В ходе опроса молодых специалистов и представителей веб-студий исследователи выяснили, что за 2010 год число вакансий в области веб-разработок значительно превысило число резюме молодых специалистов, занимающихся веб-разработками (выпускников вузов). Причем вакансии показали за год рост более чем на 150%, а количество увеличилось лишь на 50%.

Несмотря на то, что спрос превышает предложение, молодые специалисты сталкиваются при трудоустройстве с определенными проблемами. В частности, большинство из них (около 70%) отмечают сложность собеседований в веб-студиях, а также непрозрачность используемых критериев отбора. Подтверждением же проблемной ситуации на рынке молодых веб-разработчиков могут служить другие цифры, приведенные в исследовании. В 2010 году только 12% молодых специалистов нашли постоянную работу по специальности, хотя более 70% веб-студий готовы брать бывших студентов на работу. Но не берут.

Как оказалось, у работодателей к большинству молодых специалистов есть претензии, которые и лежат в основе такого разрыва между спросом и предложением. Как отметили в компании "РБК-Софт", у молодых специалистов, которые приходят устраиваться в компанию после студенческой скамьи, часто бывают завышенные запросы - они хотят сразу и высокую зарплату, и свободный график и т. п. При этом большинству из них не очень интересно работать и учиться - есть только необоснованное желание получать хорошую зарплату. В то же время состоявшиеся специалисты, по мнению сотрудников "РБК-Софт" и компании ADV/web-engineering, на рынке кончились.

По оценке экспертов, такие неадекватные специалисты уходят на сторону - в администраторы, менеджеры, продавцы. Некоторые из них остаются работать на фрилансе. И это, как считают представители компаний, создает проблемы. Дело в том, что на международном рынке костяк сообщества фрилансеров создают состоявшиеся специалисты, а не новички.

Неадекватность запросов молодых специалистов эксперты объясняют тем, что бывшие студенты приходят в компании с фундаментальными знаниями и с нулевым практическим опытом или с неполными фундаментальными знаниями и поверхностным опытом. Поэтому платить им 70–80 тысяч просто не за что. Тем более что они также не желают учиться.

Те немногие студенты, которые еще в вузе смогли себя проявить, моментально попадают под прицел рекрутинговых агентств и собственно компаний. В этой связи проблем с трудоустройством у таких молодых специалистов нет.

Кстати, гораздо сложней приходится небольшим веб-студиям. Дело в том, что как раз к ним приходят устраиваться на работу именно студенты и, как правило, только они, причем все с теми же завышенными запросами. Эксперты отметили также, что у маленьких студий есть еще одна кадровая проблема. Она связана с оценкой веб-разработчиков с узкой специализацией - у маленьких веб-студий просто не хватает компетенции для их правильной оценки.

В такой ситуации выглядит логичным выстраивание отношений с вузами и правильное воспитание студентов. Однако, по словам сотрудников компаний, с вузами в большинстве случаев работать не получается. Причем как с руководством, так и со студентами.

Впрочем, кадровые агентства отмечают, что с вузами работать все же можно, хотя и сложно. Возможно, ситуация вскоре изменится и вузы сами начнут стремиться к сотрудничеству с работодателями по причине демографического провала (в 2006 году в стране было 1 млн 300 тысяч выпускников 11 классов, в 2009 их оказалось меньше 900 тысяч, а в 2012 ожидается только 730 тысяч). То есть в вузах наблюдается недобор студентов и поэтому им предстоит бороться за абитуриентов и использовать в качестве возможного конкурентного преимущества "близость" к работодателю. Наиболее приемлемым вариантом для налаживания работы с вузами "кадровики" называют организацию в них преподавания сотрудниками компаний спецкурсов. Это относится, кстати, и к учебным центрам, занимающимся обучением в области IT.

Правда, сотрудники компаний не считают эту идею хорошей. Как отметили в "РБК-Софт", обучением студентов практическим навыкам должны заниматься практикующие специалисты, у которых и без этого наблюдается постоянный дефицит времени. Поэтому свое участие в образовательном процессе компании видят в помощи вузам или учебным центрам в подготовке необходимых учебных курсов, а также в проведении мастер-классов.

