[Digest] мои обзоры по разделу стратегический менеджмент
Майкл Портер спрашивает и отвечает: почему хорошие менеджеры разрабатывают плохие
стратегии?,
автор Майкл Портер (Michael Porter Asks, and Answers: Why Do Good Managers Set
Bad Strategies?
by Michael Porter) //, 1 ноября 2006
Согласно мнению Майкла Портера, директора Гарвардского института стратегии и
конкуренции,
ошибки при создании корпоративной стратегии случаются во многом из-за того, что
в ряде случаев
менеджеры учитывают лишь формальные показатели развития компании, например, стоимость
её акций.
Ещё одним базовым тезисом данной работы является уверенность автора статьи в
том, что достичь
успеха можно путем детальной проработки стратегии своей компании, основанной
на принципе
уникальности позиционирования на рынке. Именно нахождение своей уникальной рыночной
ниши
позволит компании стать по-настоящему успешной. Когда Портер только начинал заниматься
вопросами
стратегического менеджмента компаний, он исходил из веры в то, что большинство
проявляющихся
изъянов в стратегии вызваны внешними факторами (такими, как технологические изменения
или новые
потребительские предпочтения). Однако сейчас автор говорит: <<после 25-30 лет
исследований я могу
сказать, что очень многие, если не большинство стратегических ошибок исходят
изнутри. Компания
сама доставляет себе неприятности>>.
Деструктивная конкуренция
М. Портер отмечает, что ошибочное понимание природы конкуренции многими менеджерами
приводит
к неправильному формулированию стратегических установок. Многие компании постулируют
свои
стратегические цели следующим образом: быть лучшими в своей сфере, лучшими в
каждом аспекте
ведения бизнеса, начиная от производства и заканчивая маркетингом. Проблема
заключается в том,
что просто невозможно выделить абсолютно лучшую компанию - абсолютно в любой
сфере. <<Что такое
лучшая машина?>> - спрашивает Портер. И сам же отвечает: <<Всё зависит от того,
кто на ней ездит,
для чего она используется и каковы Ваши финансовые возможности>>.
Развивая вышеизложенную мысль, автор отмечает, что самая серьёзная ошибка - это
пытаться
сопоставлять свои показатели с аналогичными показателями конкурирующих компаний.
Это приводит
обычно к попытке снизить цены или уменьшить издержки. Майкл Портер предлагает
руководителям
компаний ставить проблему конкуренции совершенно иначе: какой уникальный продукт
нужно создать,
чтобы удовлетворить потребности выбранной целевой группы покупателей?
Ещё одной ошибкой, которую допускают менеджеры, является то, что они опираются
на ошибочное
определение стратегии. <<Стратегия>> - это очень широко используемый многозначный
термин. Это
может привести к тому, что изначальное значение попросту исчезнет. В некоторых
случаях, члены
правления компании путают стратегию с лозунгами, провозглашая, например, в качестве
своей
стратегии <<стать технологическим лидером>> или <<консолидировать рыночную нишу
под своим руководством>>.
Это не стратегия, это - цель. Стратегия обязательно должна соотносится с тем,
что сделает
Вашу компанию уникальной. Стратегию также не следует смешивать с понятием <<процесс>>
- например,
слияния или поглощения.
Формирование понимания компанией стратегии является исключительно важным моментом,
так как именно
она предопределяет принимаемые решения и действия, которые будет осуществлять
компания. Не следует
путать также миссию со стратегией. Определяя стратегию, каждое слово в её определении
может
обсуждаться много дней. Главное - это конечный результат этой работы.
Автор подчеркивает, что в последние 10 лет многие представители бизнеса все чаще
искажают и неверно
понимают понятие <<корпоративных целей>>. Единственное, на что в последнее время
обращается внимание -
это экономическая составляющая деятельность компании, её сиюминутная выгода.
В частности, бурное
развитие рынка ценных бумаг отдаляет менеджеров от принятия решений, основанных
на фундаментальных
экономических показателях. Портер вводит понятие <<бермудского треугольника стратегии>>
для более
полного раскрытия выше-обозначенной проблемы. Данный термин представляет собой
разницу между
рыночной стоимостью акций компании и реальной экономической эффективностью её
деятельности.
