Негативное отношение к рекрутинговым агентствам выкристаллизовалось у соискателей в 90-е годы прошлого века, и, к счастью, причины такого отношения не перекочевали в наше время, говорит BFM.ru директор по развитию кадрового агентства Penny Lane Personnel Елена Егорова. "Тогда кадровое агентство могло не закрыть позицию, получив при этом гонорар. Сейчас подобная практика единична", - отмечает эксперт.

Когда в России только зарождался рынок кадровых услуг, некоторые агентства брали деньги с кандидата, напоминает представитель хедхантинговой компании Cornerstone Евгения Маркова. "Сейчас, если с вас в кадровом агентстве берут или хотят взять деньги, нужно бежать от таких специалистов и ничего им не платить, - говорит Евгения Маркова. - К нам обращаются компании, которые ищут сотрудников и которые оплачивают нам хедхантинговые услуги. Как кадровые эксперты, мы никак не можем повлиять на решение наших заказчиков - брать или не брать того или иного кандидата. Поэтому с соискателя мы не можем брать деньги за то, что мы ему не можем гарантировать".

Кроме того, не все ищущие работу осознают, что отсутствие ответа от кадровой компании вовсе не означает, что его кандидатура не интересна потенциальному работодателю, говорит Евгения Маркова из Cornerstone. "Им кажется, что отклика нет, потому что резюме сочли плохим. На самом деле, это означает, что на данный момент у кадрового агентства нет вакансии, релевантной опыту или пожеланиям соискателя. Рекрутеры могут перезвонить кандидату и через полгода, если появится подходящая вакансия", - уверяет эксперт.

В основе негатива со стороны соискателей может лежать тот факт, что из-за потока вакансий и кандидатов и не всегда быстрого принятия решения работодателей соискателям могут некоторое время не сообщать итоги собеседования, признает Елена Егорова из Penny Lane Personnel. "Поэтому мы всегда советуем нашим соискателям самим перезванивать и работодателям, и кадровым агентствам", - отмечает специалист.

Как правило, с предубеждением к хедхантерам относятся специалисты начального звена. "Мы работаем с соискателями среднего и высшего звена. Обычно, если человек достиг определенных карьерных высот, он понимает хотя бы в общих чертах, как строятся взаимоотношения соискателя, рекрутера и работодателя. С соискателями на вакансии начального звена ситуации с непониманием, с предвзятым отношениям возникают чаще", - говорит представитель Cornerstone.

Однако напрямую до "ненавистных" им кадровых агентств неприязненно настроенные соискатели, как правило, не доходят. "Мы не сталкиваемся непосредственно с теми соискателями, которые настроены негативно по отношению к кадровым компаниям, - говорит BFM.ru управляющий партнер компании "Агентство Контакт" Марина Тарнопольская. - У нас за 20 лет работы сформировался целый пул из тех, кто к нам позитивно относится, эти люди часто обращаются к нам за консультациями по поводу своего дальнейшего карьерного развития, многие прошли благодаря нам путь от менеджеров по продажам до генеральных директоров".

Вероятно, негативно настроенные соискатели есть, но, "может быть, это в основном линейный персонал или невысокие административные должности, с которыми мы не работаем", говорит Марина Тарнопольская. "Если человек опасается рекрутеров, он имеет право обратиться к другим каналом для поиска работы. Он может считать, что его собственные связи достаточно эффективны. Мы же ищем людей по своим каналам, от 80 до 90% всех позиций мы закрываем методами прямого поиска или хедхантинга", - говорит эксперт "Агентства Контакт".

Преимущества функционирования кадровых агентств заключаются и в том, что их специалисты могут сыграть роль посредника в решении конфликтных ситуаций между кандидатом и работодателем, говорит Елена Егорова из Penny Lane Personnel. "У нас есть опыт, когда компания дала согласие на кандидата, он уволился со своего прежнего места работы, отработав положенные две недели. А потом компания-работодатель проинформирована его о том, что не нуждаются в его услугах, - приводит случай из практики Елена Егорова. - В результате переговоров нам удалось найти компромиссное решение: нетрудоустроенному кандидату компания выплатила оговоренную сумму в качестве моральной компенсации. Таким образом, три стороны-участницы ситуации были удовлетворены".

