[Digest] Управление персоналом_ статьи
Коллеги,
вот мои статьи для Вашего ознакомления
Статья Равнение на успех, Владимир Правоторов
Кадровый менеджмент, сентябрь 2006 г.
Кадровый аудит призван выявить степень несоответствия количества и качества человеческих
ресурсов прописанным стратегическим и оперативным задачам.
Существует несколько основных причин по которым компании проводят кадровый аудит:
 Планирование организационных изменений, связанных с расширением и развитием
компании
 Проблемы и сбои в работе одной или нескольких подсистем бизнеса
 Приход в компанию новой команды топ-менеджеров с новым видением развития
компании и ее положения на рынке.
Все три перечисленные причины связаны с рядом проблем, которые так или иначе
затрагивают систему управления персоналом, анализ состояния которой и требуется
провести в ходе кадрового аудита. Проведение кадрового аудита прежде всего связано
с недовольством собственников темпами роста бизнеса, несоответствием развития
компании поставленным целям, снижением показателей прибыльности. Аудит персонала
требуется также для оценки эффективности системы управления кадрами организации.
Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери
и нанести ущерб репутации компании. Эта услуга еще достаточно новая для российского
рынка, и немногие понимают ее значение и ценность. В практике российских компаний
и провайдеров консалтинговых услуг наиболее распространены методы минимального
и расширенного кадрового аудита.
Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудитом) понимают аудит персонала
компании (чаще всего руководителей среднего и высшего звена) или какого-либо
ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям
компании/подразделения. Расширенный кадровый аудит это аудит персонала и системы
управления персоналом в целом.
Главная цель экспресс-аудита проверка соответствия персонала намеченным целям
компании или проверка целесообразности именно такого количества персонала и соотношения
должностей. Также минимальный кадровый аудит используется в таких случаях, как
назначение на должность, изменение системы материальной мотивации, построение/корректировка
системы нематериальной стимуляции, структурная реорганизация, обучение и развитие,
и.т.д. При минимальном кадровом аудите применяют стандартный набор методов, таких
как ассесмент-центр, кейс-интервью, метод оценки персонала 360 градусов, социологические
исследования, и.т.д.
Экспресс-аудит более популярен, чем расширенный кадровый аудит. При проведении
расширенного аудита обычно выявляется множество разных проблем, причем это часто
относится даже к вполне успешной компании. Закономерным следствием должна стать
перестройка всех процессов, разрыв устоявшихся связей и создание новых и т.д.
К этому готовы далеко не все, особенно если бизнес и так достаточно успешен,
а экспресс-аудит обычно не требует проведения серьезных изменений.
При расширенном кадровом аудите выделяют три направления оценки: оценка субъекта
(отдел по управлению персоналом), оценка объекта (степень удовлетворенности персонала,
социально-психологический климат в коллективе) и оценка процессов (то, на что
нацелено управление персоналом). Оцениваемые процессы обычно включают в себя
следующие: поиск и подбор персонала, трудовой кодекс и делопроизводство, обучение
и развитие, аттестация, мотивация, системы стимулирования, адаптация.
При расширенном кадровом аудите используется следующий набор методов: групповое
интервью с топ-менеджерами, руководителями учебных центров, руководителями профсоюзов,
руководителями подразделений, учебных центров, HR-руководителями, директорами
филиалов. Далее проводится содержательный анализ взаимодействия отделов с HR-службой,
выяснение трудностей в разных аспектах управления персоналом.
Существует несколько более или менее объективных сложностей при проведении данной
процедуры. Во-первых, кадровый аудит не может пройти незаметно для персонала
компании, следовательно, необходима правильная PR-работа со стороны HR-отдела
и руководства компании. Если проводится развернутый аудит, то коммуникация обязательно
должна исходить от топ-менеджмента компании, в противном случае возможно сильное
сопротивление персонала. Во-вторых, компании не всегда готовы предоставить информацию,
необходимую для качественного оказания запрашиваемых услуг. В-третьих, часто
процесс кадрового аудита затягивается из-за усложнения взаимодействия между сотрудниками
компании-провайдера и заказчика. Происходит это в том случае, когда работники
компании-клиента, участвующие в консалтинговом проекте, выдвигают разные (порой
взаимоисключающие) требования к конечному результату проекта.
