[Digest] вопросик+ статьи на английском

Статья "Стоит ли грейдинг выделки?", автор Кирилл Мартынов // "Кадровый менеджмент",
19 сентября 2006г.

В последнее время грейдинг стал довольно популярен среди руководителей российских
компаний. Однако действительно ли он позволяет сократить расходы на управление
персоналом?
Грейдинг представляет собой создание вертикальной структуры позиционных должностей,
в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата сотрудников компании.
Существует несколько способов регламентирования уровней оплаты труда - так, специалисты
говорят примерно о десяти конкурирующих методиках. Наиболее популярной из них
сегодня является грейдинг. Разработанная и принятая система грейдов закрепляется
на уровне корпоративной политики, поэтому данная система является серьезным шагом
для любой компании. Прежде чем внедрять систему следует понять, готова ли сама
компания к подобным изменениям.
Первый вопрос, который должен возникнуть при внедрении системы, это какие цели
преследует компания. Тут важно учитывать специфику каждой отдельной организации.
Дмитрий Собокарь, менеджер проектов компании ЭйИксИЭс Менеджмент (AXES Management),
объясняет: "Указанная схема призвана создать основу для принятия справедливых
решений об окладах. В дальнейшем, исходя из принадлежности должности к определенному
грейду, определяется социальный пакет каждого сотрудника. Кроме того, с учетом
грейда в подавляющем большинстве случаев определяется размер премиальных выплат.
Таким образом, создав эффективную систему грейдов, работодатель получает инструмент
влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный
пакет, премии". В других организациях основной целью может быть создания ясной
и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода
работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих
в компании
или, к примеру, создание у работников представления о возможном изменении их
уровня доходов при различных вариантах развития карьеры. Таким образом, Олег
Вожаков, заместитель административного директора компании "АВТОМИР", отмечает,
двумя основными задачами являются: создание инструмента измерения ценности каждой
должности в организации и его использование для периодического пересмотра уровня
оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.
После определения целей следует внимательно проанализировать организационную
структуру компании и выделить 20-30 ключевых должностей, которые будут оцениваться.
Таким образом, выстраивается единая шкала оценки для абсолютно всех рабочих мест
в компании. На этом этапе важно понять, для чего существует та или иная должность
в организации.
В финансовом плане грейдинг позволяет оптимизировать фонд заработной платы. "Детальный
анализ должностей позволяет оценить необходимость их существования и, как следствие,
убрать малозначащие позиции из штатного расписания. Это приводит к более эффективному
планированию затрат на персонал", - говорит Дмитрий Собокарь. Руслан Шатохин,
директор по персоналу Национального банка "ТРАСТ", отмечает: "Внедрение грейдов
позволило точно рассчитывать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка
труда, в том числе и в региональных филиалах. Фактически, благодаря данной схеме
нам удалось сократить фонд оплаты труда на 10%. Мы рассчитывали систему позиционных
должностей исходя из текущих реалий, надеясь на сохранение фонда оплаты труда
на прежнем уровне, а в итоге сумели сэкономить. В основном это связано с тем,
что внедрение грейдов сопровождалось унификацией структуры филиалов. После оценки
должностей до 26% персонала оказались в back-офисе. В соответствии с тенденциями
на рынке, так
ие сотрудники имеют более низкую заработную плату, что и получило отражение
в принятой системе грейдов. При этом мы вполне осознанно пошли на временное увеличение
текучести кадров - с обычных 15 до 30%. Наша практика показала, что грейдинг
представляет собой удобный инструмент, позволяющий корректно позиционировать
компанию на рынке труда и управлять текучестью кадров".
Помимо этого, понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала
и способствует его удержанию, снижая, тем самым, текучку кадров и затраты на
найм и обучение новичков.
Для быстрорастущих компаний актуальным вопросом становится так называемый регрейдниг.
Существует несколько точек зрения на это явление. Регрейдинг может быть полным,
затрагивающим всю систему в целом, или же он может выражаться в точечной коррекции
уже существующих грейдов.
Однако не следует забывать, что система грейдов не только способна оптимизировать
фонд заработной платы, но и сама требует средств на поддержание. Анализ соотношения
стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи - это главная проблема,
которая стоит перед компаниями, планирующими внедрения данной системы. Ольга
Прокофьева, генеральный директор тренинговой компании БюроАкцент (BuroAkzent),
объясняет: "Грейдинг оправдывает себя, прежде всего, в крупных компаниях с числом
сотрудников более 500 (хотя бывают и исключения)".
По оценкам экспертов, грейдинг стал сегодня наиболее популярным в России способом
расчета заработных плат во многом в силу информационной закрытости отечественного
рынка. В США, например, большинство компаний использует другой метод, так называемый
market pricing. Он предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной
должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри
компании. В России это фактически невозможно из-за отсутствия соответствующей
информации и обилия "серых" и "черных" компенсационных схем. Дальнейшее развитие
рынка труда может привести к расширению доступных для российских компаний инструментов
определения уровня компенсаций.

