Мы постарались объединить наиболее известные мифы о менеджерах в несколько типичных.

Миф 1. Всегда можно найти такого менеджера, который способен вытащить бизнес из любой сложности - надо только как следует поискать.

Мечты о прекрасных принцах, оказывается, посещают не только романтичных девушек, но и вполне прагматичных предпринимателей разного возраста. Суть мечты обычно состоит в желании найти такого менеджера, который умел бы все, работал быстро и, желательно, бесплатно. В этом нет ничего особенного, более того - иногда даже можно найти таких уникальных работников. Проблема в другом: предприниматель, разыскивая подобного менеджера, подсознательно ищет делового партнера, способного делить с ним риски бизнеса, а сознательно - формулирует требования, зачастую завышенные, к наемному работнику. Собственника от наемника как раз и отличает толерантность к рискам и умение отвечать за весь бизнес целиком. Миф начинается тогда, когда собственник пытается делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не делегируя полномочия принимать соответствующие решения. Однако делегировать можно именно полномочия, а ответственность можно лишь взять (или не взять). Данное противоречие приводит к двум следствиям: краткосрочности работы любого профессионала на позиции наемного менеджера с рисками собственника; укреплении предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не найден, и его стоит продолжать искать.

Миф 2. Самый лучший менеджер работает не у вас.

Отсутствие счастья работодателя по поводу имеющегося у него наемного персонала приводит к постоянному поиску на рынке труда кого-то "вменяемого", кто мог бы решить все проблемы разом. А значит - этот лучший работает сейчас у кого-то другого. И вот, в полном подтверждении поговорки о пророках и отечестве, работодатель внимательно слушает работников другого работодателя и часто именно к их мнению апеллирует как к истине. В результате "местные" топ-менеджеры постоянно упираются в проблему защиты своего мнения не только непосредственно перед работодателем, но и перед невидимыми "экспертами", чьемнение произвело столь неизгладимое впечатление на работодателя, что послужило созданию мифа о "другом более эффективном пути развития", якобы имеющемся у соседа. Два следствия сопровождают и этот миф: уход наиболее грамотных специалистов из компании (часто - к тому же соседу) и постоянный перебор менеджеров, что является прямой угрозой для бизнеса, так как мало какой компании удается сменить в течение года четверть своих топов и при этом не слететь с рынка.

Миф 3. Если человек - вменяемый, то его можно не учить менеджерской работе, это качество выработается у него самостоятельно.

Зачастую оценка менеджерских качеств наемного сотрудника производится работодателем по каким-то неясным, одному ему понятным критериям. В одной известной компании на позицию коммерческого директора, например, с упорством, достойным лучшего применения, выбирались сильно пьющие люди. Смена главы коммерческого департамента производилась в полной корреляции с циклом запоя каждого последующего "менеджера". Аргументами в пользу подобного выбора со стороны работодателя были: "с клиентами надо пить, а ему не привыкать"; "есть в нем какая-то нереализованность, страдает человек, надо бы помочь…". Это стоило компании положения на рынке, так как замена коммерческих директоров с частотой сигнала тревоги способна подорвать основы даже самого динамичного бизнеса: клиенты просто не успевают привыкнуть к новому лицу.

Под словом "менеджмент" часто понимается просто умение "решать проблемы", независимо от способа их решения. Поэтому в менеджеры легко попадают как люди, способные регулярно эксплуатировать свою печень, так и те, например, у кого хорошие голосовые связки. Если громкий крик начальника заставляет подчиненных шевелиться, то его редко меняют именно за привычку кричать. Умение брать глоткой обычно красиво формулируют как: "человекон непростой, но хороший менеджер". При этом наиболее востребованные специалисты часто бегут из компании от подобных инструментов менеджмента.

Отсутствие привычки к хорошим менеджерам и навыков у последних цивилизованного менеджмента породили чрезвычайную широту в понятиях и определениях действенных инструментов управления. Следствий опять ровно два: отсутствие грамотных управленцев существенно ослабляет кадровый потенциал компании и ее конкурентоспособность; отсутствие планомерной работы по обучению сотрудников современным инструментам управления снижает эффективность бизнес-процессов и опять-таки конкурентоспособность компании.

Миф 4. Менеджер должен досконально знать ту предметную область, которой управляет.