Изначально стоимость акций действительно отражала экономическую составляющую
деятельности компании.
Однако на сегодняшний день зачастую соотносить стоимость акций в конкретный момент
времени с понятием
эффективности её деятельности довольно опасно. Согласно исследованиям последних
лет, многие компании
посредством махинаций с акциями в течение многих лет завышали свою реальную стоимость.
М. Портер считает, что корпоративная стратегия в обязательном порядке должна
основываться на
предварительном количественном анализе. Перед тем, как делать выбор о том, какую
стратегию
реализовывать, необходимо экономически просчитать возможность её практического
воплощения.
Правильное время, правильная цена
Майкл Портер полагает, что для выработки успешной стратегии необходимо правильно
определить
рыночную нишу, перечень производимых продуктов и предоставляемых услуг. В качестве
примера
в статье приводится компания Сиско (Sysco Corp.), поставщик для пищевой промышленности
No 1
в Северной Америке. В отрасли, в которой оперирует компания, есть 2 ярко-выраженных
сектора:
* доставка продуктов в маленькие ресторанчики, которым также требуется помощь
в плане предоставления
финансовых услуг и консультирования относительно продуктовой линейки.
* сети быстрого питания, например Макдоналдс (McDonald's), которым не нужны
никакие дополнительные
услуги.
Именно исходя из этого, компания Сиско разработала 2 разных стратегии для каждого
из секторов.
Автор также уделяет внимание тому, что не следует путать оперативную эффективность
со стратегией.
Эффективные приемы могут, без сомнения, влиять на производительность, однако
их действие ограничено
по времени. Если тот или иной прием хорош, то его могут использовать и другие.
Самое сложное - это
сохранять свои самые эффективные управленческие приёмы, при этом уделяя внимание
вопросу уникальности
своей компании и предоставляемых ею услуг. Не стоит отвлекаться на вещи, сулящие
сиюминутную
одномоментную выгоду - нужно постепенно строить свой уникальный бизнес, приобретая
тем самым
неоспоримые конкурентные преимущества. Менеджер постоянно должен задавать себе
следующий вопрос,
когда сталкивается с чем-либо новым в своей управленческой практике: <<Является
ли это просто
хорошим инструментом, приемом или же это нечто, что привносит уникальность стратегии
компании?>>
Среди ключевых моментов стратегического позиционирования, Портер отмечает, уникальность
ценностных
характеристик продукта, сбалансированная цепочка образования потребительской
стоимости, непрерывность
реализации стратегии и постоянное совершенствование бизнес-процессов. Все эти
компоненты должны четко
соотноситься и дополнять друг друга.
В качестве иллюстрации к вышесказанному автор приводит ситуацию с компанией "Энтерпрайз"
(Enterprise Rent-A-Car). Компания начинала просто с продажи автомобилей. Однако
покупатели
часто спрашивали о возможности взять автомобиль в аренду на некоторое время.
Так компания
постепенно освоила новую для себя нишу и сейчас является на американском рынке
одним из лидеров
в этом сегменте.
Помимо всего прочего, необходимо постоянно анализировать стратегию компании и
адаптировать
её к меняющимся условиям. Многие компании начинали свой бизнес достаточно успешно,
однако
через некоторое время не могли адекватно реагировать на рыночные изменения и
разорялись.
Согласно данным последних исследований, что среди компаний, обанкротившихся за
последние
10 лет, очень многие вначале показывали феноменальные темпы роста, однако вовремя
не могли
адаптировать свою стратегию к новым условиям и к своему изменившемуся положению
на рынке.
В ситуации резкого роста компании, по мнению М. Портера, достаточно эффективным
инструментом
сдерживании резкого роста стоимости акций компании на рынке является выплата
крупных дивидендов.
Это предоставит возможность вернуть вложенные средства всем инвесторам, а не
только тем, кто
выиграл от перепродажи акций компании по более высокой цене.