В ходе реструктуризации HP планирует консолидировать дата-центры и управляющие платформы, с помощью которых оказывает услуги бизнесу, и автоматизировать многие аспекты их работы. В результате, по оценкам руководства компании, удастся сократить 9000 рабочих мест. Процесс сокращения займет несколько лет и потребует инвестирования около миллиарда долларов. В итоге, в компании надеются сэкономить 500-700 млн.

Последние 20 месяцев в HP работают над интеграцией EDS - бизнеса консалтинга и услуг, который компания приобрела еще в 2008 году.

Исполнительный вице-президент и финансовый директор HP Кэти Лесджек 1 июня на пресс-конференции объяснила, что первая волна интеграции EDS была направлена на рационализацию юридических служб и устранение избыточности. Со временем в HP лучше поняли принцип работы новой структуры и смогли улучшить эффективность ее работы.

После закрытия сделки с EDS HP объявила о планах сокращения около 24 600 рабочих мест в течение трех лет. 9000 рабочих мест, о которых было объявлено во вторник, не входят в эту цифру, а дополняют ее.

В HP считают, что в ближайшие 5-10 лет в индустрии услуг будут доминировать процессы автоматизации, которые позволят и сэкономить, и поднять уровень качества услуг. Сэкономленные средства помогут HP расширить влияние в таких областях, как частная облачная инфраструктура и "десктоп как услуга".

В компании также планируют нанять на работу 6000 новых сотрудников для обслуживания новых областей деятельности.

Apple является одним из ключевых вендоров "Марвел-Дистрибуции". Для работы с ним было создано отдельное подразделение в рамках департамента "Ноутбуки, настольные ПК и серверы", и на должность его руководителя пригласили Владимира Никулина.

На новом посту Владимир будет увеличивать продажи продукции вендора на российском рынке за счет использования дилерского канала "Марвел-Дистрибуции" и привлекать к продажам решений Apple новые компьютерные компании. Также в его обязанности будет входить поддержка поставок в федеральные и региональные розничные сети, продвижение продукции Apple в корпоративный сегмент ИТ-рынка. Владимир будет курировать маркетинговые активности, поддерживать сбалансированность склада, работать с поставщиками ПО и аксессуаров.

Стоит напомнить, что в 1998-2004 гг. Владимир Никулин уже работал в компании "Марвел-Дистрибуция".

"UPS совместно с другими экспресс-перевозчиками ведет переговоры с таможней и делает все возможное для решения проблемы. На данный момент UPS не может говорить о конкретных сроках разрешения ситуации, так как единственный выход - это увеличение персонала таможни и реорганизация процесса таможенного оформления в отношении грузов, доставляемых международными службами экспресс-доставки", - сказал Иван Шацких.

В середине мая руководители ряда компаний опубликовали на имя президента России, губернатора Санкт-Петербурга, руководителя Федеральной таможенной службы и ряда других федеральных чиновников открытое письмо, в котором указывается на то, что закрытие таможенных постов в Санкт-Петербурге создает проблемы для работы предприятий, занятых в сфере внешней торговли. В частности, говорится в обращении, в два раза увеличились сроки оформления таможенных грузов.

Проблемы с пересечением границы международными посылками возникли в начале 2010 года. Срок доставки российским получателям вырос с двух недель до двух месяцев, из-за чего крупнейший в мире интернет-аукцион eBay и ряд интернет-магазинов временно отказались продавать товары покупателям из России.

В "Почте России" проблемы объясняли сложностями, сопряженными с таможенным оформлением посылок. В свою очередь таможенники перекладывали вину за задержки на ФГУП. Тогда же международные компании DHL, TNT, UPS и ряд других заявили о трудностях с доставкой отправлений на территорию России, обусловленных проблемами в работе таможенных органов.

Минзравсоцразвития представило проект поправок к ст. 58 ФЗ-212 "О страховых взносах" в правительство РФ. Поправки касаются компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения. Основные затраты у них приходятся на выплату заработной платы сотрудникам, поэтому эти компании требовали установить для них ставку ЕСН в размере 14%. Иначе заниматься разработкой ПО в России станет попросту невыгодно, утверждают участники рынка.

