На ресурсе Quora обсуждают интересные вопросы, например, «Как Билл Гейтс, Ларри Пейдж, Марк Цукерберг и Джек Дорси работают с email?».

За руководителей Google ответил бывший работник компании по имени Дэвид Шин, который работал там в 2006-2007 годах. По его словам, как-то раз Сергей Брин и Ларри Пейдж проводили сессию ответов сотрудникам, на которой им был задан этот самый вопрос по поводу электронной почты. Вот что ответил на него Брин (и Шин пересказал своими словами):

Затем к обсуждению подключился фаундер «Википедии» Джимми Уэйлс, который о себе любимом решил ничего не рассказывать, но поделился данными по основателю Amazon Джеффу Безосу:

Далее некий Уиллиам Францескин рассказал о своем опыте почтовой переписки с CEO Zynga Марком Пинкусом. По его словам, тот самолично разгребает почту и отвечает практически всем. В последний раз, когда Уиллиам писал Пинкусу, то получил ответ в течение пяти минут, а дело было в 7 утра в воскресенье!

Бывший сотрудник Facebook, а ныне Head of Platform в стартапе Quirky Стивен Уокер, как можно понять из его мест работы и должности, встречался с разными IT-руководителями. В их числе был и CEO Groupon Эндрю Мэйсон.

Он является приверженцем подхода с говорящим названием Inbox Zero. Для достижения поставленной цели — нуля непрочитанных входящих сообщений — Мэйсон использует GTD-систему Omnifocus.

Письма, на первый взгляд достойные ответа, помечаются звездочкой, а затем в дело вступает Omnifocus. Такая стратегия позволяет добиться впечатляющей продуктивности.

Один из главных же героев самого вопроса, а именно Билл Гейтс, не так давно сам поведал кое-какую информацию о своем подходе к работе с email.

По описанию не похоже на тот самый пресловутый Inbox Zero, но, тем не менее, привычка разбираться с каждым полученным письмом позволяет Гейтсу быть в курсе многих проектов, в которых он так или иначе замешан.

В феврале, наблюдая церемонию закрытия Олимпийских игр в Сочи, многие из нас были преисполнены гордостью за свою страну. Даже не столько потому, что наша олимпийская сборная заняла первое место, а потому, что Россия продемонстрировала всему миру свою способность в очень жесткие сроки вытягивать проекты планетарного масштаба. Разумеется, портал ECM-Journal.ru интересует, прежде всего, ИТ-компонента Олимпиады, особенно та часть, которая отвечает за управление контентом и документооборотом.

И о ней в эксклюзивном интервью для ECM-Journal.ru рассказал Михаил Петров, директор департамента информационных систем, член комитета по технологиям  АНО «Оргкомитет “Сочи 2014”».

ECM-Journal: Организация проекта масштаба Олимпиады подразумевает наличие эффективного взаимодействия и электронного документооборота. Как вы выбирали платформу для документооборота, какие требования предъявлялись?

Михаил Петров: Платформа выбиралась, можно сказать, «на заре» существования Оргкомитета, когда в нем работало несколько десятков человек. Отсюда первоначальные требования к ней были достаточно просты – за исключением того, что система должна была обладать развитыми возможностями маршрутизации согласования документов для включения в состав участников их подготовки достаточно широкого круга лиц и подразделений. В остальном – достаточно стандартный набор функций для обработки входящих и исходящих документов, согласования внутренних распорядительных документов (приказов и распоряжений), выдачи и контроля исполнения поручений. Платформа выбиралась в ходе открытого конкурса, в котором участвовало несколько поставщиков. Была проведена балльная оценка функционала претендентов, а также стоимости владения системой – по итогам с участием представителей бизнес-заказчика и принято решение.

Затем требования нарастали по мере того, как формировались новые подразделения Оргкомитета со своим документооборотом и потребностями – например, был введен блок для обработки документов «для служебного пользования», согласования политик и процедур и многое другое. Численность Оргкомитета выросла до более чем тысячи человек (мы говорим только о штатных сотрудниках, всего персонал Игр составлял несколько десятков тысяч человек, включая контракторов, подрядчиков, волонтеров). Конечно, далеко не все они и не одновременно пользовались системой – привожу эти цифры просто для иллюстрации изменения масштаба, с нескольких десятков до более чем тысячи. Со временем появилась очень большая потребность в работе с мобильных рабочих мест. И надо сказать, что если бы в момент выбора платформы нам был известен весь будущий спектр задач, которые ей необходимо решать – то и результат выбора был бы иным.

ECM-Journal: Насколько выбор платформ и решений для взаимодействия зависел от МОК? Были ли специфические требования к организации процессов, хранению и передаче документов?

Михаил Петров: МОК никак не влиял на процесс. Это было исключительно внутренним делом Оргкомитета. Также не было и специфических требований со стороны МОК.

ECM-Journal: Кто в итоге вошел в состав участников электронного документооборота, какие процессы охватило решение?