Лидерство и стратегия
Согласно М. Портеру, на рынке существует несколько общепризнанных практик, которые
препятствуют созданию оптимальной стратегии. Так, ведущие аналитики определяют
по
многочисленным показателям лучшие компании в каждой отрасли, что должно стимулировать
другие компании добиваться схожих результатов. Однако при таком подходе опять
же нивелируется
уникальность каждой компании и стратегия не будет настолько эффективной, насколько
она могла бы быть.
Многие авторитетные консультанты советуют также применять общепринятые на рынке
тактики,
принесшие успех некоторым компаниям. В этом случае опять же может не учитываться
специфика
конкретной компании.
Среди прочих барьеров на пути создания оптимальной для компании стратегии автор
данной работы
называет пробелы в трудовом законодательстве, что в ряде случаев, приводит к
утечке кадров,
высокие трансакционные издержки и изменение природы лидерства. Портер акцентирует
внимание
на то, насколько тесно лидерство связано со стратегией. Практически все компании
с хорошей
стратегией управляются сильными, харизматичными руководителями, которые не бояться
брать
на себя функции лидера, не бояться делать непростой выбор, принимать судьбоносные
решения.
На пути реализации стратегии компании практически каждый день возникают препятствия,
которые
надо преодолевать, а не при первых же трудностях менять стратегические установки.
У компании
должен быть уверенный в себе, убежденный в правильности своих ценностей и коммуникабельный
лидер.
Подводя итог вышесказанному, Майкл Портер говорит о том, что если несколько десятилетий
назад
стратегические вопросы были предметом ведения узкой группы высших должностных
лиц компании,
то сейчас для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы каждый сотрудник
внутренне разделял
точку зрения руководства, её видение дальнейшего развития компании и делать все,
чтобы достичь
поставленных целей. Атмосфера открытости внутри компании является и преимуществом
в конкурентной борьбе.
Искусство управления организацией, авторы Кейт Лесли, Марк А. Лох и Уиллиам Шанингер
(Managing your organization by the evidence by Keith Leslie, Mark A. Loch and
William Shaninger) //,
исследование МакКинзи, 2006.
Основной тезис предлагаемой ниже статьи, основанный на материалах последнего
исследования экспертов
компании МакКинзи (McKinsey), заключается в том, что если компания хочет повысить
свою
производительность, то для достижения наибольшего эффекта следует использовать
не один какой-то
управленческий приём, а несколько сразу.
При руководстве организацией менеджерам приходится сталкиваться с такими системными
и сложными
для регулирования процессами, как работа в команде, системы контроля, оптимизация
бизнес-процессов
и так далее. Вследствие этого особую важность приобретает умение руководителя
применять творческий
подход при решении возникающих проблем. Так, например, глава одного североамериканского
автомобильного
концерна заявил в интервью газете Файнэншл Таймс (Financial Times), что теперь
сотрудникам компании
разрешено использовать в речи элементы сленга вплоть до некоторых элементов простонародной
лексики.
И именно это нововведение призвано существенно повысить показатели производительности
компании.
Исследование, проведенное компанией МакКинзи, затронуло около 230 компаний по
всему миру. Результаты
этого исследования, обобщившие данные за последние 4 года, показывают, что эффективность
организации
достигается путем использования нескольких методик, нежели одной-единственной.
Руководитель должен
быть в состоянии оперативно отреагировать на рыночные изменения и применить много
методик - обновить
торговую линейку, поменять команду менеджеров, изменить условия производства
и т.д. Главное, что все
эти мероприятия в комплексе должны служить единой цели - процветанию компании.
Большинство менеджеров при принятии того или иного стратегического решения основываются,
прежде всего,
на собственном опыте и полученных знаниях о 2-3 компаниях, с которыми им приходилось
тесно сотрудничать. Анализ, проведенный авторами данный статьи, доказывает, что
база знаний, на которые нужно опираться при принятии решений, существенно шире.
