[Digest] обзоры по стратегическому менеджменту
Всем привет!
Высылаю 3 обзора по стратегическому менеджменту для вашего
ознакомления
Манифест мега-сообществ, авторы Марк Геренсер, Фернандо Наполитано и Реджинальд
Ван Ли (Как взаимодействовать в рамках мега-сообществ) (The Megacommunity Manifesto
by Mark Gerencser, Fernando Napolitano, and Reginald Van Lee)//, 16 августа 2006
Авторы данной статьи утверждают, что представители частного сектора, органов
государственного управления и некоммерческих организаций должны объединять свои
усилия при решении вопросов, которые они не могут решить в одиночку. Другими
словами, в этой работе излагаются основные принципы межсекторного взаимодействия.
Комплексный характер проблем, с которыми сталкиваются руководители современных
организаций, порождает необходимость выработки эффективных механизмов кооперации.
Вопросы здравоохранения, защиты окружающей среды, повышающейся конкуренции в
условиях глобализации нельзя решить усилиями одной, пусть и даже очень крупной
организации. Так, главный исполнительный директор компании Америкэн Экспресс
(American Express) Кеннет Ченолт (Kenneth Chenault) считает, что ключом к успешному
развитию организации и определению правильной стратегии сегодня является понимание
того, насколько сильно нестабильность геополитической обстановки в сегодняшнем
мире влияет на бизнес. Способность реализовывать возможности и получать прибыль
зачастую зависит от таких необычных и непредсказуемых факторов, как репутация
компании и способность её руководства чутко и своевременно улавливать основные
мировые тенденции в менеджменте.
Что касается органов государственной власти разных стран, то если раньше они
задавали правила игры для корпораций и эти правила не менялись десятилетиями,
то сейчас ситуация изменилась кардинальным образом. Стефан Мерилл (Stephen Merrill),
в прошлом губернатор Нью-Гемпшира (New Hampshire), а сейчас президент Бингем
Консалтинг Групп (Bingham Consulting Group LLC), утверждает, что если несколько
лет назад корпорации отталкивались в своих действиях от факта, что правительство
определяет правила игры, знает ситуацию в мире и поможет решить бизнесу возникшие
вопросы, то теперь многие руководители крупных организаций всерьёз обеспокоены
тем, что власть зачастую просто не до конца понимает, что на самом деле происходит
в мире и как на это реагировать. Меняющаяся роль вооруженных сил, новые экономические
факторы, влияющие на изменение структуры и конкуренции в индустриальной сфере,
повышение стоимости здравоохранения - все эти проблемы государство может решить,
вырабатывая новые алгоритмы принятия государственных решений. Нужно также иметь
в виду, что для некоторых из вышеперечисленных вопросов требуют привлечения бизнес
сообщества и некоммерческих организаций. Например, бывший президент Всемирной
Торговой Организации Ренато Ружжиеро (Renato Ruggiero) отмечает, что сегодняшнее
западное общество не полностью осознаёт важность двух главных мега-трендов в
мире:
* Во-первых, это увеличение численности населения на планете в ближайшие
десятилетия;
* Во-вторых, что этот прирост населения будет обеспечиваться, прежде всего,
неиндустриальными странами.
Вышеперечисленные факторы, в свою очередь, вызовут приток населения в развитые
страны из других государств и повлекут за собой изменение демографической структуры
общества.
По мнению авторов статьи, помимо изменения роли и принципов деятельности государства
и бизнеса, статус некоммерческих организаций также резко меняется. За последние
несколько лет происходит значительное увеличение коммуникационных потоков, в
частности благодаря Интернету, что ведёт к повышению спроса на то, чем занимаются
некоммерческие организации. Бывший исполнительный директор одной из таких организаций
Пол Леонард (Paul Leonard) полагает, что представителям <<третьего сектора>>
необходимо изменить свой курс, больше ориентироваться на партнерские отношения
с государством и бизнесом, владеть большей информацией о существующих в мире
крупных, или мега- сообществах и о той роли, которую можно в них играть.
