[Digest] Уп_обзоры
Всем привет!
Вот мои обзоры:
Статья Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник, Клейтон Кристенсен,
Метт Маркс, Говард Стивенсон
Журнал Harvard Business Review - Россия, ноябрь 2006 г.
Главная задача руководителя сделать так, чтобы вся организация сплотилась и
работала как единое целое. Это достаточно непростая задача, но она становится
во много раз сложнее, когда руководители пытаются заставить сотрудников измениться,
отказаться от привычных методов работы. Даже лучшим из них непросто добиться,
чтобы люди сообща трудились во имя новой корпоративной цели.
Руководители по-разному добиваются согласия и сотрудничества: в их арсенале немало
средств денежные поощрения, пламенные речи, программы учебы и даже открытые
угрозы, но они, по наблюдениям авторов, не всегда понимают, какое средство и
когда применить.
Оценка уровня согласия
Авторы много лет изучали опыт руководителей компании как успешный, так и неудачный,
и пришли к следующему выводу: прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно оценить
уровень согласия в организации, понять, насколько сотрудники сходятся во мнении
по двум основным вопросам. Во-первых, насколько совпадают их ожидания, то есть
каковы их ценности и приоритеты, чего они ждут от своей работы и на какие уступки
готовы пойти ради этого. Во-вторых, важно понять, одинаково ли сотрудники понимают,
какие действия приведут к желаемому результату. Эти два вопроса представлены
на схеме Модель согласия. Вертикальная ось показывает, насколько совпадают ожидания
сотрудников, горизонтальная как совпадают их представления о средствах достижения
целей. В верхний левый угол попадают организации, служащие которых более-менее
одинаково видят будущее, но согласия по поводу путей достижения целей нет.
В правом нижнем углу оказываются многие компании, которые заключают договора
с независимыми подрядчиками или рабочие, которые состоят в профсоюзе. Этим работникам,
в общем-то, безразличны цели компании, но они готовы следовать указаниям руководства,
если, по их мнению, таким образом можно получить желаемый результат.
К верхнему правому сектору относятся компании, сотрудники которых одинаково
понимают, чего и как они хотят добиться, что приводит к крайнему консерватизму
корпоративной культуры.
В компаниях, относящихся к нижнему левому сектору, у работников нет единого мнения
ни по одному поводу.
В данной схеме нет лучшей позиции. Чтобы сотрудники поддержали преобразования,
руководителям нужно понять, в какой сектор попадает их компания.
От согласия к сотрудничеству
Методы, которыми руководители добиваются своего, можно разбить на четыре категории:
силовые, управленческие, лидерские и культурные. На схеме Четыре метода достижения
согласия авторы совместили каждую категорию с тем или иным сектором модели согласия
(см рис 1)
Силовые методы. Если между сотрудниками нет согласия, объединить их можно только
силой приказами, принуждениями и угрозами. Например, Джейми Даймон, глава,
Джи Пи Морган Чейз (J.P. Morgan Chase) именно так и действовал во время слияния
банка с Бэнк Уан (Bank One). Даймон считал, что оклады руководителей неоправданно
завышены, а потому сказал об этом лично каждому топ-менеджеру. Оклады сотен сотрудников
он сократил на 20-50%.
Силовые методы можно сочетать с переговорами, денежным стимулированием и стратегическим
планированием, но только если есть хоть какое-то согласие по обоим вопросам.
В противном случае не спасут положение даже деньги, ведь, по сути, руководители
платят подчиненным, чтобы подчиненные стремились к целям, поставленным руководителями.
Силовые методы чрезвычайно эффективны при отсутствии согласия, но нужна власть,
чтобы их применять, а у руководителей не всегда она есть.
Рис 1. Четыре метода достижения согласия.
Управленческие методы. Они основаны на координации и налаживании рабочих процессов.
Речь идет об обучении персонала, создании стандартных управленческих методик
и систем измерения производительности. Эти методы годятся только там, где члены
коллектива единодушны в своих оценках необходимых действий, но свои личные цели
и ценности понимают по-разному. Укрепляют сотрудничество в таких обстоятельствах
и системы оценки.