Среди рекомендаций, предлагаемых топ-менеджерам компаний, можно выделить следующие:
* Во-первых, следует избегать упрощенные организационные решения: в случае,
когда они применяются изолированно, то есть без учета их влияния на всю организацию.
В данной ситуации такие популярные техники, как система бонусов менеджерам или
так называемые ключевые показатели эффективности, оказываются предельно бесполезными;
* Во-вторых, организация, стремящаяся занимать в своей отрасли лидирующие
позиции должна
также стремиться добиться наибольшей эффективности каждого из своего бизнес-процессов.
Если
полагаться на что-то одного, вероятность достижения общего успеха будет сведена
к минимуму;
* В-третьих, несмотря на то, что нужно использовать несколько приемов
одновременно,
не нужно забывать о том, что их не должно быть слишком много. Это может привести
к распылению усилий.
Прежде всего, вначале следует проанализировать ситуацию и определить оптимальное
число таких приемов
для Вашей компании.
Взгляд на существующие подходы к управлению
Как правило, всех бизнес-аналитиков, консультантов и другие экспертов по оценке
организационной
эффективности можно условно разделить на 2 группы. Одни считают, что достоинства
управленческой
системы, в которой ставка делается на использование одного приема, техники, сильно
переоценены.
Другие же, наоборот, являются приверженцами идеи одного, но масштабного изменения
в компании,
нежели нескольких, но менее значимых.
К сожалению, в большинстве случаев, при выборе одного из механизмов, он применяется
изолированно
от происходящих в организации процессов. В ходе исследования, проведенного авторами
данной работы,
применялись тысячи опросников, чтобы выявить и проанализировать, какие практики
компании используют
для повышения эффективности своей деятельности и как они это делают - начиная
от повышения
активности лидера и заканчивая изменением системы мотивации сотрудников с
ориентацией на
стимулирование их инновационного процесса. Так, например, наименее эффективной
мотивационной
моделью оказалась система <<кнута и пряника>> в том случае, если она применяется
изолированно
от других моделей. Что касается ключевых показателей эффективности и их роль
на улучшение
системы отчетности, то здесь ситуация та же самая. Оперативное управление
также является
одним из наименее эффективных методов направить в нужное русло усилия сотрудников
компании.
Не применяйте практики, сопряженные с большим риском
Анализ данных исследования авторов данной статьи показывает, что компании не
могут не принимать
во внимание составленный по итогам проделанной работы список из 34-х управленческих
практик
(см. таблицу ниже). Для того, чтобы компания была эффективной, необходимо постоянно
отслеживать,
как реализуются эти 34 практики. Если хотя бы 2 или 3 из них осуществляются не
на должном уровне,
то компания не добьется успеха. Так, система <<кнута и пряника>> сама по себе
не является эффективным
методом контроля за сотрудниками, её элементы должны присутствовать, чтобы Ваша
организация
была успешной.
Успешная комбинация управленческих практик
Особое внимание исследователи уделяют одной из возможных комбинаций комбинирования
управленческих
практик, которая согласно полученных результатам является наиболее эффективной.
Чтобы определить
те практики, на которые Вы будете акцентировать свое внимание, необходимо определиться
с тем, что
Вы хотите получить на выходе. Например, назовем в качестве базовых составляющих
успешного бизнеса
следующие компоненты: продуманная система отчетности, четкая постановка стратегических
целей
организации и сильная корпоративная культура.
Итак, согласно результатам исследования, проведенного экспертами компании МакКинзи,
для создания
всех этих базовых компонентов необходимо предпринять следующие шаги:
* Для того, чтобы создать продуманную систему отчетности необходимо соотнести
существующие
позиции в компании с потребностями компании. Таким образом, каждый будет заниматься
своим делом,
и контролировать каждого из сотрудников станет намного проще.
* Для четкой постановки целей необходимо сформировать у персонала Вашей
организации ясное
видение будущего компании, её перспектив.
* И, наконец, для сильной корпоративной культуры нужно создать в компании
атмосферу открытости,
доверия и здоровой конкуренции.