Статья "Обесточенные компетенции", автор Дмитрий Лисицин // "Секрет фирмы",
37 (172), 09 октября 2006г.

Как правило, передовые HR технологии разрабатываются, в первую очередь, для высшего
звена руководства, однако конкретная ситуация может коренным образом переменить
данную тенденцию. Одной из нетривиальных задач HR менеджмента является построение
модели компетенций. Сегодня это очень модная, но крайне дорогая ($15-30 тыс.)
технология, к тому же отнимающая много времени у службы персонала. Так что вполне
объяснимо, почему ее внедрение чаще всего ограничивается уровнем высшего и среднего
звена. Но опыт энергетической компании "ЭйИЭс Украина" (AES Украина) показывает,
что в отдельных случаях компетенции приходится обкатывать сначала на простых
сотрудниках.
В 1973 году американский психолог Дэвид Маклелланд заявил, что используемый в
качестве универсального индикатора успеха коэффициент IQ не способен прогнозировать
эффективную работу в конкретной сфере деятельности. И вместо оценки интеллекта
предложил оценивать сотрудников через так называемые компетенции. Сегодня все
компетенции традиционно делят на три вида. Во-первых, это профессиональные компетенции
- качества, которые влияют на успех в профессии безотносительно к той или иной
компании. Например, склонность к аналитическому мышлению важна для финансистов,
бизнес-консультантов и т. д. Во-вторых, существуют корпоративные компетенции
- качества, влияющие на эффективность работы данного специалиста именно в этой
компании. Например, повышенная стрессоустойчивость в фирме с авторитарным менеджментом.
И наконец, универсальные компетенции, которые ценятся везде. Например, организованность,
умение доводить дело до конца и т. п.