Лидерские методы. Приемы, подходящие для верхнего левого сектора модели согласия,
нацелены скорее на результат, чем на процесс. Они хороши до тех пор, пока изменения
не противоречат личным целям большинства сотрудников. Причем в отношении способов
преобразований согласия между ними может и не быть. Но если для сотрудников компаний
из верхнего левого угла матрицы такие лидеры вдохновители и провидцы, то сотрудники
компаний других категорий отнеслись бы к ним равнодушно, а то и с пренебрежением.
Когда члены группы сообща хотят достичь некоей общей цели, они с готовностью
внимают своим лидерам и вдохновляются их призывами. Но когда у людей нет согласия
в том, чего они хотят, то никакие программы не заставят их идти за вами.
Культурные методы. Если в сложившейся в организации ситуации сотрудники одинаково
понимают, чего они хотят и как именно этого добиться, они, ради того чтобы и
дальше двигаться в заданном направлении, будут соглашаться с руководством почти
автоматически. Их единодушие в том, что касается первоочередных задач и действий,
которые позволят компании решить эти задачи, и составляет основу сильной корпоративной
культуры. В таких компаниях возможны те или иные формы самоуправления.
Но сама сила этих компаний порой оборачивается их слабостью - порождает упорное
сопротивление новому. Так называемые культурные методы - неписаные правила и
ритуалы, - не способствуют преобразованиям: сплачивая людей, они, наоборот, помогают
поддерживать однажды заведенный порядок. Сотрудники компаний с сильной корпоративной
культурой вряд ли поддержат стратегию, которая противоречит их общему пониманию
целей компании.
Положение компании во многом обусловлено ее прошлыми успехами и тем, на каком
этапе жизненного цикла она находится. Обычно начинающие компании попадают в левую
часть схемы в нижние секторы: их основатели сами определяют приоритеты и планы
действий. Если сотрудники разрабатывают методы, которые приводят к успеху, у
них складывается общий взгляд на то, какие действия сулят желаемые результаты.
По мере развития компании сотрудники, которые принимают эти методы работы и цели
руководства, продвигаются по службе. Те, кто не вписываются, уходят. Успех, таким
образом, порождает согласие относительно целей и средств и продвигает организацию
в сектор согласия по обоим вопросам.
И наоборот, кризис, неудача могут разрушить достигнутый консенсус. Во время кризиса
люди уже не уверены, что нужно делать, и у них уже нет единого мнения на этот
счет. Руководители, которые в кризисных ситуациях умеют применить силовые методы,
могут сплотить людей и нацелить их на спасение компании, но для этого у них должен
быть четкий план действий. Кстати говоря, создание кризисной ситуации - излюбленный
прием теоретиков организационных преобразований: они часто рекомендуют его руководителям,
ведь кризис объединяет людей. У этого простого совета есть немало плюсов, но
его не столь просто претворить в жизнь. Что если гендиректор захочет направить
компанию по новому пути, когда дела идут хорошо? Что если в абсолютно здоровой
компании очень сильна корпоративная культура?
Руководителям, которые в качестве профилактики кризиса хотят заблаговременно
перестроить сильную компанию, отчаиваться не стоит. Есть такой способ, который
называется раздел: организацию надо разбить на части. Тогда главы новых образований
смогут искать согласия с новыми сотрудниками относительно их целей и способов
достижения этих целей. А прежняя культура может процветать там, где сформировалась.
При разделе можно развести в разные стороны подразделения с противоположными
целями (как это сделала, например, компания Хьюлетт Паккард (Hewlett Packard),
разделив два вида продукции: подразделение по производству лазерных принтеров
оставила в Бойсе (штат Айдахо), а подразделение по производству струйных принтеров
открыла в Ванкувере (штат Вашингтон)).
Конечно, все служащие компании редко одновременно попадают в один и тот же сектор
модели согласия или постоянно находятся в нем. Скажем, основатели могут относиться
к верхнему правому сектору, а сотрудники, занятые в производстве, - к нижнему
правому. Если продавцы и разработчики новых продуктов совпадают во взглядах на
цели компании, но не хотят подчиняться требованиям, эффективным в нижнем правом
секторе, то они, скорее всего, займут верхний левый сектор. К сожалению, обычно
руководители могут управлять лишь несколькими методами и потому умеют успешно
действовать лишь в определенных обстоятельствах. И уж совсем мало кто может определить,
какой именно метод будет кстати в той или иной ситуации, и не идти напролом,
понимая, что выбрать неправильный метод значит попусту тратить силы или рисковать
доверием людей.