Таблица. Управленческие практики
Чего нужно добиться Применяемая практика Краткое описание
Направление развития компании (определение основных приоритетов)
* Стратегические инициативы
* Вовлечение персонала
* Активная роль лидера
* поощрение инициативы со стороны сотрудников
Лидерство * Развитие коммуникационных процессов
* Патриархальный стиль управления
* Оперативное управление * Делегирование
* Вильная власть и забота о сотрудниках
* Концентрация властных полномочий
Ценности и корпоративная среда * Открытость
* Конкуренция
* Дисциплина
* Креативность * Совместная работа
* Соревнование
* Ориентация на результат
* Стимулирование инноваций, творческого подхода
Система отчетности * Ролевая структура
* Показатели эффективности
* Система <<кнута и пряника>>
* Персональные задания * Формализация ролей порождает ясность
* Подробная проработка и обсуждение с сотрудниками
* Вознаграждения и санкции
* Индивидуальное обсуждение с сотрудником
Координация и контроль * За сотрудниками
* Финансовый
* Операционный
* Ценностный * Управление человеческими ресурсами
* Финансовый менеджмент
* Мониторинг существующих показателей эффективности
* Контроль за соблюдением этических принципов
Потенциальные возможности * Оптимизация процессов
* Оптимизация внутренних ресурсов персонала
* Внешние возможности
* Аутсорсинг * Воплощение на практике теоретических моделей
* Развитие системы тренингов
* Приобретенные навыки извне
* Услуги привлеченных консультантов
Мотивация * Лидер
* Ценности
* Возможности
* Стимулы * Харизма
* Корпоративная культура
* Условия работы
* Финансовые поощрения
Внешняя среда * Покупатели
* Конкуренты
* Партнеры
* Гос. органы * Акцент на развитие отношений с клиентами
* Внимание за конкурентами
* Сотрудничество
* Налаживание отношений с гос. структурами
Инновации * Приобретение извне
* Сверху вниз
* Снизу вверх
* Идеи, возникшие после мозгового штурма всеми сотрудниками *
Заимствование чужих идей
* Идеи руководства
* Идеи рядовых сотрудников
* Идеи, возникшие после мозгового штурма всеми сотрудниками
Таким образом, авторы исследования полагают, что, используя вышеприведенную таблицу
и отслеживая с её помощью, как проходят те или иные процессы в компании, руководители
смогут привести свою организацию к процветанию. Главное - правильно сделать акценты
на
соответствующий набор управленческих практик.
Управление взаимоотношениями с клиентами как залог успеха для быстро развивающихся
компаний,
автор Пол Гринберг (CRM Success for Fast Growing Companies by Paul Greenberg)
// Netsuite,
The 56 Group, LLC,
ноябрь 2006
В данной статье раскрывается новая парадигма менеджмента - клиентоориентированный
подход,
который приходит на смену продуктоориентированному. Покупатель, отвечая на вопрос,
что ему
нужно знать о заинтересовавшем его товаре, скажет, что его интересует то, как
товар можно
заказать и получить. Руководителю же компании, производящему этот самый товар,
нужно быть
в курсе всех этапов его изготовления. Об этом должен думать руководитель, а
не покупатель.
Он должен думать о мотивации персонала, о финансовых показателях компании, о
закупке сырья,
о его хранении, о том, как товар будет доставляться покупателю (к примеру, напрямую
или через
дистрибуторов) и т.д.
Таким образом, покупатель, его отношение к Вашей компании, к Вашей продукции,
становится
залогом успешного развития компании. Данный тезис справедлив как для крупной,
так и для
небольшой компании, а также для тех компаний, который сейчас переживают период
бурного роста.
Зачем беспокоиться?
Что касается отношений с клиентом, то у любой компании можно выделить 2 миссии:
удержать
клиента и привлечь новых. Если компания только начинает оперировать на рынке,
то, очевидно,
речь идет только о создании клиентской базы. После этого основной акцент должен
быть сделан
на сохранение лояльности к Вашей продукции среди уже имеющейся клиентской базы,
так как,
согласно исследованию Гарвард Бизнес Ревю (The Harvard Business Review), это
будет стоить
Вам примерно в 6 раз дешевле, нежели привлечение новых покупателей.