Работодатель, желающий найти грамотного управленца на какой-либо функциональный блок и/или проект, обычно ищет того, кто имеет образование и опыт работы именно в данном функциональном блоке и/или предметной области. В то время как наиболее успешные менеджеры (в том числе, проектов) являются профессионалами именно в методологии управления (или ведения проекта). По большому счету им все равно, чем управлять и что строить - гидроэлектростанцию или систему продаж элитных автомобилей, внедрять единую ERP систему или новый стандарт пошива одежды. Поэтому часто, купив задорного великолепного управленца, руководитель компании интересуется, какие именно работы приобретенный специалист "делает руками". И если убеждается, что, кроме общего руководства, никакие, то разочаровывается в управленце, несмотря на блестящие результаты функционала или проекта. В период рецессии и сокращения рабочих мест желание работодателя получить недорогого специалиста, который "и швец, и жнец, и на дуде игрец", усиливается. Управленческими задачами начинают заниматься все, а ответственности не несет никто. В результате, пережив несколько фальстартов (если запас прочности достаточный, конечно), работодатель возвращается к понимаю того, что управлять умеет далеко не каждый, заявляющий об этом. Умелый стратег-управленец должен выстроить весь процесс и проконтролировать результат, а не каждый шаг нанятых им специалистов, априори знающих свои небольшие предметные участки на несколько порядков лучше своего руководителя.

Миф 5. Все хотят быть менеджерами.

Программы кадрового развития персонала очень часто базируются на данном мифе. И упорствуют в своем заблуждении, что сотрудников надо мотивировать быть менеджерами, поскольку это полезно и для них, и для компании. В то же время желание быть менеджером преследует далеко не всех. Принцип Парето действует безотказно: не более 20% сотрудников хотели бы быть менеджерами, и именно на них надо тратить 80% обучающих этому делу усилий. Более того, если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20%, то это прямая угроза бизнесу - такую надстройку основной бизнес может и не прокормить.

Миф 6. Грамотный менеджер должен сам себя мотивировать. Собственник должен лишь платить ему зарплату.

В самом общем смысле, мотивирование - это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду. Иными словами, создавая ту или иную систему мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Формулировка, казалось бы, простая, но дает множество поводов для толкований, тем более что зарплата, вопреки общим заблуждениям, стоит на 10-м месте в ряду стимулов, побуждающих к труду согласно различным статистическим исследованиям. Однако без грамотного мотивирования сотрудников невозможна эффективная система управления предприятием.

Два следствия: 1. мотивирует тот, кто управляет; 2. если работодатель не мотивирует своих сотрудников, значит, ими управляет кто-то другой.

Пример для иллюстрации необходимости мотивирования: один известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. Через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер отвечал так: "Я для них не являюсь никем особенным". Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода для компании составила более сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курит дорогие сигары. Для него не было сделано исключение,хотя у него был отдельный кабинет, куда он был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера.

Миф 7. Можно найти замену любому менеджеру, даже ключевому.

Обычно, если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников (или оно подменяется только материальным стимулированием), наиболее значимые специалисты чувствуют себя недооцененными (как в предыдущем примере). Однако далеко не все из них начинают искать новые перспективы - чаще люди просто существенно снижают производительность и эффективность своего труда. А поскольку это, как правило, самые "дорогие" люди в компании, то они начинают потреблять больше, чем производить. Это никакому предпринимателю не понравится. В результате предприниматель судорожно ищет замену слишком сытым ключевым сотрудникам, стараясь сохранить конфиденциальность, а последние всячески стараются подчеркнуть свою значимость, зачастую прямо шантажируя собственника и активно рассуждая о своем уходе с другими сотрудниками. Рождается миф о том, что "без Иванваныча завод остановится!" Вдобавок собственник, перебирая рынок, часто ищет ровно такого же Иванваныча, но лояльного и управляемого. Задача невыполнимая. Следствие: без четкого прописывания технологий преодолеть зависимость от ключевого сотрудника сложно.

Миф 8. Менеджер должен быть лоялен собственнику.