Статья Лояльность или инициатива?, Максим Саприн
Журнал Персонал-микс, 7-8 2006 г.
В эпоху острой конкуренции, переманивания специалистов, передала бизнесов и негарантированного
будущего предприятий, у руководителей остро встает вопрос о лояльности сотрудников.
Не менее трудной проблемой является отсутствие у них инициативы.
Запущенные стадии нелояльности в виде откровенного воровства или ухода вместе
со всей клиентской базой представляют собой другой жанр: сознательный саботаж.
Такими случаями должна заниматься служба безопасности. А профилактику нелояльного
поведения должно осуществлять руководство. Лояльность является своего рода лакмусовой
бумажкой состояния организации: отношений, перспективы, удовлетворения от работы,
и.т.д.
Лояльность не всегда означает личную преданность руководству это, скорее, преданность
определенным ценностям, роду занятий, коллегам.
Лояльность означает готовность переносить трудности ради приверженности своим
ценностям. Однако, несмотря на распространенное заблуждение, лояльность не означает
молчаливого терпения сотрудников. Некоторые компании проводят проверки своих
сотрудников на полиграфе (детекторе лжи). Но война с собственными работниками
не повышает их лояльности, а лишь загоняет нелояльность на недоступные досмотру
глубины.
Существует большое количество причин лояльности сотрудников по отношению к организации:
страх наказания или увольнения, возможность реализовать свой потенциал, сила
привычки (Я тут уже двадцать лет работаю), совпадение личных ценностей и ценностей
компании, и.т.д. Основание возникновения лояльности оказывает существенное влияние
на формирование конкретного типа лояльности. Не существует лояльности вообще,
самой по себе. Это всегда лояльность по отношению к чему-то. Если исчезает основание
возникновения лояльности, то исчезает и сама лояльность.
Лояльный сотрудник не тот, кто предан компании на корпоративных вечеринках, а
тот, кто способен разделить и радости, и печали, и доходы, и риски. Можно выделить
активную и пассивную лояльность. В первом случае сотрудник пытается что-то изменить
в текущем положении вещей с тем, чтобы улучшить функционирование отдела или компании
в целом, а во втором просто сохраняет приверженность по отношению к организации
даже в моменты серьезных кризисов. Для развития предприятия недостаточно одной
пассивной лояльности. Поддерживает его пассивная, а развивает активная. И в
этом проявляется внутрифирменная борьба лояльностей.
На разных этапах жизни организации лояльность принимает различные очертания.
Лояльность на этапе создания и становления компании выражается в желании накопить
как можно больше ресурсов клиентов, связей и.т.п. Маркером правильного хода
дел в компании для сотрудников служит стремление внести свой вклад в общее дело.
Прямые угрозы лояльности неравномерный вклад и неадекватная оплата. Лозунг данного
периода развития: Жизнь это работа! Работаем без обеда, зато без выходных!.
На этапе, когда ниша на рынке уже занята, создана клиентская база, определены
основные конкуренты, лояльность проявляется в желании сохранить достигнутый уровень
развития компании. Прямые угрозы лояльности изменения, затрагивающие сложившийся
образ жизни. Лозунг: Хорошая работа та, которая приносит сытую, похожую на личную,
жизнь.
И на последнем этапе, когда налажен механизм работы компании и достигнут определенный
уровень самоорганизации и саморегулирования системы, основной угрозой лояльности
являются внутренние интриги, микрополитика, создание внутри компании микрогрупп,
которые начинают конкурировать за организационные ресурсы.
Но есть и более глубокие угрозы лояльности, на которые очень трудно повлиять.
1. Ситуации личного кризиса, когда рушится сформировавшийся жизненный мир и нет
сколько-нибудь четких указаний и ориентиров, как действовать в новых условиях.
Это ситуации, связанные с потерями, социальными катаклизмами.
2. Отсутствие удовлетворенности на рабочем месте, несмотря на отсутствие внешних
причин. Есть люди, которые оказываются не удовлетворены даже в самой идеальной
обстановке и, побуждаемые какими-то не вполне понятными для подавляющего большинства
причинами, стремятся к чему-то еще (появляются, например, экстремальные увлечения
или такое явление, как дауншифтинг). Этот феномен условно можно назвать кризисом
личностного смысла.
