[Digest] АКУ от Сергея Лебедева

Друзья! Вот мои скромные обзоры.

Вернуть все.
Станет ли человек, находящийся в здравом уме и доброй памяти, открывать счет
в банке, который стоит на грани банкротства?
Например, в 2004 году в 15 человек открыли в Промэксибанке(которому оставался
месяц до отзыва лицензии) новые счета. Подавляющее большинство новых клиентов
были сотрудниками охранного предприятия другой организации, а именно - ВИП-банка,
который держал часть своих средств в Промэксибанке.
Вип-банк незамедлительно перевел средства со своего счета на счета охранников.
Механизм предельно прост. После того, как банк признается банкротом, частные
вкладчики получают приоритетное право на возврат своих денег (так как становятся
кредиторами первой очереди). Это означает, что конкурсный управляющий обязан
сначала выплатить все долги им, и только потом перейти к остальным.
Многие фирмы предпочитают держать свои средства в малых банках, где отношения
могут строиться на принципах клиентелизма, кумовства и дарообмена.
Но, к сожалению, малые банки обладают одним очень существенным недостатком: достаточно
частой потерей лицензий. Известно, что с сентября 2004 года Центральный Банк
лишил права деятельности около 90 банков с совокупными активами в 50млрд. рублей,
что составляет 0,5 % активов всей банковской системы Российской Федерации. Что
любопытно, в основном лицензия отзывалась из-за грубых нарушений закона (об "отмывании"
денег и обналичивании), а не экономических затруднений.

Так как же сохранить деньги компании, если у банка проблемы? Строго говоря, если
платежи заморожены, то вернуть свои средства неимоверно сложно. По мнению автора
статьи, начинается игра без правил, в которой дело доходит до нарушений действующего
законодательства, уничтожения документов или подтасовки данных.

Итак, первым и самым безобидным способом является перевод денег на счет физического
лица.
Андрей Сергеев, конкурсный управляющий "Диалог-Оптима" утверждает, что зачастую
"ровно за день до отзыва лицензии в банк приходит некий гражданин и открывает
шесть счетов", на которые иногда "поступает 10-20 млн. рублей".
Плюс подобного механизма заключается в том, что мало кто из конкурсных управляющих
станет его оспаривать. Но, строго говоря, есть вполне серьезные основания полагать,
что подобные сделки могут быть обжалованы в суде. В спешке люди часто не соблюдают
формальных процедур и делают ошибки (например, не уплачивают налоги, необходимые
в подобных случаях). Впрочем, далеко не все судьи станут обращать внимания на
такие мелочи, как утверждает один их конкурсных управляющих.
Вторым способом является такой оригинальный механизм, как договор цессии. Организация,
желающая вернуть свои деньги, находит заемщиков банка и добивается от него переуступки
права требования.
Например, Украинский АвирЗАЗбанк смог вернуть посредством договора цессии около
1,8 млн. долларов межбанковского кредита (а банком, в котором средства могли
пропасть, был уже упоминавшийся "Диалог-Оптима").
По мнению конкурсного управляющего банка "Павелецкий" Карена Мартирасова, "руководства
банка всегда стремится выполнить обязательства перед определенными клиентами".
Председатель правления АвтоЗазбанка Владислава Байрака рассказал в интервью журналистам
Forbes, что "российский банк не смог вернуть деньги, поэтому "отдал" <+.> одного
из своих заемщиков", с которым они "поработали".
Этот метод удается использовать многим кредиторам. Как отметил один из управляющих,
главным является наличие у клиента дара убеждения и конкретных предложений. В
таком случае, крайне высока вероятность того, что банк благосклонно к нему отнесется,
даже если этот клиент появился в банке впервые. Согласно экспертным оценкам,
подобное происходит в каждом втором банке. Яркими представителями этого являются
Союзобщембанк и "Национальный капитал", чьи лицензии были отозваны в 2005 году.
Однако следует знать, что, в принципе, и договор цессии может быть оспорен в
суде. Дело в том, что, переуступая заемщиков или активы, банк нарушает права
граждан, удовлетворяя требования одних кредиторов в ущерб другим. Исход таких
процессов предсказать крайне сложно. На сайте ACB можно найти информацию о том,
что агентство пыталось оспорить ряд договоров, 10 требований были удовлетворены,
а 6 были оставлены без внимания. Сделка "Диалог-Оптима" и "АвтоЗазБанка" была
оспорена в суде, но к каким-либо результатам это не привело. Как отметил председатель
правления АвтоЗазБанка Владислав Байрака (уже упоминавшийся в тексте), они получили
деньги, а судиться могут вечно.
Рекомендации
Что следует знать, выбирая банк для обслуживания компании?
1 Познакомиться с владельцами банка. Если они не управляют бизнесом, то это тревожный
сигнал.
2 Удостовериться, что среди высшего менеджмента и в Совете Директоров работают
профессиональные финансисты
3 Выяснить, что является источником дохода для банка. Если это всего один или
два клиента, то с банком лучше не иметь дел
4 Изучите отчетность банка. Помните, что это открытая информация, раскрываемая
Центральным Банком. Важно, чтобы в отчетности не было больших оборотов по кассе(это
может свидетельствовать, что банк злоупотребляет "обналичкой").
5 Выясните, прошел ли банк в систему страхованию вкладов? Если да, то вероятность
его банкротства стремится к нулю. Впрочем, учтите, что такой банк может в принципе
не работать с физическими лицами.
Третьим способом является взаимозачет требований. Это возможно в том случае,
если не только банк должен компании, но и компания должна банку. Согласно мнению
управляющего "Диалог-Оптима" Андрея Сергеева, подобные действия также нарушают
очередность кредиторов, но суд может признать эту сделку действительной. Например,
компания "Русский текстиль" предъявила банку "Павелецкий" требования на сумму
своего долга и провела взаимозачет в одностороннем порядке. Управляющий "Павелецкого"
банка рассказывает, что они пришли, когда банк не работал, предъявили при свидетелях
депозитные сертификаты и векселя, зафиксировали это при свидетелях и получили
право на взаимозачет требований в одностороннем порядке.