В лояльности персонала собственник часто видит собственные заслуги и безопасность бизнеса. Поэтому различные методы измерения "лояльности" сейчас довольно популярны и кормят многие консультационные компании, занимающиеся оценкой персонала. Однако корни любой лояльности лежат в зависимости. А зависимость - сложная психологическая ловушка, обычно заставляющая попавшего в нее стараться ее преодолеть. В результате - при близком рассмотрении - часто компании с весьма лояльным персоналом являют собой либо скопище людей, не востребованных на рынке труда (т.н. "специалистов одной компании"), либо тусовку родственников и свойственников, являющихся, скорей, продолжением невроза собственника, а отнюдь не ресурсом развития его бизнеса. Между прочим, компании, специализирующиеся на недружественном поглощении предприятий, считают предприятия с высоким уровнем лояльности персонала своими прямыми "пациентами", поскольку точно знают, что чем более громко звучат в компании псалмы в честь собственника, тем быстрей его сдадут. Профессионал лоялен профессии, а не персоне. Поэтому чем более профессионален менеджер, тем менее он лоялен конкретному собственнику.

Миф 9. Нельзя найти замену ключевому менеджеру.

Этот миф является следствием предыдущего, поэтому и лекарство то же самое: прописать технологии, создать систему мотивирования, включающую стимулы на передачу знаний (и преодолеть миф 6), готовить кадровый резерв (и бороться с мифом 3). Однако всегда стоит помнить Закон нововведений Термана: "Если вы хотите, чтобы ваша команда победила в соревнованиях по легкой атлетике, то вы должны найти одного человека, который прыгает вверх на семь метров, а не семь человек, которые прыгают на метр каждый".

Что же касается будущего, то, согласно прогнозам аналитиков IDC, в 2010 году процесс восстановления на глобальном рынке мобильных телефонов продолжится.

"В 2009 году рынок мобильных телефонов, как и многие другие, оказался под давлением мирового экономического кризиса. Однако в дальнейшем спрос на подобную продукцию рос, и снижения отгрузок сокращались. В 2010 году восстановление мировой экономики и растущий спрос создадут хорошие условия для дальнейшего роста рынка мобильных телефонов", - объясняют аналитики IDC.

Пятерка ведущих вендоров, четвертый квартал 2009 года (отгрузки в млн штук)

Вендор	Отгрузки в 4 кв. 2009г.	Доля рынка в 4 кв. 2009г.	Отгрузки в 4 кв. 2008г.	Доля рынка в 4 кв. 2008г.	Годовой прирост
Nokia	126,9	39,0%	113,1	38,7%	12,2%
Samsung	68,8	21,1%	52,8	18,1%	30,3%
LG	33,9	10,4%	25,7	8,8%	31,9%
Sony Ericsson	14,6	4,5%	24,2	8,3%	-39,7%
Motorola	12,0	3,7%	19,2	6,6%	-37,5%
Другие	69,1	21,2%	57,4	19,6%	20,4%
Всего	325,3	100,0%	292,4	100,0%	11,3%

Если же рассматривать результаты отдельных вендоров из списка лидеров, то на первом месте оказалась компания Nokia, показавшая в четвертом квартале стабильные результаты. На втором месте оказалась компания Samsung, которой за отчетный период удалось превзойти свой же квартальный рекорд по отгрузкам, поставленный кварталом ранее. Третье, четвертое и пятое места поделили компании LG Electronics, Sony Ericsson и Motorola соответственно.

Пятерка ведущих вендоров, 2009 год (отгрузки в млн штук)

Вендор	Отгрузки в 2009г.	Доля рынка в 2009г.	Отгрузки в 2008г.	Доля рынка в 2008г.	Годовой прирост
Nokia	431,8	38,3%	468,4	39,4%	-7,8%
Samsung	227,2	20,1%	196,6	16,5%	15,6%
LG	117,9	10,5%	100,8	8,5%	17,0%
Sony Ericsson	57,1	5,1%	96,6	8,1%	-40,9%
Motorola	55,2	4,9%	100,1	8,4%	-44,9%
Другие	238,6	21,2%	227,6	19,1%	4,8%
Всего	1 127,80	100,0%	1 190,10	100,0%	-5,2%

Практически перед каждым руководителем когда-либо вставал вопрос - чем мотивировать сотрудника, которого нужно отправить в длительную командировку?