Результатом проведения расширенного кадрового аудита обычно является разработка
концепции управления человеческими ресурсами, в которой определяется направление
развития по каждому HR-процессу в отдельности. Также это может быть программно-политический
документ, определяющий стратегию и политику управления персоналом.
Результаты кадрового аудита часто выражают в цифрах. Использование количественных
показателей обеспечивает объективность и непредвзятость этой услуги. Например,
измерение профессиональной пригодности сотрудника (обычно на ключевой должности)
как правило проводится по тестовым методикам с числовыми показателями.
По завершении аудита делается отчет с приведением характеристик, анализом ситуации,
выводами, рекомендациями и предложением плана дальнейших действий.
Несмотря на то, что результаты кадрового аудита могут послужить поводом к ряду
мероприятий, связанных с изменением структуры, ротацией персонала, и.т.д. , что,
безусловно, может вызвать стресс у команды, вложенные в данную процедуру деньги,
как правило, окупаются, прибыль часто увеличивается в несколько раз и компания
выходит на новый уровень.
Статья Успехи и риски внедрения новых HR-систем, Павел Безручко
Публикация на сайте www.e-xecutive.ru от 16.08.06
По данным Harvard Business Review, 70% нововведений в компаниях умирают в пути
или не дают желаемого эффекта. Особенно эта проблема заметна в крупных компаниях.
Почему же любое внедрение изменений и улучшений неизменно наталкиваются на препятствия,
сопротивление и непонимание? Ответ прост и сложен одновременно: недостаточно
предложить блестящую концепцию, создать план внедрения и написать приказ, поскольку
всегда существует так называемый человеческий фактор. Чтобы задуманные изменения
воплотились в жизнь, помимо хорошо составленных документов внедрение новых систем
и процессов требует особого подхода, основанного на понимании того, как люди
и компании принимают новое.
Можно выделить следующие причины возникновения проблем или общего неуспеха при
внедрении новых HR-систем:
1. Кадровая служба:
a. Отсутствие ясного, четкого и понятного людям описания системы, включающего
в себя: цель внедрения, содержание, роли и ответственность заинтересованных сторон,
документооборот, последовательность действий при реализации и т.п.
b. Новая система существует, но не прошла всех обязательных для организации
обсуждений и согласований. Она начинает действовать до того, как приобретет окончательную
форму и законодательную силу в организации.
c. Новая система не интегрирована и потому входит в острый конфликт с уже существующими
и функционирующими в компании системами.
d. Мероприятия по внедрению новой системы не продуманы, а иногда и вовсе не предусмотрены
на этапе разработки.
Результатом является отсутствие четкого образа процесса и результата внедрения
новой системы, различные интерпретации и толкования, слухи вместо точной информации
порождают замешательство персонала.
2. Топ-менеджмент:
a. Отсутствие лидерства во внедрении. Топ-менеджмент полагает, что внедрение
новой системы обучения или другой подобной системы - исключительно ответственность
HR-службы.
b. Топ-менеджеры требуют от сотрудников следовать новой системе, в то время как
сами не делают этого.
Результатом является формирование в организации отношения к вводимой системе
как к неважному, второстепенному, сомнительному процессу.
3. Руководители среднего звена:
a. Линейные руководители не понимают своей роли и ответственности во внедрении
новой системы.
b. Страхи и опасения линейных руководителей не приняты к сведению.
c. Менеджеры не обладают знаниями и навыками, необходимыми для реализации новой
системы по отношению к подчиненным, обучение не предусмотрено.
d. Никто не объяснил линейным менеджерам, какие вопросы могут возникнуть у их
подчиненных и как на них отвечать.