Как видим, природа лояльности неоднородна. Поэтому и способы решения задачи
ее повышения весьма разнообразны. Есть три кита, на которых стоит любая организация:
исполнительность, инициатива и дисциплина сотрудников. Лояльность можно оценивать
по их уровню. Идеальный работник тот, у кого все эти качества проявляются в полной
мере. Однако возникают вопросы: Много ли таких людей? На каждой ли должности
нужно максимальное проявление этих качеств? Каждая должность подразумевает свое
ожидаемое трудовое поведение. А искусство управления заключается в создании правил,
удовлетворяющих всем типам работников.
Лояльность начинается и заканчивается там, где начинается и заканчивается мотивация.
Так что же мотивирует одних и безразлично другим? Разобраться кто, насколько
и в каких ситуациях может быть лоялен, помогает подход В.И. Герчикова, прошедший
проверку практикой.
Проводя исследования на различных отечественных и зарубежных предприятиях, он
выделил пять типов трудовой мотивации: инструментальная, профессиональная, патриотическая,
хозяйская и избегательная. В.И, Герчиков показал, что в каждом работнике обязательно
присутствует комбинация всех этих типов с преобладанием одного явно выраженного
типа мотивации (см таблицу 1).
Угрозой лояльности для работников с инструментальной мотивацией является моральное
стимулирование. Такому работнику не важны ни информирование трудового коллектива
о его заслугах, ни забота начальства, ни социальные блага: Он работает и зарабатывает
для себя, а не для окружающих.
Для работников с профессиональной и хозяйской мотивацией угрожающим является
негативное стимулирование (отсутствие работы по профилю, замечания, предупреждения,
выговоры, штрафы, общественное порицание, и.т.д.)
У работников с патриотической мотивацией свои особенности: они не любят, когда
их лишают социальных благ путевок, бесплатного проезда, и.т.п. Для них это сигнал
об их ненужности организации.
Работник с избегательной мотивацией опасается того, чего не опасаются все остальные:
автономии в своей работе, самоконтроля качества и результатов работы, свободного
распорядка дня, самостоятельно распоряжения ресурсами одним словом, личной ответственности
за себя.
Поскольку лояльность есть уравнение со многими известными и неизвестными, жизнь
преподносит множество ситуаций, разобраться в которых объективнее могут сторонние
специалисты. Вот некоторые примеры:
Если у руководителя преобладает хозяйская мотивация, то он будет оценивать сотрудников
с избегательной мотивацией как нелояльных, хотя те будут считать себя лояльными.
Напротив, сотрудников с патриотической мотивацией руководитель будет оценивать
высоко, хотя они не обязательно являются высококлассными специалистами.
Руководителю с преобладающей профессиональной мотивацией будут казаться нелояльными
работники с инструментальной мотивацией.
Возможны и другие коллизии взаимоотношений руководителей и работников, построенных
на различии в типах трудовой мотивации и на разном представлении правильной лояльности.
Человек предан своей организации ровно настолько, насколько она олицетворяет
его ценности, насколько они отражаются в каждом его рабочем дне, что и является
основой его отношения к работе.
Статья До и после тренинга, С. Пархоменко
Журнал Управление персоналом, октябрь 2006 г.
Количество компаний, которые заказывают корпоративные тренинги для своих сотрудников,
стремительно растет. Формат таких тренингов подразумевает, что тренинг проводится
для группы сотрудников компании-заказчика, а провайдер обучения (тренинговая
компания или тренер-фрилансер) адаптирует или разрабатывает программу тренинга
исходя из запроса, пожеланий и специфики сферы деятельности заказчика.
Однако, несмотря на активное развитие и рост популярности таких мероприятий,
многие работодатели остаются недовольны результатами. Ситуация, когда после тренинга
у участников лишь на некоторое время возникает трудовой энтузиазм и масса идей
относительно того, как улучшить процесс работы, но это состояние проходит в течение
одной - двух недель, типична. Не менее типична ситуация, когда после тренинга
в рабочей деятельности вовсе ничего не меняется сотрудники просто возвращаются
к своей работе и делают ее абсолютно так же, как и до тренинга.