Повышение интенсивности коммуникаций в условиях информационного общества между
сотрудниками, руководителями разных организаций, оперирующих в разных сферах,
кардинальным образом меняет требования к процессу принятия решений и выработки
стратегии. В случае, если раньше во многих случаях достаточно эффективным был
авторитарный стиль руководства, когда руководитель принимал решения не советуясь
с подчиненными, а возлагая на них лишь исполнение задания, то сейчас эффективное
решение конкретной задачи и разработка стратегии могут быть достигнуты через
консультации лидеров со своими подчиненными, а в некоторых случаях с обязательном
учетом мнения таких участников рынка, как государство и некоммерческие организации.
<<Победителями>> в сегодняшнем мире становятся те, кому наиболее удачно удается
оказывать влияние в крупных системах, которые они не могут полностью контролировать.
Такие системы авторы статьи и предлагают называть <<мега-сообществами>>.
Таблица. Примеры мега-сообществ
Проблематика
Состав мега-сообщества Институциональное оформление Инициаторы создания
Применяемые методы
Вопросы энергообеспечения и охраны окружающей среды в Италии Местные компании,
резиденты, представители рыбной промышленности, НКО, университеты Венето и др.
Инел Венето (Enel Veneto) Enel SpA межсекторный диалог
Распространение СПИДа в Индии Коммерческие, государственные и некоммерческие
организации как в Индии, так и по всему миру Всемирная организация по борьбе
со СПИДом Всемирная организация по борьбе со СПИДом, конфедерация индийских
промышленников межсекторный диалог, профилатика
Малый бизнес в Гарлеме Представители малого бизнеса Гарлема, члены местных сообществ,
местные компании, наблюдатели Ассоциация малого бизнеса Гарлема Фонд
У.Клинтона, лидеры сообществ межсекторный диалог, переговоры сообществ,
консультации
Охрана тропических лесов Поставщики, дистрибьюторы, продавцы, покупатели
стройматериалов, НКО по охране окружающей среды Совет по лесному надзору
Всемирный Фонд по Защите Дикой Природы межсекторный диалог, рыночные методы,
паблисити
Таким образом, мега-сообщество можно определить как публичную сферу, в рамках
которой организации сотрудничают друг с другом с целью решения обоюдно значимых
для них вопросов и проблем. Мега-сообщество, как и бизнес-сообщество, может включать
в себя как напрямую конкурирующие, так и сотрудничающие структуры. Важно подчеркнуть,
что мега-сообщество, это не только бизнес - это поле, на котором взаимодействуют
государство, бизнес, НКО и другие акторы. Участники этого поля взаимозависимы
в некоторой степени, так как их общие интересы заставляют их работать вместе,
даже если каждый из них видит одну и ту же проблему под своим углом зрения. Деятельность
мега-сообществ основывается на коммунитарных и демократических принципах, а также
на меняющихся принципах сегодняшнего ведения бизнеса. Среди примеров мега-сообществ
могут быть как сообщества корпораций, правительств и НКО, решающих проблему вырубки
тропических лесов, так и небольшие локальные сообщества, например, созданное
в Нью-Йорке, которое решает вопросы местного значения и способствует достижению
консенсуса между местной властью, бизнесом и <<третьим сектором>>. Вне зависимости
от размера и направления деятельности, у всех мега-сообществ можно выделить 2
общие черты:
* Непосредственная зависимость от процессов глобализации. (Благодаря информационным
технологиям, продавец в небольшом городке в Индии или Коста-Рике может скооперироваться
с жителем Парижа или Гонконга для удовлетворения своих торговых и других интересов.)
* Понимание природы эффективного лидерства. (Например, раньше такая проблема
как эффективное управление регионом осуществлялась целиком и полностью институтами
государственной власти, а сейчас во многом это зависит от деятельности лидеров
самостоятельных, но при этом взаимозависимых организаций.)