Минздравсоцразвития предложило ввести пятилетний переходный период к полному тарифу страховых взносов для ряда организаций из инновационных отраслей, в том числе производителей программного обеспечения, сказал РБК daily заместитель министра Минздравсоцразвития Юрий Воронин. "В течение пятилетнего периода эти организации смогут плавно адаптироваться к новым ставкам страховых взносов, тем самым получая существенную льготу. Государство, входя в положение отдельных производителей, создает для них определенные экономические преференции, способствуя их развитию, и предоставляет пятилетний переходный период, компенсируя в этот период выпадающие доходы Пенсионного фонда РФ за счет средств федерального бюджета", - пояснил он. Законопроект должен быть принят в текущем году и начать действовать с января 2011 года. "Сейчас законопроект внесен на согласование в заинтересованные ведомства и уже получил положительную оценку ряда профильных министерств", - уточнил г-н Воронин. На 2011 год предполагается повысить тарифы страховых взносов до 26%, к 2012-му тариф вырастет еще на 1%, а к 2014 году составит уже 30%.

"Если будут приняты предложения Минздравсоцразвития, то для поддержания конкурентоспособности разработчики ПО будут вынуждены искать спасения в Белоруссии, Китае или Вьетнаме", - считает президент НП "Руссофт" Валентин Макаров. По его словам, в индустрии никак не могут понять: с одной стороны, президент говорит об инновационном развитии и поддержке индустрии IT, с другой - правительство за счет роста социальных платежей увеличивает налоговую нагрузку и практически выдавливает предприятия из российского легального поля.

Коммерческий директор компании Epam Юрий Овчаренко считает, что единственный выход избежать подобного налогового обложения - вывести бизнес из России в сопредельные республики. "Мы уже четко обозначили ту плачевную ситуацию, в которой оказались, - говорит г-н Овчаренко. - Наша компания увеличивает свое присутствие на Украине и в Белоруссии". По мнению Юрия Овчаренко, все российские производители программного обеспечения рано или поздно при такой налоговой политике перенесут офисы в страны СНГ.

О расширении бизнеса "Евросети" РБК daily рассказал источник на рынке сотового ритейла. По его словам, с прошлого года подконтрольная г-ну Мамуту компания подыскивает в Москве и регионах торговые помещения площадью около 2 тыс. кв. м. "Евросеть" хочет создать сеть магазинов по торговле электроникой, которая может стать аналогом "М.Видео" и Media Markt, говорит представитель столичной консалтинговой компании. Сотовый ритейлер намерен развивать новый формат магазинов по торговле электроникой и бытовой техникой, добавляет консультант отдела торговой недвижимости Cushman & Wakefield Василиса Ситникова.

Собеседники РБК daily отмечают, что в прошлом году "Евросеть" еще до начала процедуры банкротства холдинговой компании ОАО "Магазины электроники "Мир" договаривалась о покупке всей торговой сети "Мира". В управлении холдинга находилось около 50 магазинов, в том числе 17 - в собственности (в Москве, Петербурге, Самаре, Ростове-на-Дону и Якутске). Однако неспешность "Евросети" не позволила реализовать эту сделку.

Весной этого года компания рассматривала возможность арендовать торговые помещения "Мира", но в итоге отказалась от этой затеи. Банкротящийся холдинг предлагал свои площади в краткосрочную аренду - на срок не более 11 месяцев, а это не устраивало "Евросеть", объясняет источник на рынке сотового ритейла. Сегодня "Евросеть" изучает другие объекты, говорит топ-менеджер московской консалтинговой компании.

До конца года компания намерена открыть в Москве два гипермаркета электроники, рассказали РБК daily несколько вендоров - партнеров "Евросети" и топ-менеджер одной из розничных сетей, занимающихся продажей сотовых телефонов. По их словам, в дальнейшем компания рассчитывает создать сеть федерального масштаба. Источники РБК daily утверждают, что ритейлер уже ведет переговоры о поставках техники с несколькими крупными поставщиками, среди которых Samsung, LG, Asus, Alcatel, Panasonic.

По данным Василисы Ситниковой из Cushman & Wakefield, открыть первый московский магазин "Евросеть" рассчитывает в июне. Ритейлер уже выбрал площадку в торгово-развлекательном комплексе Marcos Mall в Алтуфьево. В администрации ТРК РБК daily подтвердили эту информацию. "Евросеть" откроет у нас магазин по торговле электроникой и бытовой техникой в конце июня", - рассказал представитель комплекса. По его словам, новый магазин не будет называться "Евросетью". Об этом знают и консультанты, но по их сведениям, с брендом для гипермаркетов компания окончательно не определилась.