Примечательно, что тяжелая кадровая ситуация сложилась на рынке веб-разработок в столицах и крупных городах. Это заставляет компании двигаться в регионы. Так, "РБК-Софт", например, уже организовала три региональных "цеха" разработчиков, компания Proactivity нацелилась на города с населением 300–400 тысяч человек.

"Что бы вы стали делать, если бы …?" - с таким вопросом все чаще обращаются к соискателям на собеседованиях. Но, хотя такой прием в целом эффективен, однако некоторые моменты делают его совершенно бесполезным.

Когда компания "Акси", специализирующаяся на продажах оборудования и мототехники, озаботилась подбором кандидатов на должность начальника отдела маркетинга и рекламы, консультанты порекомендовали руководству прибегнуть к такому методу оценки соискателей, как кейсовое интервью. Сторонний специалист помог сформулировать гипотетические ситуации и определить наиболее предпочтительные варианты ответов. После чего каждому из претендентов предлагалось решить эти задачи. На работу же наняли того, кто справился наилучшим образом.

Однако уже спустя четыре месяца новый сотрудник, не продемонстрировавший сколько-нибудь впечатляющих результатов за время работы в компании, потребовал значительного повышения зарплаты. А через полгода он уволился, обидевшись на "нехороших" начальников, отказавшихся рассматривать этот вопрос до момента разработки новичком концепции продвижения на рынок одного из новых продуктов. "Насколько мне известно, этот человек ушел в одну очень известную компанию. Грустно признать, но мы нарвались на пустышку, "профессионального делателя карьеры", который научился прекрасно проходить собеседования и решать кейсы", - посетовал Яков Фаленко, директор ООО "Акси" (штат - ок. 50 чел.).

Как показал опрос "ВД", проведенный среди рекрутеров и специалистов по управлению персоналом, такие искушенные в деле решения кейсовых задачек персонажи среди соискателей встречаются довольно часто. А в том, что таким людям с сомнительной профессиональной компетенцией удается удачно трудоустроиться, нередко виноваты сами работодатели, допускающие ошибки при использовании такого метода оценки.

Правильный выбор

"Кейсовое интервью, которое представляет собой оценку того способа, каким соискатель решит смоделированную проблемную ситуацию, имеет ряд преимуществ. Основное из них - возможность оценить уровень навыков решения сложных ситуаций с минимальным риском получения социально-желаемых ответов. Однако следует учитывать, что в оторванной от жизни ситуации практически всегда недостаточно информации для ее адекватного решения", - рассказывает Наталья Стобов, бизнес-тренер Центра психологического консультирования "Фактор" (штат - ок. 10 чел.).

К примеру, любимый многими стандартный кейс, использующийся при подборе секретарей: "Посетитель пришел на прием на 15 минут раньше назначенного времени - ваши действия". Но он не дает информации ни о статусе посетителя, ни об отношениях со временем самого руководителя. Теоретически, претендентка на должность секретаря должна сама определить все возможные ситуации и предложить различные варианты действий. На практике же многие действуют, опираясь на собственный опыт. А для того, чтобы определить, сможет ли человек быстро изменить привычные стереотипы, лучше использовать другие методы.

"Одна из основных ошибок, которые может совершить руководитель или HR-менеджер, используя такой метод оценки, как кейс-интервью, это применять стандартные кейсы, без адаптации к специфике компании или позиции оцениваемого кандидата. Это может отразиться на валидности результатов оценки", - считает Ольга Беша, консультант по управлению человеческими ресурсами компании Total HR Assessment.

И хотя найти и применить стандартные кейсы - на первый взгляд, очень простой и заманчивый способ, именно такой подход стал причиной фиаско при выборе кандидатов компанией "Акси" в описанной истории. "Стандартные кейсы плохи тем, что широко известны не только специалистам по подбору, но и самим соискателям. Для человека, претендующего на ответственную должность, не составит труда купить несколько книг и найти в интернете все возможные варианты. В этом случае эффективность использования такой методики стремится к нулю", - уверена Лариса Мироненко, директор по персоналу ООО "Автокоминг" (ремонт, продажи авто, штат - ок 200 чел.).