Рассматривая феномен эффективного лидерства авторы статьи приходят к выводу,
что существует по крайней мере 4 рекомендации, которые являются универсальными
для лидерства в рамках мега- сообщества:
1. Начинайте с анализа и четкого понимания ситуации.
Большинство лидеров имеют представление лишь о том, как удовлетворить потребности
только их организации. Однако в условиях продолжающейся глобализации необходимо
улавливать нужды не только Вашей организации, но и её контрагентов. Только в
этом случае можно добиться успеха. <<Обязательно нужно начинать процесс переориентирования
организации на более широкий спектр факторов, нежели тот, которым Вы оперировали
ранее>>, - считает Роберт Свитц (Robert Switz), главный исполнительный директор
АДС Телекоммуникации (ADC Telecommunications Inc.).
Столкнувшись с какой-либо проблемой лидер должен вначале определить, насколько
работа в рамках мега-сообщества поможет ему решить её. Для этого нужно задать
себе следующие вопросы: С какой проблемой мы столкнулись? Почему мы не можем
решить её без посторонней помощи? Какие организации сталкиваются со схожими проблемами?
В достаточной ли степени организация взаимодействует со стейкхолдерами? Как восприятие
другими игроками Вашего бизнеса влияет на производительность Вашей компании?
При анализе и оценка отдельно взятого мега-сообщества, в которое Вы хотели бы
вступить, не используйте только формализованные источники информации. По словам
Курта Страбла (Curt Struble), посла США в Перу, многие американские компании
пришли на латиноамериканские рынок с целью расширения своего бизнеса, получив
информацию исключительно от представителей властей. При этом они совершенно не
учли пожелания местных жителей, что породило впоследствии множество проблем.
2. Проявляйте свои лидерские качества и проводите активную политику.
И в коммерческих организациях, и в НКО, и в государственных структурах нужны
сильные, харизматичные лидеры. Лидер должен уметь убедить в своей правоте представителей
мега-сообщества, побудить их к работе в нужном направлении. Главному исполнительному
директору корпорации, например, нужно убеждать совет директоров и рядовых сотрудников
в том, чтобы не оценивать успехи или неудачи организации только через краткосрочные
финансовые показатели. Лидер в мега-сообществах - это умеющий слушать, учиться
и правильно интерпретировать ситуацию руководитель. Он должен постоянно исследовать
ситуацию в других секторах, в том числе государственном и некоммерческом, чтобы
вовремя использовать новые ресурсы для последовательной и эффективной реализации
стратегии компании на практике.
3.Формируйте и своевременно корректируйте основные направления межсекторного
взаимодействия.
По мнению Джона Рагги (John Ruggie), директора <<Центра бизнеса и государства>>
школы Кеннеди при Гарвардском Университете, жизнь в условиях устойчивой глобализации
- это постоянные переговоры. Безусловно, формат диалога задается каждым конкретным
мега-сообществом самостоятельно. Это могут быть полномасштабные форумы, когда
все участники собираются вместе на несколько дней для обсуждения интересующих
их вопросов, имитация переговоров, переговоры в рамках циклических встреч в узком
кругу. Как бы то ни было диалог в рамках мега-сообщества направлен, прежде всего,
на развитие связей и сотрудничества между участниками, поэтому по большей части
встречи мега-сообщества носят менее формальный характер, чем, например, бизнес
переговоры. Стоит особо отметить, что диалог должен обязательно вестись между
всеми участниками данного мега-сообщества.
4. Внедряйте новое, проводите эксперименты, а также мониторинг полученных результатов.
Важнейшей составляющей деятельности мега-сообщества являются результаты. Для
их достижения инициаторам мега-сообществ необходимо разработать свою собственную
модель эффективных действий, то есть ясно представлять себе, что нужно достичь,
как это сделать и как оценивать результаты посредством наиболее объективных индикаторов
(качество воды или же увеличение выручки и т.д.).