Представитель "Евросети" вчера не ответил на звонок РБК daily. Ранее высокопоставленный источник в менеджменте компании рассказывал, что компания планирует "экспериментировать с форматом". Источник, близкий к одному из акционеров "Евросети", говорит, что инициатива создания новых магазинов принадлежит президенту компании Александру Малису и совладельцу сети - известному российскому предпринимателю Александру Мамуту. Форматом электроники он интересовался еще будучи акционером "Корбина Телеком" (с 2008 года принадлежит "ВымпелКому"). Г-н Мамут рассматривал возможность создания нового формата "интеллектуального" магазина - альтернативы французского Fnac, который специализируется на продаже мультимедийной продукции.

Развивая формат гипермаркетов Fnac, которые объединяют две концепции - торговлю электроникой и книгами, "Евросеть" может занять в России абсолютно свободную нишу, считает директор отдела стратегического консалтинга Jones Lang LaSalle Юлия Никуличева. Тем не менее в сегменте торговли электроникой конкуренцию новому игроку в Москве и регионах составят торговые сети "М.Видео", "Белый ветер" и Media Markt. Кроме того, "Евросеть" может столкнуться с конкуренцией со стороны интернет-торговли, которая уже перетягивает покупателей к себе, предупреждает гендиректор Penny Lane Realty Георгий Дзагуров.

В частности, многие крупные игроки планируют показать на выставке свои решения с поддержкой 3D для рынков ноутбуков, моноблоков, мониторов и телевизоров. Также много анонсов будет проведено в рамках рынка планшетных компьютеров - Microsoft и Intel и ARM покажут свои решения, а NVIDIA - решения на базе своей платформы Tegra 2.

Кроме того, представители Acer и Asustek покажут свои продукты для рынка электронных книг.

В рамках выставки выступит глава китайской компании Hanwang с докладом о своем видении будущего этого рынка.

Самые эффективные менеджеры - это те, которые знают, какие задания выполнить самому, а какие следует передать сотрудникам, иначе, по мнению вице-президента и CIO из Duke University Health System Асифа Ахмада, всю работу никогда не переделать. Конечно, легче сказать об этом, чем суметь распределить, особенно для новоиспеченных ИТ-менеджеров, которые привыкли, что их судят по техническому опыту и личному вкладу. Но ситуация меняется, как только руководитель получает повышение по службе. Теперь судить его будут по тому, насколько хорошо он помогает своей команде справляться с работой.

Делегирование обязанностей - лишь один из способов развить умения своей команды и обеспечить своевременное выполнение работы, считает Гейл Фансли, профессор из Purdue Universitys College of Technology. Другим преимуществом является то, что распределение труда поможет рядовым сотрудникам подняться по служебной лестнице и занять новую должность, если возникнет такая необходимость.

Но умение это приобретенное, и оно не появляется так просто. Наоми Картен, директор консультационной и обучающей компании Karten Associates, рассказала, что когда ей первый раз предложили руководящую должность в ИТ, она была не уверена, что хочет этого, потому что прекрасно понимала - удовлетворение от работы она теперь может получить только через успех других сотрудников. "Пришлось научиться отдавать что-то на выполнение другим", - призналась она.

Успешное делегирование заданий - это содержательная, многоступенчатая дисциплина, требующая тщательной оценки, общения и поддержки, но с практикой это становится скорее интуитивным процессом. "Люди думают, что это все очень естественно: вы просто говорите другим, что делать. Но это не совсем так, это процесс", - сказал бывший ИТ-руководитель Эрик П. Блум, президент компании по обучению менеджеров Manager Mechanics.

Так что же нужно сделать, чтобы научиться результативно делегировать задания и создать сплоченную команду технарей?

Определите свои обязанности

Чтобы перейти от технического эксперта к опытному руководителю, ИТ-профессионалам необходимо начать с четкого понимания того, что от них ожидают, считает Фансли.

Следует понять, с какими обязанностями вы будете справляться сами, с какими - нет. Изучите показатели, которые руководитель использует для оценки вашей деятельности. Если от вас, например, ожидают разработки стратегии, то не стоит пытаться помочь отладить программу - даже если она написана вашим собственным кодом. Это уже не относится к вашим обязанностям, поэтому пусть это выполнят другие.