В 2001 году, после покупки американской компанией "ЭйИЭс Корпорейшн" (AES Corporation)
сразу двух украинских предприятий "Киевоблэнерго" и "Ривнеэнерго", новая структура
столкнулась с проблемой высокого травматизма на работе, особенно среди электромонтеров,
работавших на высоковольтных линиях. "Рабочие как будто играли со смертью, нарушая
элементарные правила безопасности,- например, брались за провода голыми руками.
Мы говорили нашим сотрудникам: если чувствуешь опасность, остановись и ничего
не делай",- рассказывает менеджер по обучению и развитию персонала компании "AES
Украина" Олеся Ильенко. Сначала с проблемой пробовали бороться при помощи тренингов
по безопасности и регулярных проверок на самых неблагополучных участках. Кроме
того, компания закупила дорогое безопасное оборудование. Но ситуация только ухудшалась.
Так, в 2004 году на линиях погибли сразу три человека. Причины все те же - несоблюдение
элементарной техники безопасности.
Тогда руководство компании прибегло к модели компетенций. Традиционно эту модель
используют для того, чтобы определить потенциально эффективных сотрудников, то
есть, по сути, нарисовать портрет идеального работника. Но задача "AES Украины"
была другой - вычислить людей, склонных к саморазрушению, то есть определить
их "антикомпетенции". "Обычно компетенции используются для того, чтобы выявить
нужное поведение,- говорит директор консалтинговой компании, нанятой "AES Украина",
Светлана Гатина,- мы же пошли противоположным путем и попытались найти качества,
определяющие нежелательное поведение". Только так, вывернув технологию наизнанку,
компания смогла продвинуться в решении поставленной задачи".
Прежде всего, консультанты разработали тест, чтобы определить, усваивают ли рабочие
ту информацию, которую они получают на тренингах по технике безопасности. И 20%
опрошенных попали в зону риска, поскольку не смогли справиться с заданием теста.
Однако это была не единственная причина высокого травматизма.
После проведения теста специалисты консалтинговой компании решили построить модель
компетенций для электромонтеров, прибегнув к популярному методу критических инцидентов.
Он предполагает, что с сотрудниками проводят интервью и просят их рассказать
о рабочих ситуациях, вспомнить, какие действия и личные качества помогали им
решать важные задачи. Метод критических инцидентов универсален, его применяют
и для линейного персонала, и для менеджеров. Однако сотрудники на низших позициях
далеко не всегда могут внятно описать свое поведение. "Мы спрашивали рабочих,
чем хороший электрик отличается от плохого,- рассказывает Светлана Гатина.- Но
они не могли четко объяснить". В таких случаях обычно опрашивают руководителей,
и консультанты провели серию интервью с мастерами и бригадирами. Мастера вспомнили,
что чаще всего трагедии случались, когда рабочим нужно было срочно решить какую-то
задачу. Они не могли осмыслить опасную ситуацию, начинали паниковать и только
ухудшали свое положение
.
Параллельно консультанты использовали еще один популярный метод разработки системы
компетенций - технологию репертуарных решеток. Они поинтересовались у руководителей,
какими качествами рабочие, склонные к травматизму, отличаются от остальных. Оказалось,
что неблагополучным сотрудникам свойственны следующие "антикомпетенции": низкая
стрессоустойчивость, склонность принимать поспешные решения и неспособность анализировать
ситуацию.
Следующим шагом было выявление носителей данных "антикомпетенций". Результаты
тестов выявили 20% эмоционально неустойчивых рабочих. Сопоставив данный список
со списком электриков, не усвоивших информацию по технике безопасности, консультанты
выявили людей, потенциально склонных к суициду. Компания сразу же перевела их
на другие участки. Некоторые из них, например, теперь работают обходчиками линий
и при всем желании не могут причинить себе вреда.
Внедрение модели компетенций "снизу вверх" - явление крайне редкое, однако его
эффективность не ставится под сомнение. По словам руководителя проектов ГК "Топ-менеджмент
консалт" Елены Ксенофонтовой, многим работодателям еще предстоит открыть выгоды,
которые несет управление компетенциями низшего персонала.

Статья "Командные сборы", автор Дмитрий Лисицин // "Секрет фирмы" 36 (171),
02 октября 2006г.