Авторы статьи считают, что для создания действительно эффективного мега-сообщества
желательно участие в этом представителей всех 3 секторов: государственного, коммерческого
и некоммерческого. Именно такой состав может предложить наиболее конструктивные
решения комплексных проблем. При грамотной организации и управления мега-сообществом
можно добиться очень и очень серьёзных результатов. И многие руководители, формируя
стратегию своей организации, уже сейчас осознают это. Опыт показывает, что мега-сообщества
не только теоретически способны решить многие проблемы, но и они на практике
делают это.
Нейробиологические аспекты лидерства, авторы Дэвид Рок и Джеффри Шварц (The Neuroscience
of Leadership by David Rock and Jeffrey Schwartz)//, 16 августа 2006
По мнению Дэвид Рока и Джеффри Шварца, компании по всему миру сегодня сталкиваются
с необходимостью осознания того факта, что успех невозможно без ежедневной корректировки
поведения сотрудников компании с целью их адаптации к постоянно меняющимся условиям
и требованиям рынка. Несомненно, изменение своих привычек - дело очень трудное,
но в ряде случаев, вопрос стоит о том, выживет ли компания или прекратит своё
существование. В качестве подкрепления тезиса о важности внедрения изменений
в стратегии компании приводится следующая аналогия: согласно данным статистики,
лишь один из девяти человек, перенесших операцию по коронарному шунтированию,
ведет здоровый образ жизни после операции. И это при том, что все прекрасно понимают,
к каким неблагоприятным последствиям это может привести. То есть даже под угрозой
смерти человеку иногда бывает чрезвычайно трудно изменить свои привычки. За последнее
время наука продвинулась далеко вперед в вопросе изучения человеческой природы
и мотивов, вызывающих то или иное поведение. Это стало возможно благодаря кооперации
усилий двух дисциплин - психологии и нейробиологии. В основе исследования, проведенного
авторами статьи, и легли результаты научных изысканий в данной области.
В результате проведенных научных экспериментов, была получена масса новых материалов
относительно связи мозга (биологического органа) и разума (то есть способности
человека думать, чувствовать, действовать и воспринимать информацию). На основании
этих данных авторы статьи делают следующие выводы относительно организационных
изменений, многие из которых ещё несколько лет назад касались абсолютно несостоятельными:
* Любые, даже самые передовые и полезные, изменения болезненны. Какие бы
то ни было организационные изменения вызывают чувство психологического дискомфорта;
* Постулаты бихевиоризма не работают. Внедрение изменений на основе системы
<<кнута и пряника>> в очень редких случаях эффективно в долгосрочной перспективе;
* Гуманизм переоценен. На практике, методы убеждения сотрудников путём
длительного диалога и других традиционных методов не очень сильно влияют на людей;
* Внимание как фактор успеха. Обращение внимание сотрудников на ключевые
моменты при внедрении изменений активизирует химические и физические процессы
в мозге;
* Будущие результаты очень сильно зависят от ожиданий самих сотрудников.
Очень сильное воздействие на восприятие работниками изменений в деятельности
компании имеют предрассудки;
* Сохранение концентрации как фактор успеха. Повторяющееся, целенаправленное,
продуманное воздействие руководства на сотрудников ведёт к достижению успешных
результатов и росту профессиональных качеств персонала.
Любые, даже самые передовые и полезные, изменения болезненны
При внедрении каких-либо новых методик в деятельность организации, при изменении
стратегии компании и в ряде других случаев оказывается, что работать согласно
новым правилам куда сложнее, чем это представлялось на первый взгляд. Проводившиеся
нейробиологические исследования выявили, по крайней мере, несколько причин, почему
новое в организации воспринимается так болезненно.
