[Digest] Статья о компании
Рождение сверхновой
Статья посвящена истории выхода из кризиса одной компании.
В 2001 году акции Констелэйшн Энерджи Групп (Constellation Energy Group) упали
на 53%, цены на электроэнергию снизились на 90%, персонал был деморализован.
Несмотря на все это, ее менеджмент во главе с Майо Шаттук (Mayo Shattuck) сумел
провести коренную перестройку всей компании, сделать ее лидером отрасли. В 2001
году она была на грани банкротства, в 2005- награждена премией Эдисона(Edison
Award), высшей наградой в области электроэнергии.
Компания была основана в 1816 году и изначально называлась Гэс Лайт Компании
оф Балтимор (Gas Light Company of Baltimore). В 1955 ее переименовали в Балтимор
Гэс энд Электрик (Baltimore Gas and Electric). В 1980 году она являлась лидером
отрасли. Трудности возникли в 1992 году, когда Конгресс принял Закон о Политике
в сфере энергообеспечения, который отменял государственную фиксацию цен на электроэнергию
и отменял монополию на ее поставку. Штат Мэрилэнд не ратифицировал этот закон
в течение 7 лет. Но в скором времени менеджмент компании уступил прессингу акционеров
и стал играть по правилам рынка. В 1999 году компания была переименована в
Констелэйшн Энерджи Групп (Constellation Energy Group).
Террористические атаки 11 сентября спровоцировали спад экономики США, в результате
чего многие конкуренты Констелэйшн покинули рынок.
В ноябре 2001 года Майо Шаттук был приглашен возглавить компанию. Позже
он сравнит свою деятельность и деятельность высшего менеджмента с поиском Святого
Грааля. Новый руководитель предпринял целый комплекс мер по спасению компанию.
По мнению экспертов, в деле любой компании очень важны следующие элементы:
Факторы высокой результативности
Ценности лидеров История компании как стратегическое преимущество Фокус на исполнении
задача, умение балансировать на рынке
Преумножение таланта
Компьютеризация как стратегическое преимущество
Использование системы сбалансированных показателей
Постоянное обновление
Именно это и можно проследить в деятельности приглашенного менеджера.
Во-первых, в корпоративную культуру было внедрено новое отношение к клиентам.
Благодаря тому, что законы долгое время фиксировали цены на электроэнергию, компания
существовала вне рыночных отношений и не была привычна к конкуренции и борьбе
за покупателей. Главной задачей стало привлечение новых покупателей и удержание
старых. Например, в 2004 году сотрудники компании помогли восстановить систему
электроснабжения в Охио. Итак, в компании был введен клиенториентированный подход.
Во-вторых, по инициативе Майо Шаттук была введена матричная структура управления.
Он понимал, что новые принципы встретят сопротивление со стороны персонала,
но так же хорошо он осознавал, какие выгоды компании это принесет. В результате
компания стал более гибкой системой, адаптивной к изменениям.
В-третьих, он уделял огромное внимание корпоративной психологии и культуре (авторы
статьи считают это его главным достижением), внедрению в них духа здоровой конкуренции
и воодушевлению работников. Например, на свое выступление в департаменте компании
в Лас-Вегасе он взял знаменитого бейсболиста Коула Рипкена(Cal Ripken Jr.). Это
был абсолютно новый и неожиданный ход, воодушевивший работников.
Он умело использовал власть символов и расширял границы мышления персонала,
заставляя их мыслить более широкими временными отрезками.
На каждом этаже главного офиса был создан музей истории компании, напоминавший
работникам о ее двухсотлетней истории, о ценностях компании и о поворотных моментах
в ее судьбе. Это воодушевляло персонал и сплачивало его.
В-четвертых, был предпринят ряд экономических мер. Были распроданы все непрофильные
активы: 526,09 га земли, нефтяной танкер, госпиталь и ряд служебных помещений
за пределами Соединенных Штатов Америки. Такие меры предприняли все компании,
но в данном случае, это позволило не только высвободить часть капитала, но и
позволило высшему менеджменту сфокусировать свое внимание на других проблемах.
В-пятых, менеджменту необходимо было преодолеть недоверие инвесторов. Для этого
в январе 2002 года на первой встрече руководства с аналитиками была организована
презентация, в которой подробно рассказывалось о планах компании по развитию.
Это произвело сильное впечатление на инвесторов.
Следующим шагом стало приглашение нового менеджмента. Майо Шаттук интересовало
не столько знакомство со спецификой отрасли, сколько непосредственно познания
в области управления. Он был уверен, что новые руководители смогут быстро вникнуть
в проблему, всегда имея возможность что-то выяснить у узких специалистов.
Компания начала проводить новую политику в оценке результатов труда. Если раньше
в компании никто не уделял этому должного внимания, то теперь оценки стали жестко
дифференцированными, а зарплата начислялась в соответствие с ними.
Не стоит забывать и про широкое внедрение информационных технологий, последовательную
компьютеризацию всей деятельности компании, начиная от HR и заканчивая отделом
финансов. В компании было призвано около 100 специалистов в области информатики.
Проводились постоянные обновления структуры компании и процессов.
В результате предпринятых действий компания сумела упрочить свои позиции и подняться
в рейтинге 500 компаний, составляемым журналом Форчун (Fortune) , с 203 на 167
место.
Главное достижение высшего менеджмента, их новаторство заключается в том, что
они сумели поставить прошлое компании на службу будущему.
Это сообщение номер 151 было разослано для 24 подписчиков
Модератор Anatoliy D. Popko - uncle-tol***@n*****.ru
Правила дискуссионного листа: http://subscribe.ru/catalog/economics.school.spadigest/rules
"Информационный дайджест "Мир управления""
