" не мог себе позволить больших капиталовложений. За последние три года, кстати, здесь было модернизировано лишь 5% оборудования, но именно того, которое обеспечивало мгновенную отдачу.

Денис Русов убежден, что ориентация на клиента позволяет получить нужный результат даже при минимальных затратах:

- Многие отвергают простые решения, не веря в их эффективность. А они работают! Стоит добавить стандартному продукту чуточку новизны - и мы получаем нового потребителя. Простой пример: традиционно столовые приборы комплектуют по шесть штук каждого вида: шесть ножей, шесть вилок и так далее. Но демографическая ситуация изменилась: больших семей все меньше, одиночек все больше. Вы знаете, что по проценту одиноких людей Москва занимает второе место в мире? Это же другой способ ведения хозяйства. А молодожены - зачем им много ножей сразу? Мы стали выпускать наборы, укомплектованные минимальным количеством предметов, под конкретную категорию покупателей. Но при этом линейка одного дизайна достаточно длинная, чтобы всегда можно было докупить то, что нужно.

Или "миксты" - чего уж проще: разделочная доска с симпатичной салфеткой или с профильным ножом. Наборы для хлеба, для мяса, для овощей. Или все тот же нож грибника, который в чехольчике. Сами по себе эти продукты не являются предметом массового спроса, но они создают широту выбора. Их сочетание с традиционными изделиями создает синергетический эффект, и в результате продажи в целом возрастают.

Разрабатывая дизайн упаковки, опять смотрели на результаты опросов. Наборы столовых приборов готовы купить в подарок семьдесят пять процентов респондентов. Дарят чаще всего на день рождения, затем - по случаю свадьбы или развода: в равных пропорциях. Комплектация опять-таки может быть разной, но упаковка нужна красивая и дорогая. А вот ножи дарить не принято, поэтому упаковка для них строгая и неброская. Главное - безопасность. Мы первыми среди российских заводов применили вакуумную упаковку: начали продавать ножи в блистерах. Это такие прозрачные пластиковые чехлы на лезвие ножа. В термоусадочную пленку упаковываем топоры. Два года назад этого еще никто не делал, и мы получили более высокую маржу.

- Да уж грех не взять деньги за хорошую идею!

- Новый продукт мы всегда позиционируем по самой высокой цене, потому что потребитель готов заплатить премию производителю за дополнительные качества. Следуя логике спроса той или иной категории покупателей, дорогие, "статусные", продукты нужно делать дороже, а дешевые, "бюджетные", - еще дешевле.

- Но дешевое не может быть хорошим.

- Может. Можно снизить цену, но при этом выиграть в качестве. У нас есть, например, простецкие, но весьма ходовые овощные ножи из самого дешевого сегмента. Их отпускная цена была пятнадцать рублей, и нам никак не удавалось ее снизить. А однажды один из мастеров принес расчеты, которые показывали, что цена в производстве может составить рублей восемь-десять. Он предложил заменить заготовку из полуторамиллиметрового отечественного стального листа на более тонкую из импортной стали. Тонна такого металла обходилась дороже, а в перерасчете на единицу продукции получается дешевле, так как качество стали лучше, меньше идет в отходы при обработке.

- Возрождаете рационализаторство?

- Мы начали со снижения издержек. На нашем производстве это связано прежде всего с экономией металла, который в себестоимости занимает значительную часть. Основным инструментом стала мотивация менеджеров, которые отвечают за затратные статьи, на снижение издержек и управление затратами. Это начальники цехов, служба логистики, технические службы - тридцать человек, которых перевели на контрактную систему. При достижении определенных экономических показателей они получают очень приличную премию.

- Приличную - это сколько?

- Начальник цеха может заработать до тысячи долларов в месяц. На следующем этапе так же мотивировали мастеров, еще тридцать человек. Когда они вскрыли все свои заначки в виде сверхнормативных запасов, пришлось уже работать головой. Вот тогда и пошли рацпредложения: как снизить себестоимость, не ухудшая потребительское качество продукта. Начальники цехов и мастера увидели своего "внутреннего" клиента - продавца, который пойдет на рынок с их продуктом. Это самое важное.

Топорик для олигарха

Наладив дистрибуцию, "Труд" поставил новую цель: не просто изготовить и продать какой-то продукт, а занять определенное место на рынке. На смену продуктовой стратегии пришло рыночное сегментирование - рабочий инструмент, кухонные и столовые принадлежности для домохозяйств, то же самое для предприятий общественного питания. Появились новые доходные ниши - товары для туризма и отдыха и "бизнес для бизнеса". Определились точки роста на традиционных рынках: сектор общественного питания, спрос в котором ежегодно увеличивается на 20%, и средний сегмент продуктов для домохозяйств: "недорогие качественные изделия под российской маркой", как показал анализ рынка. Уникальность, которая на продуктовом этапе была одним из маркетинговых приемов, стала рассматриваться как главное условие развития компании.