Прежде всего, это связано с особенностями процесса запоминания, в котором главную
роль играют предлобная кора головного мозга и подкорковые узлы (расположенные
в центральной части мозга). Предлобная кора головного мозга отвечает за первичное
восприятие нового и сопоставление его с уже устоявшейся информацией, привычками,
которые накапливаются в подкорковых узлах. Подкорковые узлы не требуют большой
энергии человека для своего нормального функционирования. Таким образом, действия,
ставшие для человека рутинными, выполняются правильно именно за счет этой части
мозга. Например, после первых месяцев вождение автомобиля, человек уже может
управлять машиной <<не думая>>. Информация относительно этого навыка перемещается
из предлобной коры головного мозга в подкорковые узлы. Однако если водитель приезжает
в другую страну с иными правилами дорожного движения (к примеру, с правосторонним
движением), то ездить ему вновь становится сложнее, как и в первое время после
получения прав, так как за вождение вновь начинает отвечать предлобная кора головного
мозга. Такие же когнитивные процессы происходят, когда люди переживают такие
стрессовые моменты, как любое стратегическое или структурное изменение в организации.
Это объясняется тем, что после некоторого периода времени работы по одним и тем
же правилам, за большинство вещей, которые сотрудник делает на работе (проведение
совещаний, управление подчиненными, общение с коллегами по работе), отвечает
уже не предлобная кора головного мозга, а подкорковые узлы. Поэтому чтобы перестроиться
согласно новым правилам, работнику нужно затратить большое количество времени
и усилий. Следовательно, он будет делать все, чтобы этого избежать. Вследствие
этого, руководителям всегда нужно учитывать и понимать истоки дискомфорта персонала,
вызванного внедрением изменений в компании.
Постулаты бихевиоризма не работают
Согласно новейшим исследованиям внедрение изменений на основе выработки правильной
системы стимулов и наказаний для каждой группы работников оказывается неэффективным
инструментом в долгосрочной перспективе. Тем не менее, методы бихевиоризма (теоретическая
база которого была заложена Павловым и Скиннером) продолжают и по сей день применяться
во многих организациях.
Гуманизм переоценен
Основы гуманистической модели были заложены в середине 20 века А. Маслоу, который
полагал, что основным мотиватором человека является удовлетворение его потребностей.
Учёный подразделял их на 5 уровней и высшей считал потребность в самовыражении.
Многие бизнес лидеры пытались применить гуманистическую теорию в своих организациях.
На практике, акцент делался на убеждение сотрудников в том, что изменения будут
им выгодны. Целью для руководителя становилось умение сделать так, чтобы подчиненные
начали считать предлагаемые им для реализации цели своими, поверили в них. Однако
при этом руководители не учитывали то, что мозг взрослого человека может вести
себя как 2-летний ребенок: скажите ему что-то сделать и он сделает все наоборот.
Частично это явление можно объяснить функцией гомеостазиса (подсознательное стремление
человека к равновесию, устойчивости и, таким образом, неприятие изменений). В
случае, если человек самостоятельно решает поставленную перед ним проблему, то
мозг освобождается от нейро-медиаторов, которые можно сопоставить с адреналином.
Поэтому в некоторых случаях лучше предоставить сотрудникам относительную свободу
действий для повышения эффективности его работы и адаптации к новому.
Внимание как фактор успеха
Общеизвестно, что интеграция различных областей научного знания способствовала
резкому скачку в развитии человечества и объяснении многих непонятных ранее явлений.
Достаточно отметить, что интеграция науки об электричестве и науки о магнетизме
привела к изобретению электродвигателя и генератора, что, в свою очередь, стало
локомотивом индустриальной революции. По мнению авторов статьи, для понимания
природы организационных изменений следует обратиться к знаниям из нейробиологии
и современной физики. Оказывается, что человеческий мозг действует по законам
квантовой механики. Одним из наиболее значимых законов применительно к проблеме
восприятия индивидом изменений является закон <<квантового зето эффекта>>. Согласно
нему, фокусирование внимания стабилизирует работу мозга. Этот закон также объясняет,
почему представители разных профессий мыслят по-разному: многократное повторение
однотипных когнитивных цепочек создает свой образ мыслей у каждого человека.