За три месяца УК "Альфа-капитал" лишилась команды, на создание которой ушло пять
лет. Кадрового кризиса можно было избежать, считают эксперты.
30 августа 2006 года Бернард Сачер, глава компании "Альфа-капитал" - одного из
лидеров на рынке доверительного управления активами - заявил о своей отставке.
Решение было неожиданным, поскольку никто не предполагал, что успешная "Альфа-капитал",
которая сумела в 2005 года привлечь в открытые паевые фонды $37 млн. и занять
по этому показателю второе место, пропустив вперед лишь "Тройку Диалог", может
лишиться одного из своих ключевых менеджеров.
Однако кадровый кризис в компании проявился еще в начале 2006 года, когда вслед
за одним из архитекторов успеха "Альфа-капитала", главным управляющим директором
компании Анатолием Милюковым в "Газпромбанк" перешли гендиректор Александр Пчелинцев,
старший портфельный управляющий Андрей Зокин, руководитель бэк-офиса Елена Бутенко,
финдиректор Наталья Раджпут и некоторые другие. Всего за три с небольшим месяца
компанию покинули два десятка сотрудников. А ведь "для компании, ориентированной
на привлечение клиентов с рынка, потеря ключевых менеджеров - тяжелый удар,-
считает президент УК |Пиоглобал" Андрей Успенский.- Ее капитализация может сократиться
в несколько раз".
Еще в конце 2005 года Анатолий Милюков получил от "Газпромбанка" крайне выгодное
предложение, и шансов удержать его практически не было. Но другое дело - команда.
Руководство "Альфа-капитал" упустило шанс удержать ключевых менеджеров, предприняв
ряд крайне неудачных шагов после ухода Милюкова. Акционеры вполне могли бы создать
у работников позитивное представление о будущем, разыграв вакансию руководителя
среди сотрудников. "Выключение лидера из команды может иметь положительный эффект,
если оставшиеся поднимаются по иерархической лестнице",- согласен генеральный
директор "Экопси консалтинг" Марк Розин. Подобная ротация могла бы повысить конкуренцию
внутри команды и стимулировать сотрудников повышать профессиональный уровень.
Но главное - дала бы людям понять, что акционеры компании им доверяют.
В сложившейся ситуации функции Милюкова временно взял на себя Сачер. Однако акционеры
компании считали его "слабым звеном" и пригласили на должность Милюкова заместителя
генерального директора ММВБ Валерия Петрова. Это решения было принято без обсуждения
с командой менеджеров и самим Сачером. "Раньше все значимые решения у нас принимались
коллегиально,- поясняет Сачер.- После приглашения Петрова сотрудники увидели,
что порядков, которые были при Милюкове, больше нет, что новый руководитель -
это не выбор Берни и не их выбор".
Однако нельзя утверждать, что из столь непростого положения у "Альфа-капитала"
не оставалось выхода. Коллективное обсуждение, которое было принято в команде
Милюкова-Сачера, как минимум позволило бы снять напряжение. Но "молчание" акционеров
недвусмысленно указывало менеджерам на то, что их, в сущности, никто не держит.
В конце марта одним из первых о возможном уходе заявил Бернард Сачер. Узнав о
готовящейся отставке шефа, покинуть компанию решили и ключевые менеджеры. В результате,
по оценкам Сачера, ушла почти треть персонала "Альфа-капитала" (примечательно,
что половина из этих 20 человек впоследствии оказалась в Газпромбанке).
Самого Сачера удалось удержать на время. Однако пока он занимался подбором новой
команды, за его спиной уже готовилось новое кадровое решение. Акционеры уже искали
нового главу для "Альфа-капитала". К началу сентября они остановили свой выбор
на бывшем генеральном директоре компании "РОСНО Альянс" Михаиле Хабарове. После
этого и Сачер подал в отставку.
Таким образом, можно выделить несколько ключевых механизмов, следования которым
могло бы нейтрализовать кризисную ситуацию:
назначение на место, освобожденное Анатолием Милюковым, человека из его команды;
учет мнений менеджеров при выборе кандидатуры нового руководителя;
выбор более авторитетного менеджера в качестве замены Милюкову.
Предоставление Сачеру функций реального управления, что элиминировало бы панические
настроения среди сотрудников;
создание опционной программы для менеджеров.
За Михаилов Хабаровым в "Альфа-капитал" также последовала его команда, оголив
тем самым ряды "РОСНО Альянс", которая, как говорят на рынке, также отчаянно
пытается купить себе новый коллектив. Становится ясным, что перекупка отдельных
специалистов уходит в прошлое. Ее сменяет круговорот команд. Чтобы повторно не
менять весь персонал, акционеры "Альфа-капитала" объявили о разработке опционной
программы для топ-менеджеров и выделении на эти цели 25% акций. Ожидается, что
соответствующие договоры на пять лет будут заключены более чем с 20 сотрудниками
уже в начале следующего года.
Однако, как отмечают эксперты, одной опционной программы мало. С приходом новых
людей "Альфа-капитал" столкнулось и с новыми проблемами интеграции новых сотрудников
в старый коллектив. Другая возможная опасность для "Альфа-капитала" в том, что
участники команды Хабарова, знакомые друг с другом еще по РОСНО, могут оказаться
более лояльными друг другу, нежели компании. Они могут с легкостью уйти из "Альфа-капитала"
в полном составе при первом же выгодном предложении со стороны.
Таким образом, переход целых команд порождает большие противоречия.

Это сообщение номер 225 было разослано для 23 подписчиков
Модератор Anatoliy D. Popko - uncle-tol***@n*****.ru
Правила дискуссионного листа: http://subscribe.ru/catalog/economics.school.spadigest/rules
"Информационный дайджест "Мир управления""