В сегодняшнем мире, чтобы привлечь (или удержать) покупателей, недостаточно просто
производить
качественный продукт или услугу. Все большую и большую роль начинает играть
то, насколько
понравился человеку Ваше продукт в использовании. В случае если его все устраивает,
и покупка
и использование продукции конкурента окажутся дороже, то он никуда от Вас не
уйдет.
Экосистема, ориентированная на покупателя
Вследствие смены экосистем, происходящей в настоящее время в бизнесе, сегодняшние
покупатели
разительно отличаются от тех, которые были некоторое время назад. Сейчас изменилось
их поведение,
привычки, аналитические способности, потребительские предпочтения. В экосистеме,
ориентированной
на продукт, покупателей просто ставили перед фактом. Теперь же ситуация изменилась.
И прежние
принципы больше не работают.
В качестве примера автор приводит данные исследования Янкеловича (Yankelovitch),
проведенного
в 2004 году, тематикой которого было изучение отношения к различным брендам со
стороны покупателей.
Оказалось, что не только представители молодого поколения, но и пожилые люди
хотят появления новых
брендов или же проведение ребрендинга старых. Такое было абсолютно невозможно
несколько десятилетий
назад.
Одной из основных характеристик человека сегодня является то, что он хочет чувствовать
себя равным
среди равных, будь он простым покупателем или руководителем компании. Вследствие
этого, он хочет
к себе соответствующего отношения. И, по мнению многих исследователей, это не
сиюминутное изменение
в сознании покупателя, которое исчезнет, как только смениться экономический
цикл. Современное
поколение представляет собой принципиально иной сознания, мышления, что объясняется
учеными даже
на биологическом уровне. Сегодня люди не просто хотят купить продукт или услугу,
они хотят четко
осознавать, как и сколько они смогут этим пользоваться. И в случае непредвиденных
обстоятельств,
способных изменить их ожидания, клиенты требуют от компании определенных гарантий.
Для потребителей
чрезвычайно важно, как относится к ним компания, насколько она чувствительна
на их запросы, пожелания, как она решает их проблемы, насколько оперативно и
удобно для клиентов это происходит. Если они это получают, то готовы за это платить
- и достаточно много.
Проиллюстрировать вышесказанное может данная схема, которая отражает перемены
в цепочке ценностей,
которыми должна руководствоваться компания.
Эволюция бизнеса на рубеже 20-21 веков: кардинальные перемены
Корпоративная экосистема, ориентированная на продукт
Продукт являлся основой экосистем до начала 1990-х годов. Это было и в 50-е,
60-е, 70-е,
80-е и даже в 90-е. В это время покупатели практически не участвовали в создании
новых продуктов.
Компания задумывала новый товар, рекламные агентства активно занимались его
рекламой, после чего,
покупатель шёл в магазин и совершал покупку. Во многом пассивность потребителей
в этот период
времени связана с тем, кто люди не могли быстро получить доступ к новой информации
и ту же её
использовать. Раньше человек, например, видел рекламу в журнале, вырезал купон,
заполнял его,
отправлял с ним письмо, ждал ответа и только после этого приобретал товар.
Корпоративная экосистема, ориентированная на покупателя
С появлением и развитием высоких технологий ситуация разительным образом изменилась.
Интернет
позволил людям передавать и получать информацию в тысячи раз быстрее, чем раньше.
Процесс
изучения рыночных предложений, заказа товара и его получения стал совершенно
иным. Это навсегда
изменило мир бизнеса. Это явление называют <<коммуникационной революцией Интернет>>.
Изменились
основы конкурентной борьбы, технологии сбора, обработки и анализа информации.
Все это, в свою
очередь, изменило покупателей и бизнес.