Менеджеры, которые пытаются сделать все безотлагательные дела сразу и не могут раздавать задания другим, рискуют быстро выдохнуться и, в перспективе, потянут свои команды на дно. Консультант по менеджменту Эрик Ван Слайк вспомнил одну из ИТ-руководителей, которой поручили внедрить в HR-компанию новые технологии. Ее команда, куда входили представители поставщика, а также ее собственный технический персонал, отвечали за разработку плана проекта. Как менеджер по проекту, она должна была раздать особые поручения отдельным сотрудникам. Но она не сумела четко делегировать обязанности и, в конце концов, разработала свой собственный план, который никого не удовлетворил. "Она потерпела неудачу, потому что считала, что ее работа технически самая искусная. Но сначала она должна была оценить, какие возможности есть у нее самой, и что другие могут привнести в общее дело, а затем поручить некоторые задания коллегам", - сказал Ван Слайк.

Будьте в курсе профессиональных умений своей команды

Как супервайзер службы ИТ-поддержки компании The Jackson Laboratory Рой Аткинсон должен убедиться, что 1553 лэптопа и рабочих компьютера, используемых 1400 сотрудниками компании, приведены в соответствие с новыми данными и функционируют. Это достаточно сложно, в организации по генетическим исследованиям Bar Harbor используют ПК и Mac, и у работников тоже разнообразные, а порой и очень сложные требования к ПО.

Поэтому Аткинсон распределяет задания среди четырех сотрудников своей команды. Сначала он оценивает умения каждого члена команды, затем смотрит, у кого есть необходимая комбинация знаний о техническом и программном обеспечении, а также опыт работы с ПК и Mac и определяет, кому какое задание соответствует. "Я раздаю задания в соответствии с квалификацией своих работников и рассчитываю, что они могут помочь подняться им на следующий уровень", - объяснил Аткинсон.

Если, к примеру, какому-то исследователю необходимо срочно закончить работу по какому-то гранту, а ему срочно необходимо починить свой Mac, Аткинсон передает задание сотруднику со знанием Mac, который сейчас свободен. Но если речь идет о долгосрочном проекте, он будет рассматривать другую кандидатуру, искать того, кто может больше знать о задании или области организации, задействованного в проекте и поддерживаемого сотрудниками.

Поручайте работу над длительными проектами

Конечно, делегирование поручений касается не просто передачи неквалифицированных заданий или распределения нагрузки в отделе. В идеале, оно должно помогать развивать определенные умения сотрудников, уверена Фансли. Поэтому, когда вы оцениваете способности своего персонала, определите, какие проекты могут помочь им продвинуться.

Как-то в подчинении у нее был молодой сотрудник, который обладал отличными коммуникативными и межличностными умениями и желавший продвинуться в ИТ-сфере. Тем не менее, у него не было глубоких технических знаний, потому что до этого он занимался материально-техническим обеспечением. Несмотря на некоторые сомнения со стороны коллег об отсутствии у него технической базы, Фансли дала ему возможность разработать процесс стратегического планирования для ИТ.

"Я знала, что он быстро учится и обратится за помощью, если она ему будет нужна, поэтому сразу окунула его в работу с головой, - рассказала она. - В конце концов, он многое знал об информационных технологиях, работая в ИТ-отделе, сотрудничая с топ-менеджерами и составляя презентации для руководителей компании". А это задание помогло ему подготовиться к получению более высокой должности, которую он занял два года спустя, добавила Фансли.

Детально описывайте свои ожидания

Как менеджер вы должны иметь четкое представление о том, чего вы хотите достичь, раздавая каждое задание. Но, по мнению Картен, если вы не сообщаете о своих ожиданиях сотрудникам, вы не настраиваете их на успех.

"Если менеджер дает своему подчиненному задание, это должно быть своего рода соглашение о том, какое это задание, какое должно осуществляться общение во время процесса его выполнения, как этот сотрудник будет сообщать о результатах работы, как будет измеряться успех, а еще необходимо определенное подтверждение, что задание выполнено. Это входит в обязанности руководителя", - говорит Картен.