На основе этих методик формируются еще более изощренные технологии и схемы. Однако
только один способ является законным: войти в реестр кредиторов и ждать.
Компания "Макс", что потеряла в банке "Павелецкий" примерно 12 млн.рублей по
сей день ожидает выплат. В целом, как отмечает автор, все больше агентов экономической
деятельности удовлетворяются цивилизованным банкротством.

Взаимодействие арбитражного управляющего и саморегулируемой организации арбитражных
управляющих.

СРО АУ - организация, целью деятельности которой является регулирование деятельности
арбитражных управляющих. Согласно закону о банкротстве, членство в этой организации
является обязательным для кандидатуры арбитражного управляющего. Иными словами,
лицо, не числящееся в данной организации, не может претендовать на роль арбитражного
управляющего. Но Конституция Российской Федерации утверждает свободу вступления
в какое-либо общественное объединение и пребывания в нем.
Таким образом, возникает вопрос конституционности данного требования. Конституционный
суд рассмотрел данный вопрос и пришел к выводу, что, коль скоро СРО АУ наделены
публично-правовыми функциями, то членство в них является определенной гарантией
законности деятельности арбитражных управляющих. Следовательно, принцип, установленный
статьей 30 Конституции Российской Федерации, здесь неприемлем. Более того, предполагается,
что человек, вступающий в объединение, избирает для себя соответствующую профессию.
Из этого следует, что данная норма закона о банкротстве не может рассматриваться
как запрет на профессиональную деятельность.
Согласно закону, СРО АУ имеет следующие функции:
1. Обеспечение соблюдения своими членами законодательства Российской Федерации
и правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего
2. Защита прав и интересов своих членов
3. Обеспечение информационной открытости процедур банкротств
4. Содействие повышению профессионализма своих членов
Согласно постановлению Конституционного Суда, создание государством СРО АУ и
отказ от лицензирования деятельности арбитражных управляющих, означает, что государство
перекладывает на эти организации часть своих публично-правовых функций.
Любопытен тот факт, что СРО АУ являются негосударственными объединениями. По
мнению автора, создание СРО АУ осуществлено в рамках административной реформы,
проводимой в Российской Федерации. Вектором деятельности этой реформы является
ограничение вмешательства государства в экономическую деятельность субъектов
предпринимательства, в том числе посредством развития саморегулируемых организаций.
Автор отмечает, что саморегулируемые организации могут существовать не только
в сфере банкротства.
Есть правоведы, которые считают, что, помимо членов СРО АУ должны действовать
самостоятельные арбитражные управляющие. Они являются сторонниками так называемой
бинарной системы арбитражных управляющих. Автор опровергает эту точку зрения
как несостоятельную.
Российское законодательство не содержит общего определения понятия саморегулирования
и не предусматривает каких-либо общих функций, задач, которые свойственны саморегулируемым
организациям. Исходя из указанного выше федерального закона, автор делает вывод,
что основной функцией СРО АУ является обеспечение соблюдения ее членами законодательства
Российской Федерации и правил деятельности профессионального арбитражного управляющего.
Действительно, законодатель установил, что СРО АУ обязана контролировать профессиональную