Существует множество подходов к дифференцированию - от политики низких цен до расширения товарной линии. "Труд", вступая в новую фазу своей жизни, оказался уже настолько силен, что мог позволить себе сразу несколько подходов.

Семь средств, использованных для подъема завода "Труд"

1. Обучение менеджеров
2. Привлечение консультантов и молодых менеджеров со стороны
3. Расширение номенклатуры продукции и освоение новых сегментов рынка
4. Перестройка системы управления ассортиментом по принципу категорийного менеджмента
5. Регулярный мониторинг рынков
6. Налаживание партнерских отношений с дилерами и создание службы брэнд-менеджеров
7. Размещение заказов среди мелких производителей

Разделение столовых приборов по рыночным сегментам заставило другими глазами взглянуть на качество профессиональной и массовой линий. После чего вилки-ложки для общепита и домашних хозяйств начали отделывать по-разному. На заводе установили современную немецкую полировальную линию, оборудование для новых видов обработки - матирования, нанесения нитрид-титанового покрытия. Приборы стали устойчивее к повреждениям и респектабельнее на вид.

Выигрыш в сравнении с конкурентами "Труд" получил и за счет расширения линейки столовых и буфетных принадлежностей. Если российские предприятия выпускают от 10 до 25 предметов сервировки, то "Труд" делает 28 - от классического набора ножей и вилок до кокотниц и креманок. Ложки для комплимента - вкусного презента от шеф-повара - трех размеров. У вачского завода сегодня самая длинная линейка столовых приборов для ресторанов и кафе, и до конца этого года она увеличится еще на треть. "Небольшое кафе может начать с необходимых предметов, докупая потом все, что нужно, в едином стиле. В том числе изделия, которых раньше в профессиональной серии не было - пепельницы, подставки для салфеток, - поясняет Денис Русов. - Интерес к нам со стороны компаний, которые занимаются открытием предприятий общепита или их снабжением, резко возрос. Доля этого канала дистрибуции увеличилась с десяти до тридцати процентов".

"Самое главное - найти идею, - убежден консультант Игорь Альтшулер. - Нестандартно подойти к стандартному продукту". Кстати, нестандартный ход на заводе придумали и для упаковок. Упаковка теперь приобрела самостоятельную ценность. Эту идею подсказали другие рынки. Так, симпатичная пластиковая сумочка для разделочных досок преобразилась в дорожную "косметичку", и после изъятия доски в ней можно хранить что-то еще. Коробочка для детских столовых наборов, по сути дела, представляет собой игрушку-трансформер. Тривиальные товары в такой упаковке уходят влет.

Своя свежая идея нужна была и на консервативных рынках. Топоры - типичный нишевый продукт - всегда был "дойной коровой" завода, гарантированно принося прибыль. Таких производителей, как "Труд", который изготавливает не литые, а более прочные кованые топоры, не так уж и много. Порог вхождения на этот рынок достаточно высок: минимальные инвестиции для создания производства оцениваются в 1 млн долларов при сроке окупаемости пять-шесть лет. Игроков мало, и на рынке они существуют еще с советских времен. Сегодня вачский "Труд" и ижевский "Ижсталь" обеспечивают по 40% спроса на топоры. Остальное - продукция более мелких российских производителей и несколько процентов импорта. На этом рынке сложившаяся дистрибуция: все производители распределены между продавцами, конкуренция вялая.

Другая сторона медали нишевого продукта - очень трудно существенно увеличить количество покупателей и, соответственно, объем продаж. Казалось, предприятие достигло на этом рынке предела. "Я предложил: сделайте, ребята, топорик для олигарха, - вспоминает Игорь Альтшулер. - Через какое-то время мне принесли новый топор: 'Для олигарха пока не получилось - это прототип'".

Ход мыслей оказался правильным: вместо прежних восьми базовых моделей "Труд" сегодня выпускает 30 видов топоров - больше, чем любой российский производитель. За счет новизны и качества завод имеет 25-процентное ценовое преимущество перед конкурентами. Кроме того, поместив топоры в линейку рабочего инструмента, чего не делают конкуренты, "Труд" объединил два схожих по целевой аудитории и системе дистрибуции рынка и за два последних года увеличил объем продаж втрое.

Маркетинг: заход сбоку

Новое позиционирование классического продукта и выход на новые рынки стали возможными с возникновением кооперации "Труда" с другими производителями. Так возникло направление B2B. "Труд" выполняет производственные заказы для других предприятий: изготавливает клинки для ножей, столовые ножи, которые выходят на рынок под торговой маркой других фирм, ручки для слесарно-монтажного инструмента.

А сотрудничество с местными павловско-вачскими кустарями открыло просто золотую жилу, считает Денис Русов: "Сейчас у нас в объеме продаж десять процентов продукции не собственного производства, а то, что мы заказали у других производителей и продаем под своей маркой. Год назад мы этим еще не занимались".