Найти человека, не видящего проблем в том, чтобы несколько дней в месяце провести вне родного офиса, - несложно. По данным анализа резюме на порталах по трудоустройству, количество сотрудников, готовых ездить в командировки, почти в пять раз превышает количество вакансий, в которых это является обязательным требованием.

Однако пребывать в командировках не меньше чем 40% своего рабочего времени или более трех-четырех месяцев подряд находиться в другом городе, по словам Евгении Грибовой, HR-консультанта рекрутингового агентства Best Service, соглашаются не более 6-8% соискателей, изначально заявляющих о своей готовности периодически покидать родные пенаты.

В том, какие же меры нужно предпринять руководителю, чтобы сотрудник был готов оставить дом, семью и уютный кабинет на длительное время, - разбиралась "ВД".

Что мешает

"Специалисты все меньше готовы жертвовать своей личной жизнью ради работы", - утверждает Евгения Грибова. - Эта общемировая тенденция уже давно завладела Европой и постепенно перебирается даже в США, долгие годы остававшиеся оплотом трудоголизма. По данным Международной ассоциации консультантов по поиску топ-менеджеров (AESC), 85% высокооплачиваемых менеджеров сообщили, что готовы отказаться от повышения в должности, если это негативно отразится на их личной жизни. Ну а наши соотечественники традиционно не отличались высокой мобильностью. По нашим данным, 55-60% кандидатов-мужчин готовы отказаться от более высокооплачиваемой работы, если она предполагает длительные командировки, а среди женщин эта цифра еще выше - и составляет около 75-80%".И все же, по словам Дианы Лагутенко, менеджера по персоналу ООО "Ватэко" (пищевые добавки, штат - 70 чел.), готовность сотрудников к разъездам в первую очередь зависит от их характера, во вторую - от возраста и семейного положения. "Определенная категория людей не мыслит свою жизнь без командировок и воспринимает их как возможность получить новый профессиональный опыт и просто новые впечатления", - уверена г-жа Лагутенко.

"Психологический портрет такого кандидата предполагает высокую поисковую активность (способность всегда быть открытым к новому опыту), гибкость, адаптивность, физическую и коммуникативную эргичность. Последние два параметра можно выявить, предложив кандидатам "Тест - опросник структуры темперамента В. М. Русалова", - сообщил Олег Сафонов, HR-консультант, кандидат психологических наук.

Так же, как и Диана Лагутенко, г-н Сафонов считает, что для позиций, требующих длительных перемещений, гораздо предпочтительнее изначально отбирать людей, склонных к "кочевой жизни". "Ведь в том случае, когда сотрудник, нуждающийся в стабильности и размеренности, вынужден мириться с необходимостью разъездов, он будет испытывать серьезный дискомфорт, который непременно отразится на его эффективности", - уверен собеседник "ВД".
Поэтому "цена вопроса" служебных поездок незаменимого, но привязанного к дому менеджера, гораздо выше, чем у легкого на подъем сотрудника. И все же когда такая необходимость возникает, заботы по устройству специалиста на новом месте часто вынуждена брать на себя компания.

"Высокопрофессиональными специалистами, готовыми работать с серьезными проектами и брать на себя ответственность за их выполнение, люди, как правило, становятся уже к тому времени, когда у них появляется собственное жилье и подрастают дети. Поэтому их нежелание надолго расставаться с семьей вполне понятно, - считает Светлана Криницына, заместитель директора ООО "Атолл-люкс" (туристическое агентство, штат - 22 чел.). - Однако, исходя из собственного опыта, могу сказать, что нередко достаточно мобильными оказываются люди старшей возрастной категории - те, кому за 40-45 лет. Их дети уже достаточно взрослые, чтобы обходиться без них, семьи стабильны. У некоторых из них открывается второе дыхание. Есть категория молодых сотрудников, которые вынуждены жить с родителями либо снимать жилье. Они также более мобильны. Поэтому руководителю всегда важно быть в курсе семейных и жилищных проблем своих подчиненных. Мне, например, приходилось заниматься поиском временного жилья для командированных сотрудников и даже составлять список школ для детей одного из наших менеджеров, который должен был около года работать в одном из зарубежных филиалов".