Михаил Петров: Пользователем системы был только Оргкомитет – никакие сторонние организации в нее доступа не имели. Основные процессы: обработка входящих и исходящих писем, выдача поручений и контроль их исполнения, подготовка и утверждение организационно-распорядительных документов, нескольких видов служебных записок, политик и процедур, доверенностей, заявок. При этом мы долго дискутировали, стоит ли добавлять в СЭД согласование финансово-хозяйственных документов (платежей, актов, договоров) и формальных, определенных законодательством документов кадрового блока и организовывать соответствующую интеграцию с ERP-системой или нет. В итоге мы полностью оставили эти документы в ERP – интеграция была бы очень сложной и дорогой, оказалось дешевле добавить к существующим в ERP документам необходимые механизмы маршрутизации и согласования.

ECM-Journal: Как соотносился бумажный и электронный документооборот в проекте: какие документы были исключительно в электронном виде, а какие все-таки имели бумажные оригиналы или в последствии распечатывались?

Михаил Петров: Практически все документы, утверждаемые руководителем организации (либо руководителями более низкого уровня в соответствии с определенными полномочиями) как регламентирующие – распечатывались и подписывались после прохождения согласования в СЭД, сдавались в бумажный архив. Прочие не столь формальные документы как, например, служебные записки существовали только в электронном виде.

ECM-Journal: Есть ли какая-нибудь общая статистика по документам: сколько было создано документов или других объектов системы, сколько было вынесено резолюций, сколько было распечатано, сколько участников документооборота зафиксировано?

Михаил Петров: Есть статистика с момента начала работы СЭД в 2009 г. по момент начала Олимпийских игр. Это, конечно, не итоговые цифры, но от итоговых они будут отличаться очень мало – основной поток документов уже закончился.

Объем документов за период

ECM-Journal: Обратимся к контенту: в ходе Олимпиады фиксируется различная статистика по соревнованиям. Это многие тысячи единиц измерений, множество данных и разрезов. Каким образом это все собиралось и хранилось?

Михаил Петров: Для этого использовался отдельный класс решений – системы учета и распространения результатов. Все данные, фиксируемые в ходе соревнований датчиками или вводимые судьями, попадали в специализированную базу данных в формализованном виде по каждому виду спорта, дисциплине, забегу, заезду… Из этой базы в печатном виде выводились только итоговые протоколы соревнований для подписи судьями, представителями федераций и другими уполномоченными лицами.

ECM-Journal: Как обеспечивался доступ к этим данным для судей, бродкастеров, журналистов и болельщиков? Какие трудности вам пришлось преодолевать при работе с этими данными?

Михаил Петров: Данные, о которых я говорил ранее, поступали в т.н. Olympic Data Feed – шина данных, которая их агрегировала и могла потом предоставлять в заданном формате каким-то внешним потребителям. Бродкастеры брали необходимые данные непосредственно из ODF для вывода их на экран во время трансляций. Также ODF поставлял данные в специальную систему Info, терминалами которой пользовались журналисты, и на интернет-сайт – источник информации для болельщиков. Судьи, по сути, являлись источниками этих данных – где-то непосредственно вводили данные в системы учета результатов, где-то через специальных операторов – в зависимости от конкретного спорта.

Основные трудности – это обеспечение защиты и сохранности данных и обеспечение штатной работы интеграционных решений на стыках разных компонентов систем.

Для обеспечения защиты данных была создана физически отдельная сеть.

Для обеспечения сохранности созданы резервирующие (по сути – дублирующие) системы, а также общая программно-аппаратная архитектура спроектирована таким образом, чтобы позволить даже при полном исчезновении связи со спортивным объектом (например, повреждении и основного, и резервного канала) проводить соревнования и учитывать их результаты в нормальном режиме. Да, при полном исчезновении связи (что маловероятно) массовая аудитория не получала бы информацию своевременно. Но на главное – проведение соревнований – это не повлияло бы.

Что касается интеграционных решений, то внимание уделялось как работе прикладного программного обеспечения (проводилось многократное сценарное тестирование, и это очень кропотливая работа, т.к. каждый вид спорта проводится по своим правилам, в которых есть масса тонких мест, и все их надо смоделировать в ходе тестирования), так и системных компонентов (для улучшения стабильности работы которых, повышения оперативности исправления ошибок были приобретены дополнительные услуги поддержки у поставщиков).

ECM-Journal: Что дальше будет с контентом и данными, собранными в ходе Олимпиады? Как они будут храниться, долго ли, у кого будет к ним доступ потом?