деятельность своих членов. Однако в этой же норме установлены и границы такого
вмешательства: СРО АУ контролирует своих членов только в плане соблюдения требований
Закона о банкротстве и норм профессиональной деятельности арбитражного управляющего.
Строго говоря, законодатель не называет контроль деятельности арбитражных управляющих
функцией СРО АУ. Однако автор выводит эту функцию из обеспечения соблюдения членами
СРО АУ законодательства и правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего.
К сожалению, в законе не указаны конкретные механизмы осуществления контроля.
Из ряда других норм следует, что одним из способов контроля является проведение
проверки деятельности арбитражных управляющих.
Другими механизмами могут считаться непосредственно изучение отчетов, составленных
арбитражными управляющими о своей деятельности.
В уставе СРО АУ можно предусмотреть обязанность членов данной организации предоставлять
отчет о ходе или результатах процедуры банкротства.
Возникает вопрос: как может СРО АУ повлиять на деятельность своих членов? Согласно
закону о банкротстве, организация вправе подать в арбитражный суд ( с ходатайством
об отстранении от участия в деле о банкротстве такого управляющего), если в действиях
(или бездействии) арбитражного управляющего были установлены нарушения означенного
нормативного акта.
Но встает новая проблема: что делать СРО АУ, если в действиях ее члена было обнаружено
нарушение иных нормативных актов Российской Федерации? С одной стороны, функцией
данной организации является контроль исполнения ее членами законодательства Российской
Федерации. С другой стороны, законодатель четко указывает, что в арбитражный
суд СРО АУ вправе обратиться только в случае выявления нарушений закона о банкротстве.
Из этого следует, что в иных случаях СРО АУ не в праве обращаться в арбитражный
суд.
Но СРО АУ может применить меры дисциплинарного характера, вплоть до исключения
нарушителя из своих членов (о чем СРО АУ обязана уведомить арбитражный суд).
По мнению автора, для эффективной деятельности СРО АУ необходимо законодательно
закрепить требования к персоналу СРО АУ, а именно - наличие лиц с высшим экономическим
и юридическим образованием.
Автор критически относится к идее ультраминималистской роли государства в регулировании
экономической жизни. По его мнению, невозможно передать все функции государства
частным субъектам, ибо последние не обладают многими механизмами реализации этих
функций (в том числе, механизмом принуждения). СРО АУ обязана рассматривать жалобы
на действия своих членов, исполняющих обязанности арбитражных управляющих. Но
подобные жалобы рассматривает и арбитражный суд, который обладает более серьезными
механизмами реализации этой функции. Автор усматривает в этом ошибку законодателя.
Иной функцией СРО АУ является защита прав арбитражных управляющих в суде. Однако
можно констатировать неэффективность данных механизмов на практике. Иллюстрируя
свой тезис, автор приводит ряд судебных прецедентов.
По мнению автора, необходимо серьезно проработать законодательство об арбитраже:
расширить полномочия СРО АУ и устранить неэффективные нормы. В частности, необходимо
наделить СРО АУ более широким спектром функций по защите прав арбитражных управляющих,
исключить из числа функций СРО АУ обязанность рассматривать жалобы и сделать
СРО АУ лицом, участвующим в деле о банкротстве.