Перед использованием доработать

Важно также четко понимать, какие качества должен продемонстрировать кандидат при решении кейсового задания И составлять кейсы в зависимости от этого. К примеру, кейс может содержать избыточную информацию, если предполагается, что сотрудник должен работать с большим объемом информации и уметь быстро и легко выделять главное. Или если важно определить ценностные ориентации кандидата, можно предложить кейс, требующий от него выбора на ценностном уровне. То есть ситуацию, предполагающую не поиск правильного решения, а выбор того или иного пути в зависимости от индивидуальных ценностей и мотивов претендента.

Для того чтобы проверить, "работает" ли кейс, можно провести своеобразный бенчмаркинг, предложив решить его наиболее эффективным сотрудникам компании. Такой подход позволит выделить также и те образцы поведения, которые характерны для сотрудников, "вписавшихся" в корпоративную культуру компании, что позволит отобрать претендентов, потенциально готовых к таким способам поведения. "Однако при этом нельзя не учитывать, что ситуационное интервью оценивает навыки решения проблем, а не типичное поведение. Тем самым создавая преимущество для тех кандидатов, у кого уже есть опыт работы с кейсами. Поэтому лучше комбинировать кейс-интервью с другими методами оценки", - советует Ольга Беша.

Как оценить?

"Очень часто наиболее проблематичной при работе с кейсовыми методиками оказывается оценка решений. Это связано с тем, что они не предполагают единственно верного ответа. Что провоцирует к оценке на уровне "понравилось - не понравилось". Причем наиболее правильным решением может быть выбрано то, которое в наибольшей степени совпадает с собственным видением решения данной ситуации экспертом. А неадекватность оценки может полностью обесценить методику", - подчеркивает Валерий Шигуля, менеджер по персоналу, ООО "Флинкстайл" (торговая компания, штат - ок. 100 чел.).

Повысить объективность оценки позволит и четкое определение того, по каким критериям будут оцениваться решения, предложенные соискателями. "В разных компаниях может быть разный подход. Кому-то важно, чтобы человек предложил как можно больше вариантов ответа, другие отдадут предпочтение логике и последовательности, третьи - неординарности решений, четвертые оценят активность и ориентацию на самостоятельное решение проблемы", - сообщила Лариса Мироненко.

Чтобы наилучшим образом решить эту задачу, Валерий Шигуля советует определить "весовую категорию" каждого из критериев и соответственно с этим начислять определенное количество баллов. Либо корректировать результаты с помощью добавочных коэффициентов, что позволит включить в оценку значимость каждого из факторов. Однако, по словам г-на Шигули, при использовании кейсовых методик всегда стоит помнить: знание о том, "что нужно делать" не гарантирует того, что это "будет сделано".

Прибыль компании за этот период практически утроилась и достигла 513 млн долларов. Это оказалось значительно выше, чем прогнозировали аналитики.

Кроме того, практически в два раза выросли и продажи HTC. По словам специалистов, это произошло благодаря растущему спросу на смартфоны на базе Android, продажей которых занимается HTC.

"Мы ожидаем, что после выпуска новых моделей продажи HTC будут расти даже быстрее, чем за два предыдущих квартала", - заявили аналитики.

Это решение, по словам Digitimes, легко объясняется, так как в последнее время уровень операционных доходов компании снижается. В то же время улучшение качественного уровня продукции потребует от Acer наращивание R&D-активности, что опять же потребует дополнительных затрат.

Что касается конкретных новых технологий, на которые рассчитывают в Acer, то речь в первую очередь идет о разработках в таких областях, как Clear Wi, тачскрины, программное обеспечение для новых пользовательских интерфейсов. Плюс, компания планирует более активно работать с операторами связи по всему миру.

С чего же начать? Первым делом следует разнообразить свои базы снабжения. Это значит иметь не просто большое количество поставщиков, разделенных расстоянием, а найти независимых поставщиков. Например, многие компании зависят от Китая, как от базы снабжения. Но что произойдет с их производством за пределами Китая, если обменный курс юаня снизится с 6,5 до 4,5 за доллар? Если зарплаты в Китае вырастут за год более чем на 20%? Если цены на нефть прыгнут до 150 долларов за баррель? Или что произойдет, если Китай и дальше будет снижать экспорт своих редкоземельных элементов?