Дэвид Рок и Джеффри Шварц уверены, что вышеприведенную информацию нужно обязательно
учитывать при внедрении изменений в стратегии компании.
Будущие результаты очень сильно зависят от ожиданий самих сотрудников
В качестве научного обоснования данного тезиса авторы статьи приводят <<эффект
плацебо>>. Например, если человеку, испытывающему боль, дать не обезболивающую
таблетку, а сказать, что она таковой является, то человек действительно испытает
уменьшение болевых ощущений. То есть ожидание облегчения боли активизирует работу
мозга таким образом, что боль на самом деле ощущается меньше.
Марк Юнг-Биман (Mark Jung-Beeman) из Северо-Западного Университета Нейробиологии
провел исследование моментов проявления интуиции, формирования ожиданий у человека.
Согласно полученным результатам, в такие моменты в мозге человека появляется
комплекс сложных связей, который позволяет активизировать работу мозга и справляться
с восприятием нового существенно менее болезненно. Авторы делают вывод о том,
что руководители должны быть в состоянии влиять на представления, ожидания своих
сотрудников, на их систему ценностей и представлений о своей работе.
Сохранение концентрации как фактор успеха
Данный тезис во многом развивает предыдущий. При активизации мозговых процессов
посредством формирования ожиданий нужно иметь в виду, что человек должен прийти
к ним самостоятельно, а не посредством давления и научения извне. То есть задача
руководства состоит в том, чтобы сконцентрировать сотрудников на нужных компании
аспектах, затрагивающих изменения. Самостоятельно сделав вывод о необходимости
внедрения изменения, работники организации гораздо быстрее смогут адаптироваться
к новым условиям.
Таким образом, авторы статьи делают вывод о том, что, принимая во внимание сформулированные
в данной статье тезисы, руководители организаций смогут, например, существенно
сократить сроки внедрения новой для компании стратегии. Так, учитывая результаты
новейших исследований человеческого мозга, более эффективным будет более обтекаемое
формулирование изменений. В этом случае, у каждого из сотрудников появится возможность
адаптировать требование руководства к своим ожиданиям. Однако, отмечают авторы,
очень немногие сегодняшние менеджеры способны действовать, руководствуясь данными
в работе рекомендациями. Это происходит в силу того, что вся наука менеджмента
построена на аксиоме, что знание - главный ресурс. И все-таки Дэвид Рок и Джеффри
Шварц надеются, что новая информация о работе мозга откроет путь к улучшению
нашей жизни: нашей способности производить позитивные изменения в самих себе,
в наших семьях, на рабочих местах и в нашем обществе в целом.
Стратегия - это умение говорить <<нет>>, Дэвид Мейстер (Strategy means saying
``No'' by David Maister)
В своей работе Дэвид Мейстер формулирует и последовательно обосновывает тезис
о том, что стратегия состоит не только в том, чтобы выбрать свою рыночную нишу,
а также включает в себя разработку методик и приёмов, направленных на получение
покупателями максимальных выгод от Вашего продукта. Другими словами, в некоторых
случаях одним и тем же продуктом, используя для его продвижения одни и те же
способы, просто невозможно удовлетворить абсолютно всех покупателей. Это происходит
из-за того, что каждый человек индивидуален, у каждого есть свои предпочтения
и пожелания относительно того или иного товара. Перед руководителем компании
встает вопрос: хватит ли ему решимости кардинально изменить свой бизнес? Хватит
ли решимости признаться своим клиентам о том, что они не в полной степени удовлетворяли
их интересы? Автор считает, чтобы быть успешным в сегодняшнем бизнесе, это необходимо
сделать. Более того, это единственный способ достичь успеха. Стратегия, таким
образом, - это определение того, что в Вашем бизнесе следует модернизировать.