О циклических колебаниях в эконномике
Теория циклических колебаний появилась в 19ом веке благодаря трудам Сэя, Рикардо,
Сисмонди и Мальтуса, пытавшихся объяснить причины кризисов. Ученые пришли к выводу,
что кризис происходит из-за недостаточного потребления, создающего излишек производственного
дохода.
Дальнейшее развитие тема кризисов получила в работах К.Жюгляра и К.Маркса. Собственно,
Жюгляр и ввел понятие цикла и разделил его на три периода: процветание, кризис
и ликвидацию. Он считал, что кризисы происходят в среднем раз в 7-11 лет, обосновывая
это денежным обращением и банковскими кредитами.
Свой вклад внес К. Маркс, обосновавший неизбежность кризисов в капиталистической
экономике. А.Маршал объяснял существование кризисов кредитно-денежными отношениями
в обществе, а российский ученый М.Туган-Барановский обращал внимание на взаимосвязь
отраслей (утверждая, что кризис одной отрасли формирует неэффективный спрос в
другой). Основой процветания он считал инвестиции.
Н.Кондратьев стал автором концепции длинных волн, длящихся 55-60 лет.
Й.Шумпетер ставил во главу угла инновации, которые выводят экономику из равновесия
и провоцируют "бум" в сфере капиталовложений. Фаза процветания сменяется рецессией-
попыткой вернуться к равновесию. Тем не менее, обычно это заканчивается впадением
экономической системы в депрессию.
Д.М.Кейнс создал совершенно новую модель равновесия, акцентируя внимание на стимулирование
инвестиций. Он подчеркивал роль государства в экономическом росте страны. Он
вводит понятие мультипликатора, показывающего корреляцию между уровнем инвестиций
и ростом национального дохода.
П.Самуэльсон и Д.Р.Хикс дополнили концепцию акселератора концепцией мультипликатора.
Крайне любопытными являются работы нобелевских лауреатов Р.Лукаса(1995), Ф. Кидланда(2004)
и Э.Прескотта(2004). Р.Лукас разработал теорию рациональных ожиданий, постулировавшую
роль ошибок ожидания в деловом цикле, а лауреаты 2005 года создали теорию цикла,
основанного на стохастических шоках.
Нобелевский лауреат 1986 Ф.Модильяни ввел в пятидесятых годах двадцатого века
понятие жизненного цикла. Его предположение состояло в том, что потребление в
конкретный период времени зависит не от текущего дохода, а от дохода в течение
всей жизни: индивиды планируют распределить потребление наилучшим возможным образом
на всю жизнь.
Очень важен тот факт, что существует корреляция между стадией жизненного цикла
и доходом индивида. Из этого следует, что его стратегия потребления детерминирована
стадией жизненного цикла.
Раз речь идет об индивиде, то такими стадиями являются детство, молодость и
т.п.
По мнению автора, установить, кто первым спроецировал эту модель на уровень фирм,
весьма затруднительно.
Сам он отводит решающую роль научной деятельности американского экономиста И.Адизеса.
Ученый выделяет следующие стадии в жизни предприятия: выхаживание - младенчество-юность-расцвет-стабильность-аристократизм-бюрократизм-смерть.
Другие теоретики, не отходя от методологии Адизеса, выделяют иные фазы: рождение,
зрелость и развитие.
Предприятие отождествляется с биологическим организмом, который обречен на неминуемую
смерть (ликвидацию). Это очень напоминает трехфазный цикл Жюглара, за тем исключением,
что под ликвидацией ученый понимает ликвидацию последствий кризиса.
По мнению автора, трактовка цикла предприятия, предложенная И.Адизесом, противоречит
теории циклов, развиваемой классиками экономической науки. Дело в том, что схема
жизненного цикла предприятия есть в действительности полуцикл.