Консультант Патрик О"Малли рассказывает, что когда он работал ИТ-руководителем, ему в подробностях было известно, кто, что и когда должен был сделать. O"Малли также научился разбираться со сроками исполнения, устанавливая их несколько раньше, чтобы на случай непредвиденных обстоятельств в запасе было немного времени. "Если мне надо заняться обновлением статусов, я делаю это только в группе, ведь это дает возможность сотрудникам ощутить себя частью команды. Так они понимают, что от них зависят другие люди, и они более ответственно подходят к делу", - добавил он.

Распределяйте ресурсы и обеспечивайте поддержку

Когда Фансли поручила своему неопытному ИТ-сотруднику разработать процесс стратегического планирования, она сказала своим менеджерам, что они должны будут оказать ему некоторую поддержку, поделиться своим опытом.

Но иметь доступ к высокопоставленным руководителям - лишь одна сторона того, что необходимо сотрудникам при реализации любого проекта. Помимо этого, им нужны полномочия раздавать задания своим коллегам, иметь доступ к ограниченным данным компании или к расходованию денежных средств. А еще им необходимо время. "Люди все время забывают о том, что главный ресурс - это время, - напоминает Фансли. - Часто сотрудники не хотят отказываться от хорошего задания, но они уже заняты другим. Поэтому необходимо предоставлять им время на выполнение проекта".

При делегировании задания или проекта менеджер должен быть уверен, что его подчиненный знает, к кому он может обратиться за помощью, а еще необходимо убедиться, что и другие об этом тоже знают.

Рик Фаркхарсон, когда работал в должности CIO в Babson Capital Management, сумел организовать процесс поддержки. Он определил опытных ИТ-сотрудников и экспертов в конкретных областях, к которым можно было обратиться за помощью и которые наблюдали за работой коллег во время реализации всех проектов.

Спрашивайте со всех

Асиф Ахмад из Duke University Health Systems считает, что делегирование обязанностей работает лучше всего, когда каждый отвечает за свою работу. Каждый менеджер, включая CIO, должен передавать другим одну из своих целей на реализацию. Он дает возможность руководителям принимать собственные решения о том, как лучше всего достичь желаемых результатов, и побуждает их точно так же поступать и со своими подчиненными. "Даже мои сотрудники из службы поддержки понимают, что им даны определенные права. Им разрешено управлять клиентами", - рассказал он.

От предоставления таких вот полномочий и возникает индивидуальная ответственность, а работников судят по результатам заданий, которые им поручили выполнить. "По моему глубокому убеждению, делегирование полномочий означает, что вы считаете людей ответственными за ту работу, на которую их и брали", - заметил Ахмад.

"2009 год для компании iRU, как и для ИТ-рынка в целом, был непростым. Но, несмотря на сложность ситуации, мы не только удержали докризисные показатели, но и преумножили их. Объем бизнеса компании iRU в 2009 г. превысил показатели 2008 г. практически в два раза, - прокомментировал Сергей Суворов, руководитель проекта iRU. - На начало второго квартала 2010 г. компания iRU занимает 4-е место по объему продаж среди российских сборщиков настольных ПК".

Одним из основных факторов роста компании iRU в 2009 г. явился переход на персонифицированную работу с партнерами - популярностью стала пользоваться разработка индивидуального модельного ряда под определенного партнера. Большое значение имела маркетинговая поддержка, рибейтные программы, ценовая политика, тендерное сопровождение, техническая поддержка.

Новыми направлениями потребительского сектора компании iRU стали неттопы, моноблоки, нетбуки. Также был расширен ассортимент "готовых решений" ПК iRU для дома во всех ценовых категориях.

Для корпоративного рынка были представлены системы хранения данных, сложные серверные решения.

В будущем iRU готова предложить отраслевые решения, классмейты и 3D-разработки для школ.

Компания iRU была почти одинаково ориентирована на корпоративный и розничный сегменты российского рынка в 2009 г. Продажи офисных ПК и серверов составили 39% и 8% соответственно, на домашние компьютеры пришлось 53%. В распределении продаж в 2009 году произошло смещение в сторону более дешевых продуктов.

Стратегические планы компании iRU в новом году принципиально не изменятся.
"Мы планируем увеличить продажи за счет дальнейшего расширения ассортимента ПК и серверов, а также за счет более активной работы с партнерами", - подчеркнул руководитель iRU Сергей Суворов.