Компаниям следует определить точки риска в своих системах снабжения и предусмотреть возможность быстрого переключения на запасное материально-техническое обеспечение. Сразу же после первого японского землетрясения некоторые компании поступили мудро и стали размещать крупные заказы у разных поставщиков, обезопасив, таким образом, свою базу снабжения в целом. Если возникнет нехватка чего-то, то это, в первую очередь, ударит по их конкурентам, но не по ним.

Когда большая часть потребляемой продукции производилась внутри страны с использованием собственных запчастей и компонентов, то не играло никакой роли, что где происходит. Но те дни давно прошли - сегодня системы снабжения опутали весь мир.

Япония, например, производит приблизительно 40% всех электронных компонентов, используемых мировыми производителями, включая запчасти и материалы для полупроводников, компьютеров, автомобилей и телефонов. Почти 19% всего японского экспорта в прошлом году переехало в Китай. Если китайские сборочные заводы не получат необходимых компонентов, они не смогут выполнять заказы, стеллажи складов по всему миру окажутся пустыми, а прибыли компаний упадут.

Оптимизация местных поставщиков

Компании могут сделать свои логистические цепочки более стабильными путем локализации. Одна из мировых компаний, производящая потребительские товары, например, посчитала, что если перевести местное производство на уровень регионального, то это усилит экономический эффект. Однако вскоре компания поняла, что почти ничего не выиграла от снижения издержек, достигнутых в результате консолидации, поскольку фактические цены товаров с доставкой, включая транспортные расходы, оказались гораздо выше. И тогда руководство компании пришло к мнению, что они получат большую отдачу от местного производства, и стало "приспосабливать" определенные продукты под местный рынок и перемещать производство с одной площадки на другую при изменении условий или цен на сырьевые товары. Таким образом, компаниям проще приспособиться к потребностям на местах и решать вопросы операционных рисков, эффективно задействуя местных поставщиков.

В другой компании пересмотрели стратегию капитальных инвестиций. Для продуктов с небольшим сроком службы подходит идея "одноразовых предприятий" - недорогих временных сооружений, которые можно законсервировать или через несколько лет без труда преобразовать под другие нужды вместо того, чтобы использовать конструктивно сложные предприятия с 20-30-летним сроком эксплуатации.

Есть компании, которые фокусируются на "вариабельных" расходах, то есть на снижении фиксированных затрат и увеличении процентного содержания, которое колеблется вместе с изменениями рынка. Такая стратегия требует постоянного внимания со стороны руководства, к тому же она значительно влияет на поставщиков, поскольку они тоже должны стать более гибкими. Преимущество заключается в том, что руководство может лучше контролировать непосредственные затраты и это дает больше пространства для маневров - при покупке, продаже или отмене заказов – по мере изменения нужд и расходов. Недостаток же состоит в том, что компаниям придется платить рыночную цену за топливо, сырье и компоненты.

Мог ли кто-нибудь предвидеть землетрясение в 9 баллов, цунами и кризис ядерной энергетики, которые разрушили дома и погубили человеческие жизни, поставили под угрозу энергоснабжение, повредили предприятия и подвергли опасности благосостояние тех, кто остался жив?

Вопрос на самом деле не требует ответа, потому что такие события предвидеть не надо, к ним только нужно быть готовым. И здесь бизнесу может оказаться полезным управление рисками. А динамичная система поставок в условиях нынешней изменчивой мировой экономики поможет лучше подготовиться к непредвиденным обстоятельствам и катаклизмам.

Объем производства от 17 крупнейших вендоров в период с февраля по март вырос на 15%, и в период с марта по апрель вырастет еще на 6% в рамках месяца.

Всего в первом квартале 2011 года ведущие вендоры планируют произвести 41,1 млн ЖК-телевизоров. Во втором квартале этот показатель вырастет на 9% до 44,8 млн.

"Ситуация на рынке сейчас выглядит перспективно, так как большинству игроков в четвертом квартале прошлого года удалось заметно очистить свои склады от запасов устаревших моделей благодаря агрессивной ценовой политике. Сейчас к выпуску готовятся новые модели, и производство будет расти", - объяснили в DisplaySearch.