Рождение
Зрелость
Смерть
A
B
Современная модель жизненного цикла предприятия
















По мнению Адизеса, предприятие проходит цикл от точки `A до точки B, где и завершает
свое существование. Сторонники данного течения не предусматривают возможности
продолжения дальнейшего пути предприятия.
Разумеется, существует масса примеров предприятий, которые быстро прекращают
свое существование. Тем не менее, есть огромное количество предприятий, которые
не только не умерли, но даже не состарились. Следовательно, предприятие подчиняется
иным законам, нежели биологические организмы.
Автор выражает свое недоумение по поводу употребления биологических терминов:
существуют вполне конкретные понятия экономической науки и нет нужды их заменять
чем-то другим. Например, "молодость" и "расцвет" в экономической теории называются
ростом, а "старение"- спадом.
По мнению автора, гораздо более обоснованным и убедительным выглядит употребления
понятия делового цикла, вместо предлагаемого Адизесом жизненного цикла.
Очевидно, что количественные показатели деятельности предприятия в динамике могут
либо увеличиваться, либо снижаться, либо оставаться неизменными. Логично, что
процесс развития предприятия можно представить стадиями роста, стабилизации и
спада, при чем стадия стабилизации будет находиться в двух частях - между стадиями
роста и спада и между стадиями роста и спада.

I
II
III
IV
Стадии развития делового цикла.
I- рост, II-1ой стабилизации, III- спада, IV- второй стабилизации























Такой подход отвечает общей теории циклов. Исходя из того, что процессы на предприятии
протекают значительно быстрее, чем в масштабах национальной экономики, автор
предлагает не выделять в деловых циклах в период роста стадии восстановления
и процветания, а в период спада- рецессии и депрессии. Стоит отметить, что, впрочем,
такая схема не будет адекватно отражать деятельность предприятий сезонного характера(для
них более приемлема двухстадийная схема, основанная на колебаниях роста и спада).

Стоит отметить, что состояние предприятий в каждой из стадий в научной литературе
не рассматриваются.

Лидерство в условиях кризиса. Готовы ли повести за собой людейв сердце шторма
Автор предлагает рассмотреть три ситуации:
Ситуация#1
Ваш работник только что возвратился из командировки, где заразился какой-то страшной
инфекцией. Часть персонала боится, что их выставят на улицу, большинство же опасаются
за свое здоровье и хотят взять отпуск. Но все они нужны вам для разработки плана
дальнейшего развития компании. Как вы поступите?
Ситуация#2
Технические проблемы на вашей фирме привели к тому, что произошел незначительный
выброс токсических веществ. Поломка была быстро устранена, но часть посетителей
и работников, вероятно, подверглись воздействию этих веществ. Ответственность
лежит целиком на компании: вовремя не была устранена неисправность.
В прошлом году произошел аналогичный случай.
Если вы заявите об инциденте, то, скорее всего, это станет серьезным ударом по
репутации компании. Но, если вы сокроете факт утечки ядовитых веществ, то последствия
могут быть несоизмеримо хуже. Какой путь вы изберете?
Ситуация#3
На вашем производстве произошло два взрыва. Как вы поступите: закроете производство
в качестве меры предосторожности или вы поступите как-то иначе?

