Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Всё о документообороте

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Январь 2015   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
08.01.2015
13:33:59
20:30:47
 9
09.01.2015
18:32:36
22:32:31
10
11
12
13
14
14.01.2015
12:35:13
13:03:54
15
16
17
18
19
20
21
22
23
23.01.2015
14:31:33
20:30:47
24
25
26
27
28
28.01.2015
16:02:38
20:32:02
29
30
31
Автор
Mikou

Статистика

750 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Как проектному менеджеру провалить продажу проекта


Все о документообороте

Сайт рассылки
 



Как проектному менеджеру провалить продажу проекта
2015-01-14 11:00 noreply@blogger.com (Станислав Выщепан)

В статье речь пойдет о типовых ИТшных проектах, которые продают большинство компаний-интераторов\аутсорсеров\разработчиков.

Продажи проектов отличаются от продаж товаров и большинства услуг одним важным свойством – проект нельзя “пощупать” до того, как он реализован в какой-либо мере в силу достаточно большой уникальности. Поэтому большинство тактик, направленных на то, чтобы подсадить покупателя на товар\услугу, а уж потом брать с него деньги, в случае продаж проектов не работают.

Я уже довольно долго занимаюсь продажами ИТ-проектов и часто видел как прекрасно построенные, с точки зрения стратегии, продажи с треском проваливались на пресейле.

Способ №1

Банально затянуть с предоставлением предложения. Казалось бы процесс закупки, особенно в крупных компаниях, может занимать месяцы. Тем не менее люди не любят ждать. Если через неделю после встречи с заказчиком вы не можете предоставить предложение, то вероятность успешного закрытия сделки падает. А если вы тянете месяц, то вероятность становится близкой к нулю.

Происходит такая ситуация очень часто. В некоторых компаниях каждый пресейл это сам по себе проект, который требует много разных специалистов и десятки часов работы каждого. С учетом загрузки людей, перекладывания ответственности друг на друга, процессных барьеров (например кучи согласований) сделать предложение в разумные сроки практически невозможно.

И это при том, что скорость в современном мире – один из важных факторов дифференциации от конкурентов.

Способ №2

Следующий по популярности способ – поздно показывать результат. Типичный план проекта, составляемый ПМами выглядит так:

  1. Обследование
  2. Написание ТЗ\Рисование архитектуры\Другие бумажные работы
  3. Разработка
  4. Тестирование
  5. Внедрение и настройка
  6. Сдача проекта

Получается что заказчик увидит результат только на пятом пункте, при этом пункты 1-4 в совокупности занимают 80% и более затрат. Для оценки проекта такой план может быть и хорош, но для заказчика он явно говорит о том, что заказчик рискует 80% бюджета фактически без возможности что-либо поправить.

При этом большинство ПМов понимают проблему, но даже не пытаются её решать, так как построение плана с итерациями, частичными поставками и ранним внедрением может привести к раздуванию плана.

В одной компании на пресейлах даже прототипы не делают, мотивируя тем, что любое прототипирование - это фиксация некоторых архитектурных решений, которые потом дорого будет исправлять (как архитектору мне такое кажется странным).

Способ №3

Отличный способ провалить продажу проекта – это вываливать на клиента свои проблемы. Чаще всего это проявляется в двух подходах:

  • Составляется список ограничений, в которых готов работать исполнитель, которые крайне неудобны заказчику. Например в проектах перехода на новую версию какой-либо системы требуют полную документацию по всем настройкам и кастомизациям, которая отсутствует чуть реже, чем всегда.
  • В плане проекта появляются “работы”, которые не имеют фактического результата и служат фактически риск-буферами. Объем этих буферов составляет значительную часть объема проекта.

Все прекрасно понимают, что в проектах есть риски. Если бы рисков не было, то заказчик вполне мог бы и своими силами обойтись. Но любой заказчик прекрасно понимает, что при таких подходах риски пытаются полностью переложить на него, даже если это внутренние проблемы исполнителя.

Первопричина всех проблем

Менеджеров проектов учат, что успех – это попадание в “треугольник” объем-сроки-бюджет.  Многие процессы управления проектами рассчитаны на то, чтобы этот треугольник не менял размеры.

На самом деле успех проектов заключается в ценности, которую вы принесли для заказчика и во взаимоотношениях, которые вам удастся построить.

Так как менеджер проектов участвует в процессе продажи практически с самого начала (а иногда и сам выступает в роли продавца), то ему просто необходимо с самого начала настроиться на повышение ценности для заказчика и на выстраивание долгосрочных партнерских отношений.

Постоянно добавляя ценность вы можете маневрировать объемами и сроками проекта, а при хороших взаимоотношениях сможете снять свои риски и получить больше денег. Но для этого надо как минимум в самом начале управлять рисками заказчика в первую очередь, а не применять способы, описанные в этой статье.
 



 
 
С пожеланиями успехов,
Михаил Кузьмин
  
В избранное