Впрочем, создание комфортных условий, таких как предоставление оборудованной всем необходимым квартиры, машины, оплаты переезда и телефонных переговоров, - все эти тяготы работодатель готов взять на себя только в случае крайней необходимости и для довольно узкого круга специалистов. "А основными факторами мотивации для самих сотрудников, готовых мириться с неудобствами, становятся: во-первых, расчет на повышение в должности, во-вторых, повышение степени влияния в компании, его статуса и ответственности, а также получение нового опыта самостоятельного решения нетривиальных задач, что значительно повышает "рыночную стоимость" специалиста", - утверждает г-жа Лагутенко. Поэтому с командируемым специалистом следует четко оговорить, что ждет его после успешного завершения проекта.

Еще одним способом примирить сотрудника с мыслью о дальних поездках является увеличение его зарплаты на 25-30%. Однако, по словам Евгении Грибовой, к этой мере прибегают не более 40% компаний. Остальные вынуждены довольствоваться скудными суточными в размере 30 грн. и тем, что перепадает на "представительские расходы".

В процессе акклиматизации

Вынужденная служебная командировка хотя и позволяет отключиться от вялотекущих рабочих и бытовых проблем, нередко становится катализатором неурядиц в межличностных отношениях. "Редкий человек может легко и быстро перестроиться, чтобы максимально эффективно выполнять свои функции в новой команде или, особенно, в уже сложившемся коллективе. В свое время в составе команды из трех человек я был откомандирован в один из регионов для работы в ответственном проекте. Проект был "горящим", обстановка между "старожилами" и "новичками" была очень конкурентной и напряженной. В результате до завершения проекта мне пришлось четыре раза делать замену сотрудников", - поведал Дмитрий Левушкин, директор по персоналу ООО "Касон" (дистрибуция товаров легкой промышленности, штат - 90 чел.).

"Обычно даже в длительной командировке у сотрудника очень мало времени на адаптацию. Уже в начале второй недели работы становится понятно, сможет ли человек быстро приспособиться к новым условиям. Поэтому иногда лучше отдать предпочтение менее квалифицированному, но более мобильному и амбициозному человеку. Тем более что современное развитие средств связи вполне позволяет более опытным, но менее легким на подъем профессионалам курировать его работу из головного офиса", - считает Олег Сафонов.

Не хочу и не буду

"Несколько раз мне приходилось сталкиваться с тем, что сотрудник отказывался ехать в командировку. И хотя по закону, за редким исключением, сотрудники не имеют права отказываться от командировок, только однажды такой поступок повлек за собой дисциплинарное взыскание. Как правило, руководство пытается разобраться в причинах, однако в любом случае сделает выводы, которые вряд ли будут способствовать стремительной карьере этого человека", - поведала Светлана Криницына.
Именно поэтому большинство сотрудников, независимо от своих желаний и предпочтений, собирают "тревожный чемоданчик" и отправляются в путь. Тем не менее беременные женщины, мамы или опекуны, воспитывающие детей младше трех лет, сотрудники, имеющие детей-инвалидов, те, кто ухаживает за больными членами семьи, а также несовершеннолетние работники - попадают в категорию "невыездных". Трудящиеся инвалиды, студенты, совмещающие работу и учебу, и женщины с детьми до 14 лет - могут ездить в служебные командировки, но также имеют вполне законное право отказаться от этого "удовольствия".

Россия будет сворачивать антикризисные меры постепенно, вплоть до 2015 года, заявил Алексей Кудрин. По его словам, страна выйдет из кризиса раньше - в конце 2012 года, а из антикризисных мер, которые выражаются величиной дефицита бюджета, государство выйдет через пять лет. Правительство будет сокращать дефицит бюджета в течение пяти лет до 1-2% ВВП с 5,9% в 2009 году. По словам г-на Кудрина, при цене на нефть 70 долл./барр. дефицит сойдет к нулю к 2015 году, а если стоимость "черного золота" будет на отметке 60 долл., дефицит будет не больше 1%. Таким образом, из заявлений Алексея Кудрина понятно, что впереди нас ждут далеко не "тучные" годы, как когда-то на волне экономического подъема он описал двухтысячные.