Компании-заказчики пытаются повышать эффективность проведения корпоративных тренингов
за счет более тщательного выбора провайдера обучения, более глубокой проработки
программы тренинга, более точной предварительной диагностики потребности в обучении,
введения процедур оценки эффективности обучения, организации многосерийных периодических
тренингов или заказа сессий поддержки. Однако и эти меры не всегда дают желаемый
результат.
Проблема в том, что один из ключевых аспектов эффективности корпоративных тренингов
находится вне тренингового процесса. Он заключается в организации системной
деятельности внутри компании до и после тренинга, направленной на реализацию
желательных изменений в деятельности сотрудников и работе организации в целом.
Этот момент упускается из виду большинства заказчиков: тренинг воспринимается
как вещь в себе, которая сама собой должна вызвать некие желаемые изменения.
Но изменения не могут возникать только потому, что тренер рассказал сотрудникам
о новых способах и подходах к их работе, показал и дал попробовать, как это работает.
Качественный тренинг создает лишь потенциал для возникновения неких изменений.
Чтобы этот потенциал реализовался, руководство совместно с HR-подразделением
должно приложить определенные усилия нужно проделать немалую работу с сотрудниками
внутри компании, чтобы потраченные ресурсы дали желательный результат.
Рассмотрим один из хорошо зарекомендовавших себя подходов к организации пред-
и посттренинговой работы в компании.
До тренинга:
1. Совместное планирование тренинга. Еще до начала подготовки программы с провайдером
обучения руководитель может привести собрание для того, чтобы обсудить предстоящий
тренинг. Процесс подготовки к обучению может начинаться для участников за 2-3
недели до тренинга. С одной стороны, обсуждаются тема тренинга, актуальные вопросы,
цели, задачи, вносятся коррективы в видение предстоящего тренинга; с другой стороны,
важно обсудить более широкий контекст собственно суть ожидаемых изменений. В
процессе такого обсуждения можно найти дополнительные методы решения возникающих
задач, идеи относительно оптимизации и улучшения деятельности. В процессе первого
собрания с участниками по поводу тренинга важно акцентировать внимание, прежде
всего, на целях обучения, т.е. на ожидаемых после тренинга изменениях в деятельности
участников. Нужно формировать у сотрудников четкое понимание того, что тренинг
проводится не в качестве развлечения или абстрактного повышения квалификации,
а именно
как средство для решения определенных бизнес-задач. Также важно максимально
поощрять сотрудников высказывать свои мнения, опасения, предложения. Информацию,
полученную в ходе такого обсуждения, обязательно нужно учитывать при постановке
задач провайдеру обучения.
2. Встреча участников с тренером. Важно, чтобы тренер и участники имели возможность
непосредственно пообщаться до тренинга. Такая встреча позволяет тренеру понять
базовый уровень подготовки участников и скорректировать соответствующим образом
программу. Тренер составляет непосредственное впечатление о запросах и ожиданиях
участников, их видении существующей ситуации, проясняет проблемные области в
деятельности участников, узнает их мнение о тех или иных подходах к решению вопросов,
которые предстоит изучать на тренинге. Помимо этого, тренер также диагностирует
возможное сопротивление со стороны участников, чтобы выстроить тактику работы
с ними.
Если у тренера нет возможности предварительно встретиться с участниками, то обычно
он начинает работу на тренинге с прояснения ожиданий и актуальных для участников
тем и вопросов. В этом случае тренеру приходится на ходу адаптировать программу.
Кроме этого, предварительная встреча позволяет снизить эмоциональную напряженность
и настороженность в начале обучения как для участников, так и для самого тренера,
а также предварительно оценить работу тренера и степень его совместимости с группой.