В каждой из этих ситуаций требуется сделать "решающий выбор". Информация всегда
неверна, слухи расползаются быстро и принятие правильного решения - вопрос жизни
и смерти. После вас будут строго судить за это решение и вынесут вердикт: превосходный
лидер или посредственный менеджер.
Каждый кризис рушит ваши планы. Единственным ответом на подобный вызов может
быть здравомыслие лидера и, как показывает практика, антикризисное планирование.
Военные, врачи и все те, кто защищают наши жизни, должны быть специально обучены.
Они оттачивают свои навыки и повышают уровень профессиональной компетентности.
Каждый менеджер знает, кого оповестить в случае кризиса, кто станет членом антикризисной
команды. Но готов ли он принимать решения? Готов ли он взять на себя ответственность
за свои действия?
Автор выделяет две главные задачи лидера- наступление и защиту. Можно сравнить
бизнес с футболом, где нужны не только нападающие, но и защитники с полузащитниками.
Защита материальных и нематериальных активов является важнейшей функцией лидера.
Организация не сможет существовать без персонала, репутации, брэнда, интеллектуальной
и физической собственности. Кризис ставит их существование под угрозу и ваша
задача - защитить их.
В качестве председателя правления организации Крайсис Менеджмент Интрнэйшнл
(Crisis Management International) автор статьи помог многим компаниям сделать
правильный "решающий выбор", который спасал жизни, брэнды и карьеры. Приобретенный
опыт позволяет ему утверждать, что самым главным и самым важным в деле противостояния
кризису является подготовка.
Но необходимо помнить, что кризис развивается нелинейно и мешает все карты.
Предположим, кто-то въехал на машине в ваш офис. Вы принимаете решение, но внезапно
обнаруживается, что это был ваш сотрудник, чем-то вами обиженный. Вы принимаете
новое решение, но и его приходится отменить: вы только что посмотрели репортаж,
где было сказано, что это сотрудник неоднократно угрожал вашей компании и страдал
алкоголизмом, о чем вам было прекрасно известно.
Возвращаясь к вопросу о подготовке, автор констатирует тот факт, что основные
приготовления к кризису связаны с тактическими вопросами ( например, план эвакуации
персонала и других действий). Нерешенной проблемой является неоправданно низкое
внимание к стратегическому уровню, подготовке высшего менеджмента, который принимает
решения высшего порядка.
Целенаправленная подготовка кризисных лидеров является витальной. Но именно этот
жизненно важный компонент и отсутствует в корпорациях. Преобладает установка,
что "менеджеры являются умными и опытными руководителями и им платят, чтобы они
принимали трудные решения". Это убеждение также нелепо, как если бы спортивная
команда заявила, что они настолько талантливы, что не нуждаются в тренировках.
Автор проводит серьезную компаративистику кризисных лидеров и антикризисных управляющих
и сводит их характеристики в таблицу.

Антикризисное управление
Кризисное лидерство
Реагировать
Предвидеть
Краткосрочное планирование
Долгосрочное планирование
Внимание к процедуре
Внимание к принципам
Узкий фокус
Широкий фокус
Тактика (реализация)
Стратегия (конструирование будущего)

Кризисное лидерство требует высокого уровня мастерства, жизненно важного для
спасения компании. Кризисный лидер должен уметь распознавать признаки приближающегося
кризиса задолго до его наступления, прогнозировать преднамеренные и непреднамеренные
последствия решений, предугадывать, какое воздействие окажет кризис на заинтересованных
лиц и умело оценивать воздействие кризиса на активы фирмы.
Для лидерства в условиях кризиса более важна ваша личность, нежели ваши знания.
Армия США определяет три базовых компонента лидерства как "быть, знать и делать".
Автор считает, что для кризисного лидерства они приобретают особую важность.
"Быть"- это ваш психологический тип. "Знать"- это ваши навыки и ваши профессиональные
знания. "Делать"- это непосредственно ваши действия; то, что вы предпринимаете
в условиях кризиса.
Автор предлагает использовать эту модель для разработки стиля поведения кризисного
лидера.
Каким должен быть лидер?
Лидер должен заботливым или казаться таковым. Согласно исследованиям Центра кризисных
коммуникаций, это свойство лидеров важнее всех остальных. Если лидер не обладает
этим свойством, это негативно отразится на людях. Разумеется, под заботливостью
следует понимать не столько чувства, сколько совокупность стилей поведения, которые
внушают заинтересованным лицам, что лидер и компания помнят про их неизменные
интересы и заботятся о них.

Что лидер должен знать?
У лидера должно быть видение того, как выйти из кризиса. Не обладая таковым,
он не сможет повести за собой людей в трудные времена.

Что должен делать лидер?
Самым главным является двусторонняя коммуникация. Это и умение воспринимать
поступающие сведения, и навык общения с заинтересованными лицами.
В конце статьи автор предлагает простую методику запоминания: коснитесь своего
сердца, глаз и рта и повторите про себя: "Забота, видение и коммуникация". Это
одна из рекомендаций, которую его центр дает менеджерам, желающим быть эффективными
кризисными лидерами.

Это сообщение номер 226 было разослано для 23 подписчиков
Модератор Anatoliy D. Popko - uncle-tol***@n*****.ru
Правила дискуссионного листа: http://subscribe.ru/catalog/economics.school.spadigest/rules
"Информационный дайджест "Мир управления""