Прогноз министра финансов о том, что Россия выйдет из кризиса уже через два года, безусловно, обнадеживает. Другое дело какие макропоказатели будут "на выходе". Уже в этом году, после десятилетнего перерыва, Россия вновь начнет занимать за рубежом. Брать в долг государство начнет уже в первом полугодии, по плану страна выберет к концу года все 17,8 млрд долл. Алексей Кудрин подчеркивает, что в долг Россия будет брать сразу после того, как потратит накопленные деньги в Резервном фонде. Поэтому объем госдолга будет нарастать в среднем на 2-3% в год. Сейчас госдолг страны составляет 8,9% ВВП. Ранее Минфин делал прогноз, что к 2012 году госдолг дорастет до 16% ВВП. Правительство прогнозирует, что темпы роста ВВП в этом году составят 3%, инфляция - 6-7%.

Примечательно, что в "тучные" годы, когда экономика страны поднималась с колен и Россия активно расплачивалась по всем долгам, самые высокие темпы роста ВВП были в 2007 году - 8,1%, в кризисный же 2008-й экономика сократилась до 5,6%. Минимальный рост был зафиксирован в самом начале подъема - в 2002 году, когда ВВП вырос на 4,7%. Но старт оптимизму был дан раньше - в 2001 году, когда экономика выросла на 5%, хотя ВВП в реальном выражении достиг лишь уровня 1994 года. По итогам провального 2008 года рост потребительских цен составил 13,3%. Прошлый год завершился инфляцией в 8,8%. До наступления нового века, при росте экономики в среднем на 2-3% в год, инфляция была шокирующей: по итогам 1999 года - 36,5%, 1998 года - 84,4%.

Эксперты задаются вопросом о том, что ждет экономику, если официально прогнозируемого роста ВВП в 3% в год не будет. "Очень спорно, что мы сможем жить без дефицита бюджета в 2012 году", - полагает директор департамента стратегического анализа ФБК Игорь Николаев. По его словам, главная проблема антикризисной программы - это завышенные социальные обязательства, которые во что бы то ни стало надо выполнять.

Главный экономист Дойче Банка Ярослав Лисоволик полагает, что в ближайшие пять лет антикризисные меры будут направлены на решение социальных вопросов. "При этом один из основных ориентиров среднесрочной перспективы - это снижение инфляции, - уверен г-н Лисоволик. - Если заработают меры по диверсификации экономики, которые позволят проводить гибкую курсовую политику, направленную на таргетирование инфляции, то к 2014-2015 годам рост потребительских цен составит 4-5%". Эксперты уверены, что экономика не будет в дальнейшем расти такими темпами, чтобы покрыть дефицит бюджета. "Поэтому прогноз главы Минфина слишком оптимистичен. Реальная действительность совсем иная", - заключил Игорь Николаев.

Большинство участников опроса подвергли критике деятельность как госрегуляторов, так и финансовых структур. Глава Metro Экхард Кордес отметил, что принятые властями ограничения затрудняют деятельность банков в сфере кредитования. "Если бы снова появилась возможность принятия прагматических решений, то риск нового кризиса в 2010 году стал бы минимальным", - считает г-н Кордес. Его коллега из фармацевтического концерна Bayer Вернер Веннинг полагает, что и надзорным органам, и политикам, и банкам следует извлечь "уроки из ошибок".

Еще более критично настроен шеф софтверного концерна SAP Лео Апотекер: "Без достижения прозрачности финансовой отрасли вероятность нового кризиса сегодня так же высока, как и до начала нынешнего". С точки зрения председателя правления энергетического концерна RWE Юргена Гросманна, до сих пор не произошло кардинальной смены настроений ни в компаниях, ни среди потребителей. "Пока между экономикой и потребителями не восстановилось взаимное доверие, опасность нового экономического и финансового кризиса остается реальностью", - заявил г-н Гросманн.

Вместе с тем среди крупных немецких бизнесменов нашлись и оптимисты. Глава энергетического гиганта E.ON Вульф Бернотат отметил, что уровень беспокойства в его компании падает. Возглавляющий ныне американскую алюминиевую компанию Alcoa бывший глава многопрофильного технологического концерна Siemens Клаус Кляйнфельд заявил, что в ближайшие 12 месяцев опасности нового финансового кризиса он не видит.

Рецепт предотвращения возможного рецидива кризиса прозвучал из уст шефа химического концерна BASF Юргена Хамбрехта: "Промышленности необходимо избавиться от избыточных мощностей, банкам - снова начать выдавать кредиты, а государства должны отказаться от протекционизма".