3. Постановка задач участникам. Третий этап подготовки к тренингу это создание
у участников установки на активный поиск и анализ информации в ходе предстоящего
обучения, формирование включенности в процесс обучения. От активности участников
в значительной степени зависят результаты обучения. В процессе тренинга участники
усваивают только ту информацию, которая актуальна для них. Таким образом, целесообразно
до тренинга поставить перед сотрудниками конкретные задачи, вопросы, сформулировать
требующие решения проблемы. Когда поставлены задачи, которые нужно выполнить
непосредственно после обучения с помощью полученной на тренинге информации, участники
демонстрируют значительно более высокий уровень включенности, демонстрируют активное
поисковое поведение. Можно поставить достаточно универсальную для многих тренингов
задачу представить 2-3 идеи по улучшению бизнес-процессов в отделе или компании
или поставить более узкие задачи, исходя из контекста тренинга, например, сфор
мировать для своей должности или отдела ключевые показатели эффективности. Задачи
могут быть как общими для всех, так и специфическими для отдельных участников
После тренинга
После тренинга задача руководства сразу же использовать возникший ресурс, в
противном случае желание участников активно использовать полученные знания сойдет
на нет, информация забудется, эмоциональный заряд от тренинга пройдет, и привычный
порядок вещей восстановится. Поэтому важно сразу же после тренинга инициировать
конкретные действия по изменениям.
1. Подведение итогов проводится в виде собрания прошедших тренинг сотрудников
при участии руководителей. В первую очередь обсуждаются впечатления от тренинга,
мнения о работе тренера и содержательной ценности изученного. Эта информация
может пригодиться и при планировании обучения в дальнейшем. Главная же тема обсуждения
что из изученного участники считают ценным и применимым в своей работе и что,
по их мнению, следует изменить в принятой практике деятельности компании. Поскольку
важно стимулировать участников открыто высказывать свои идеи и мнения, лучше
избегать строгого критического осмысления и длительных споров.
Все предложенные идеи обязательно проясняются и записываются. Каждый участник
формирует список тех вещей, которые планирует изменить в своей работе; формируется
список идей относительно улучшения бизнес-процессов, работы структурного подразделения
или компании в целом.
2. Рассмотрение предложенных идей по изменениям в работе компании. Цель работы
на данном этапе обсуждение идей, касающихся улучшения бизнес-процессов в компании
и включение наиболее перспективных из них в планы работы компании. Такую работу
лучше проводить не позднее, чем через две недели после тренинга. Это обсуждение
проводится в более узком кругу: целесообразно пригласить инициаторов изменений
и ответственных за процессы и функции, которых касаются предлагаемые изменения.
Если идея признана актуальной, то дальнейшая проработка поручается ответственному
или же для этого формируется проектная команда.
3. Отсроченный мониторинг изменений в индивидуальной деятельности участников
проводится через 1-3 месяца после тренинга, когда участники отошли от эмоционального
восприятия тренинга, получили опыт практического применения тренинговых знаний
и умений. Цель работы на этом этапе оценка степени реализации благих намерений,
которые возникли после тренинга и выполнение которых взяли на себя участники.
Ответственные рассказывают о результатах своей работы с перспективными идеями
по улучшению бизнес-процессов, о ходе внедрения изменений. Это показывает участникам
тренинга, что их идеи были приняты к сведению и использованы, создает у них
позитивное ощущение причастности к общему делу, стимулирует дальнейшее проявление
инициативы с их стороны.
Каждый участник рассказывает об изменениях, которые он планировал реализовать
в своей деятельности, и о результатах этой работы, выдвигаются рекомендации другим
участникам. Во-первых, это позволяет более объективно оценить, что изменилось
в трудовой деятельности участников тренинга, сделать выводы об его эффективности.
Более того, сам факт наличия отсроченного мониторинга стимулирует сотрудников
применять полученные знания на практике. В-третьих, такое мероприятие выполняет
функции взаимообучения обсуждая результаты использования тренингового опыта
в практической работе, мы, по сути, проводим дополнительный тренинг
Проведение всех этих мероприятий обычно нецелесообразно поручать проводившему
обучение тренеру или другому стороннему специалисту. Важно, чтобы рядовые сотрудники
и руководители взяли на себя ответственность за результаты тренинга. Координация
и проведение этих мероприятий должны быть системными, и кто-то должен взять на
себя организацию и ведение общих собраний.
Несмотря на то, что проведение пред- и постренинговых мероприятий необходимо,
сам тренинг на сегодняшний день является одним из лучших катализаторов изменений
в поведении людей и в деятельности организаций и успешно применяется как в повседневной
деятельности компаний, так и в качестве неотъемлемой части больших проектов по
организационным преобразованиям.