- А что интересного вы нашли у кустарей?

- Наши местные ремесленники - традиционные поставщики рынка металлоизделий. Они делают, к примеру, садово-огородный инвентарь: веерные грабли, разные мелкие штуковинки, на которые сейчас большой спрос. Самостоятельно продвигать свой товар кустари не умеют, и возможностей для этого у них нет. Мы взялись продавать их продукцию. Когда у тебя не один топор в ассортименте, а широкая гамма продуктов, рынок это хорошо воспринимает.

Изделия кустарей не всегда были высокого качества, их преимущество - скорость: придумали - сделали. В этом мы с ними не можем конкурировать. Но, включая их товар в свою цепочку, мы влияем и на его качество.

Кроме того, мы размещаем у частников заказы на рабочий инструмент и другие изделия по своему дизайну. Если мы сами не можем что-то быстро сделать, найдем того, кто сможет, а мы, зная потребителя, ему этот товар доставим. Такая политика год назад позволила заводу запустить огромный ассортимент товаров для туризма и отдыха. Это интересный, ясный рынок, объем которого ежегодно увеличивается вдвое. Кое-что для него мы и раньше делали, но не было полной линейки. Сейчас за счет кооперирования мы предлагаем более ста видов изделий и за год увеличили объем продаж в этом сегменте вдвое, а к концу этого года продажи должны вырасти еще в три раза.

Сейчас смотрим, как мы можем кооперироваться с Выксунским металлургическим заводом. Там есть цех по производству товаров народного потребления. Он выпускает уникальный продукт - вилы. Два завода таких в Европе, один из них - в Выксе. Такому гиганту, как ВМЗ, не очень интересно ломать голову над тем, как продать вилы. А с нами у него может сложиться проект.

Бизнес вместо завода

Сегодня продукция "Труд-Вача" широко представлена в торговой сети. Уровень дистрибуции по разным товарным группам составляет 47-52%, у ближайшего конкурента этот показатель вдвое ниже. Задача на ближайшие три года - вывести предприятие из разряда мелких производителей на уровень средних торгово-маркетинговых компаний, увеличив вдвое - минимум до 20 млн долларов в год - объем продаж и подняв рентабельность с нынешних 13 до 26%.

- Для этого нужно сделать из завода бизнес, - говорит Денис Русов. - Между этими понятиями нет знака равенства. Завод - это стены, станки, оборудование. Можно сколько угодно загружать станки, но с точки зрения бизнеса, то есть эффективности, влияния на рынок, стоять на месте. Идеолог позиционирования Джек Траут, кажется, так сказал: "Недвижимость - это место, бизнес - это дифференциация. Важно отличаться от всех остальных независимо от того, что вы продаете".

Мы научились формулировать бизнес-идеи, работать с потребителем. Надо, чтобы и внутренняя организация компании соответствовала стоящим перед ней задачам.

Управление бизнес-направлениями оправдало себя на стадии работы с ассортиментом. Теперь, когда рыночное позиционирование становится все более сложным, на заводе переходят к управлению проектами.

- До этого многие мероприятия, даже по сути правильные, уходили в никуда, - поясняет Игорь Альтшулер. - Год назад, к примеру, мы разработали семнадцать процедур менеджмента качества - тогда они просто легли в стол, потому что были слишком общими. Для всех и ни для кого. А сейчас оказались востребованы. В проектной работе все предельно конкретно: сроки исполнения, бюджет, технологии, ответственный. На каждое "надо" есть свой вопрос "зачем?". Каждое действие отслеживается с точки зрения целесообразности. Это позволяет выстраивать абсолютно рациональное производство с прогнозируемым конечным результатом.

Появилась, правда, другая опасность: проектов становится слишком много, пора уже оптимизировать их, выделяя наиболее перспективные и быстро закрывая малоэффективные, чтобы опять не размазывать ресурсы ровным слоем.

- Как насчет того, чтобы выйти на европейский рынок со своей продукцией - есть такой проект?

- А мы уже начали поставлять топоры на рынки Восточной Европы - в Польшу, Чехию, Болгарию, Венгрию, - отвечает Денис Русов. - Но для завода это, скорее, имиджевый проект, который должен продемонстрировать, что наше качество вполне конкурентоспособно. Зарабатываем мы в России, и внутренний рынок на ближайшие несколько лет дает нам достаточно возможностей для развития».

Принесли мне проспект-каталог ОАО «Труд-Вача» на дом в Москве. Рад за земляков. Буду покупать не у китайцев, а только у них. Мы, вачкасы, любых китайцев за пояс заткнем – без похвальбы, абсолютно уверен! Только бы скинуть проклятое наше "чудище обло, озорно, стозевно и лаяй".