Определитесь с приоритетами
Дэвид Мейстер отмечает, что ещё на первых занятиях в Гарвардской школе бизнеса
ему рассказывали об известной концепции Скиннера, смысл которой заключается в
том, что ни один процесс не может быть идеален во всем и для всех. Отсюда можно
сделать вывод, что если организация стремиться достичь совершенства одновременно
в таких характеристиках товара, как качество, стоимость и универсальность, то
эта идея изначально обречена на провал. Создание такого продукта невозможно не
только с производственной, но и с маркетинговой точки зрения. Ведь для того,
чтобы заинтересовать конкретную целевую группу, необходимо выделяться на фоне
других товаров, в свою очередь, отпугнет от него других покупателей.
Исходя из вышеперечисленных фактов, стратегия компании должна найти и четко отразить
именно ту особенность продукта, за счет которой и собирается победить в конкурентной
войне. В качестве примера возьмем Макдоналдс. Для тех людей, кто больше всего
ценит быстроту и достаточно умеренные цены, Макдоналдс находится вне конкуренции.
В отличие от тех, кто любит посидеть в тихом, спокойном месте с небольшим количеством
народа вокруг. То есть, чем больше будет целевая группа потребителей Вашей продукции,
тем менее товар будет соответствовать каждому из её членов. Поэтому иногда очень
важно уметь сказать <<нет>> соблазну позиционировать свою продукцию для всех
категорий населения.
Возможные трудности
Безусловно, многим компаниям бывает трудно отказаться от возможности заработать
на своем продукте в краткосрочной перспективе. Однако те немногие, кто все-таки
поступают иначе, ясно представляют себе то обстоятельство, что для получения
стабильного дохода на протяжении длительного периода времени стратегия компании
должна быть детально продумана. Иначе говоря, одни фирмы выбирают путь построения
стабильного и мощного бренда, репутации надежного и постоянного партнера, а другие
нацелены на массовость и диверсификацию торговой линейки.
По мнению автора одной из опасностей, которая может подстерегать Ваш бизнес,
является так называемое <<колесо розницы>>. Оно заключается в том, что компания,
позиционировавшая в начале своей деятельности свою продукцию как недорогую и
удобную, добившись успешных результатов, начинает диверсифицировать свой бизнес
и впоследствии очень часто вытесняется новыми компаниями, производящими недорогие,
как и Ваши раньше, товары.
Это лишний раз подтверждает, что несмотря ни на что нужно придерживаться выбранной
Вами первоначально стратегии и уметь отказываться, говорить <<нет>> возникающим
и, на первый взгляд, многообещающим альтернативам. Стратегия - это не просто
понимание или планирование чего-то, а ещё и смелость идти в Ваших начинаниях
до конца.
Личный опыт
Когда Дэвид Мейстер ушёл с занимаемой мной академической должности в Гарвардской
школе бизнеса и открыл свой консалтинговый бизнес, то столкнулся со следующей
ситуацией. Вскоре после того, как он снял помещение и нанял своего первого подчиненного,
ему поступил телефонный звонок. Звонил представитель одной из автомобильных компаний,
который знал Дэвида ещё по его преподавательской деятельности, то есть тогда,
когда он ещё занимался более широким спектром проблем, нежели теперь. И он просил
проконсультировать дилеров компании по вопросам оптимизации розничных продаж.
Данное предложение шло вразрез с его принципами, однако сулило немалые деньги,
наличие которых на начальном этапе организации своего бизнеса оказалось бы очень
кстати. Несмотря на то, что выбор был непростым, автор данной статьи все же остался
верен своей стратегии и отклонил заманчивое в финансовом плане предложение.