Михаил Петров: Большая часть созданного нами контента (операционных документов, презентаций, планов, отчетов, инструкций и т.д.) передается нами в МОК, который формирует базу знаний. Этой базой потом могут пользоваться другие Оргкомитеты, перенимая наш опыт и опыт наших предшественников. Передача знаний – это целый процесс, исключительно важный при проведении Олимпийских Игр, т.к., как правило, страна-организатор не имеет опыта (мало в какой стране Игры проводились неоднократно, тем более с относительно небольшим временнЫм разрывом между ними, обеспечивающим преемственность), и новому Оргкомитету надо в максимально сжатые сроки этот опыт получить и на его основе делать свою работу с учетом местной специфики, изменений в технологиях, требованиях телевещателей, спортивных федераций и т.д. Данные будут храниться на портале МОК, доступ к ним будет у следующих Оргкомитетов, какого-то формально определенного срока жизни у них нет.

Что касается данных о соревнованиях (в первую очередь – результатах), то они пополняют копилки федераций и МОК – честно говоря, затрудняюсь ответить, насколько долго они там хранятся.

Ну и, естественно, конфиденциальная информация Оргкомитета и персональные данные сотрудников будут уничтожены после расформирования Оргкомитета в сроки, определенные законодательством.

ECM-Journal: Какой новый опыт приобрели российские ИТ-специалисты при подготовке и проведении Олимпиады. Какие экспертизы принесли с собой зарубежные коллеги?

Михаил Петров: В первую очередь мы приобрели опыт работы в таких условиях, когда сроки перенести нельзя. Если пришло время для принятия какого-то решения – его надо принимать, плохое или хорошее – но надо, иначе будет срыв, который потом потянет за собой целую цепь задержек. Кроме того – это опыт тщательного планирования, а потом – очень быстрого развертывания каких-то организационных структур, технических решений, необходимых для проведения мероприятий такого масштаба. Опыт работы в «турбулентной» среде, когда изначально нет четко определенных требований (а иногда и вообще никаких требований нет), нет практического опыта и его надо нарабатывать, выстраивать коммуникации, обмен знаниями и коллективно вырабатывать оптимальные пути. Я бы сказал – опыт кризис-менеджмента.

Что касается зарубежных коллег – вряд ли можно говорить, что ими была привнесена какая-то новейшая технологическая экспертиза. Применялись уже отработанные технологические решения, ведь Олимпиада – это не место для экспериментов, все должно быть в первую очередь надежно. А вот управленческий опыт наших зарубежных коллег, примененный уже не на одной Олимпиаде, был для нас очень полезен, позволил сконцентрироваться на главном и не повторять ошибок предшественников.

Из интересных технических решений, наверное, стоит упомянуть развертывание наших интернет-сайтов в облачной архитектуре, такого до нас в таком масштабе никто не делал.

ECM-Journal: Вопрос, выбранный сообществом в опросе: Какие решения для управления проектом использовались и почему?

Михаил Петров: Единственное решение на платформе ряда продуктов Microsoft – для инициации проектов, хранения основных документов по проектам (паспорта проекта, промежуточных отчетов по результатам и т.п.), ведения плановых сроков ключевых точек (с ответственными) и контроля их выполнения, создания отчетности по этим точкам и анализа рисков – это проводилось на ежемесячной основе на специальном Проектном Комитете. Каких-то других, более формализованных и автоматизированных средств, мы не применяли – процесс подготовки Олимпиады слишком быстр, изобилует множеством постоянных изменений, поэтому любое слишком «формальное» решение, требующее отдельных усилий на поддержание его актуальности, сковало бы нас и скорее мешало бы, чем помогало работать. По сути, мы автоматизировали необходимый и достаточный для нас минимум.

ECM-Journal: И, напоследок, наверняка Олимпиада породила какие-то мифы или восторженные заблуждения, связанные с ИТ-составляющей проекта. Какие вы можете развенчать?

Михаил Петров: Основной миф, который встречается чуть ли в каждой второй публикации или пресс-релизе – это рассказ о каких-то сверхтехнологичных и инновационных чудо-решениях, примененных на Играх «впервые в истории». Тут, конечно, понятен интерес и вендоров, «под флагом» Олимпиады делающих рекламу (не всегда добросовестную), и журналистов. То, что пишется – надо читать очень вдумчиво.

Я уже говорил ранее – основной задачей на Играх является применение надежных, опробованных технологий, риск тут неуместен. И автоматизация только тех процессов, без которых невозможно обойтись – а не всего подряд, Оргкомитет – организация временная, и создавать системы «на века» нецелесообразно финансово. Поэтому применяется только то, то действительно необходимо, работает и уже где-то опробовано.

Из реально технологически инновационных вещей у нас было развертывание интернет-сайтов в облачной инфраструктуре, масштабное развертывание IPTV и пара-тройка других решений. Все остальное – это «хорошо проверенное старое».

Основная «инновация» была в применении управленческих технологий – опыт команды, которая организовала столь масштабное мероприятие, прошедшее без каких-либо серьезных сбоев, действительно уникален, те методы, которые позволили это сделать – как методики наших зарубежных коллег, предшественников, так и наши наработки – вот это действительно ценно. Не в километрах кабеля, тоннах серверов и хранимых петабайтах дело – а в кадрах, которые «решают все».

EСM-Journal: Большое спасибо за интервью!