Сегодня продукты можно заказать одним кликом компьютерной мышки. Развитие компьютерных
технологий
сказалось также на изменение технологии доставки товаров. Сегодня многие компании
сотрудничают
с такими компаниями, как ЮПС (UPS), ФедИкс (FedEx), которые занимаются перевозками
и доставками
грузов. Так, доставка из Европы в США сейчас занимает максиму 3 дня. Но что самое
важное,
информация стала доступна в огромном количестве и по всему миру. Сайты компаний
стали своего рода
визитной карточкой для покупателей. Именно они во многих случаях определяют степень
доверия
клиентов к компании. Это зависит от того, насколько достоверна размещаемая там
информация, насколько
часто она обновляется, насколько полно освещаются различные аспекты деятельности
компании.
Выбор, который делает сегодня потребитель, стал проще и быстрее. Уровень ожиданий
от товаров и услуг
несказанно вырос. Товары стали лучше, дешевле и доставляются быстрее, чем когда-либо
ранее. В случае
возникновения нареканий на товар, человек теперь может пожаловаться не только
друзьям, родным и
соседям - а всему миру посредством использования Интернета. Вследствие этого,
уровень ответственности
компаний перед своими покупателями также вырос.
Потребительская экосистема
Сейчас практически все усилия компании начинают направляться на покупателя, на
обеспечение его
лояльности. Таким образом, корпоративную экосистему, ориентированную на покупателя
сменяет
потребительская экосистема. Вопросами обеспечения доверия покупателя к товару
и создания максимально
удобных условий озаботились не только бизнес организации, но и государственные
структуры. Так,
например, в январе 2005 года, Национальная Академия Наук провела конференцию
на тему <<Будущее
систем доставки товаров: безопасность, удобство и доверие покупателей>>.
Основные элементы современной цепочки ценностей: спрос, предложение, бэк-офис,
сервисные услуги
Спрос
На сегодняшний день в эту цепочку входят не просто продажи Вашего отца, маркетинг
и техническое
обслуживание. Диапазон стал существенно шире. Сюда теперь включается и такой
процесс, как управление
закупками. Именно он является связующим звеном всех 3-х вышеперечисленных составляющих.
Спрос стал
важнейшей стратегической составляющей цепочки ценностей компании.
Предложение
Раньше это была функция бэк-офиса. Сейчас блок процессов, включающих в себя инновационный
менеджмент,
дистрибуцию, логистику и частично планирование, стал самостоятельным элементом
цепочки ценностей.
Это происходит в силу того, что теперь стало исключительно важно, насколько оперативно
компания сможет
удовлетворить потребности покупателей и произвести нужные товары в нужном количестве
в нужное время.
Бэк-офис
Если раньше правила бэк-офиса никак не были связаны с потребителей, то сейчас
ситуация изменилась.
Для покупателя сейчас приобретают все процессы, связанные с производством покупаемого
им товара.
И его мнение должно учитываться на каждом этапе. Вследствие появление Интернета
процессы обработки
документации строятся на совершенно новых принципах. И от того, насколько удачно
и оперативно
компания сможет к ним приспособится, зависит объем получаемой прибыли и размер
клиентской базы в
конечном итоге.
Сервисные услуги
Данный элемент цепочки играет одну из ключевых ролей и ценность его нельзя недооценивать.
В силу того, что покупателю все более важно, как будет проходить обслуживание
приобретенного
им продукта, развитие сервисных услуг должно стать одним из приоритетов компании.
Несколько
недовольных клиентов и можно потерять Ваш бизнес. Если, например, Вы обещали
доставить товар
в 10.30, а уже 1.00 дня, как Вы думаете, как будет чувствовать себя покупатель?
Итак, смена управленческой парадигмы на рубеже веков привела к осознанию того,
что главной
ценностью компании является её покупатель, её клиент. То, насколько он доволен,
используя
Ваш товар, имеет решающее значение в развитии Вашего бизнеса. Отслеживать это
можно только
при помощи Ваших партнеров и рядовых сотрудников. Поэтому отдельной проблемой
предстает
выстраивание отношений с персоналом. В случае если Вы это не осознаете, Ваша
компания не
выживет в сегодняшних рыночных условиях. Однако если Вы сможете все это успешно
сделать,
то в 21 веке Вас, несомненно, ждет успех.