Извините, извините
Говорить <<нет>> своему давнему клиенту в случае, если он просит от Вас дополнительных
услуг, очень непросто, однако другого выхода порой не существует. Через некоторое
время он, наоборот, оценит Ваш поступок и поймет его, в случае если Вы признаетесь,
что есть те, кто может лучше оказать эти дополнительные услуги. Отказ в такой
форме не только не испортит Ваши отношения с клиентом, а напротив упрочнит их,
так как между вами появится не наблюдаемая прежде атмосфера доверия.
Сегодняшние успешные корпорации содержат в своей структуре несколько консалтинговых
подразделений, ИТ-провайдеров, маркетинговых агентств. Попросите, к примеру,
одну из самых прибыльных адвокатских контор <<Липтон>> (Lipton) проанализировать
для Вашей фирмы большой пласт законодательства: Вам тут же вежливо ответят, что
они оказывают экспертную помощь только в отдельных областях законодательства,
применительно к каждому конкретному запросу. Большие успешные компании умеют
говорить <<нет>> не потому, что они могут себе это позволить, а из-за того, что
они вовремя сумели сконцентрироваться на тех вещах, которые у них лучше всех
получаются.
Нужно уметь отказывать также и для того, чтобы сэкономить свои ресурсы, энергию
на реализацию возможностей, которые действительно не стоит упускать.
Что на самом деле нужно руководству
Автор статьи уверен, что одной из центральных проблем внедрения стратегии является
убеждение всех в организации разделять предлагаемые ценности и способствовать
их внедрению. Помимо этого, само руководство должно быть на 100 % уверено в том,
что оно делает. Даже небольшое превышение бюджета не может служить помехой в
реализации задуманного. Следует отметить, что очень немногие менеджеры способны
убедить своих подчиненных в том, что предлагаемый ими вариант действий является
единственно правильным. Иногда стоит спросить персонал организации: <<Мы действительно
сможем это сделать? Будет ли эта стратегия успешной?>> Зачастую даже вице-президенты
компаний и члены совета директоров не могут ответить на эти вопросы утвердительно.
Создание новой религии
Очевидно, что невероятно сложно убедить людей поверить в то, что они изменились,
что они работают по новым стандартам, что в компании теперь новые ценности и
приоритеты. Стратегия призвана стать новой религией организации. Только в этом
случае она будет успешно реализована. Необходимо заставить Ваших коллег поверить,
что у Вас на самом деле изменилось мышление. Все изменения, которые происходят
при внедрении новой стратегии, можно условно разделить на 3 категории - меры,
поведение и персонал:
* Во-первых, нужно определить показатели, которые помогали вы сравнивать
показатели работы сотрудников до внедрения стратегии и после нее (Так, исследование
в одной компании показало, что из 4000 клиентов фирмы прибыть ей приносят только
100 из них.);
* Во-вторых, нужно отслеживать изменение поведения сотрудников, начиная
с отчетного периода.
* В-третьих, проводить постоянные консультации с персоналом, изучать их
отзывы о новой стратегии, советоваться с ними, и на основе полученной информации
проводить корректировку.
Мудрость древних
В сочинениях о Конфуции можно прочитать следующий отрывок:
Однажды Зи Гонг спросил Конфуция: <<Что ты скажешь о человеке, которого любят
все жители деревни?>> <<Этого недостаточно, чтобы дать ответ>>, - отвечал мудрец.
<<А что ты скажешь о человеке, которого все не любят?>> <<Этого недостаточно,
чтобы дать ответ>>, - повторил Конфуций. И добавил: <<Лучше, когда все хорошие
люди в деревне любят его, а плохие - не любят>>.
По мнению Дэвида Мейстера, эта китайская мудрость резюмирует всё, о чём было
сказано в этой работе. Не стоит пытаться всем угодить. Главное - удостоверьтесь,
что хорошие люди любят Вас, а значит плохие - нет. По этому принципу и устроено
всё в этом мире.