Результатом является саботаж и сопротивление руководителей среднего звена.
4. Сотрудники/исполнители:
a. Отсутствие системы информирования сотрудников.
b. Никто не выслушал вопросы и опасения сотрудников и подготовил ответы на них.
c. Никто не объяснил, какова роль сотрудника в реализации новой системы, что
и как ему делать.
d. Менеджеры не могут объяснить, что теперь будет по-новому, а что останется
по-прежнему, как изменятся правила игры и как это изменение повлияет на жизнь
сотрудника в организации.
Результатом является сопротивление сотрудников проводимым изменениям.
Описанные выше риски можно предотвратить, если еще на этапе создания новой системы
продумать мероприятия по правильному вовлечению различных категорий менеджеров
и сотрудников в процесс внедрения новой системы. В качестве примера реализации
подобной программы можно привести описание проекта по внедрению системы краткосрочного
стимулирования, сделанного в компании ТНК-ВР при участии ЭКОПСИ Консалтинг. Система
внедрялась за 4 месяца для основных бизнес-направлений компании, и затем проводилось
поэтапное внедрение в течение года для других бизнес-направлений во всех регионах
компании. Были предложены следующие варианты внедрения:
1. Приказ с подробной инструкцией (отвергнут в связи со сложностью системы, требующей
единого понимания и специальных навыков).
2. Обучение группы внутренних тренеров и HR-специалистов (отвергнут в связи со
сложностью обучения большого количества линейных руководителей).
3. Тренинги по новой системе с использованием услуг внешних провайдеров (отвергнут
в связи с возможностью возникновения непонимания между тренерами и сотрудниками
в регионах).
Решение задачи было разработано на основе концепции Сбалансированного вовлечения.
Иными словами, в проекте были сформированы конкретные роли каждого участника
процесса внедрения системы и разработаны соответствующие инструменты исполнения
этих ролей. Исходя из понимания ключевой роли линейных менеджеров в реализации
новой системы, все инструменты внедрения были объединены в формат однодневной
обучающей конференции для линейных менеджеров, с количеством участников от 70-ти
до 120-ти человек. Конференции прошли в каждом регионе присутствия компании.
Конференция состояла из пяти блоков:
1. Идеологический блок. Включал в себя видео-обращение Президента компании.
2. Теоретический блок. Включал в себя презентацию экспертов компании, подробно
объясняющую содержание новой системы, а так же ответы на вопросы менеджеров.
3. Работа с сопротивлением. Проходила в формате деловой игры Скептики и оптимисты,
в ходе которой у участников конференции была возможность оспорить новую систему,
высказать вслух причины, по которым она может не сработать и получить ответы
на свои сомнения.
4. Научить делать. Проходил в формате бизнес-симуляции, моделирующей процесс
формирования показателей и расчета бонуса на материале реальной работы участников.
5. Помочь правильно донести до подчиненных. Этот этап включал в себя тренировочную
беседу по проведению встречи с подчиненным. Также каждый участник конференции
получил подробные материалы по новой системе. Для сотрудников были отпечатаны
плакаты, простым и понятным языком объясняющие цели и содержание вводимой системы.
По данным опроса, поведенного среди участников обучающих конференций, более 90%
участников сказали, что после конференции им стал понятен подход (конкретная
технология формирования ключевых показателей и расчета годового бонуса) и ясна
собственная роль в процессе внедрения системы.
Статья Использование потенциала бывших сотрудников: поддержание связей с бывшими
сотрудниками может принести значительные выгоды, Питер Вивер (Tap ex-employees'
recruitment potential: staying connected to ex-employees can pay staffing dividends,
Peter Weaver)
Журнал HR Magazine, Июль 2006
Помимо традиционных методов подбора персонала объявлений, поиска кандидатов
в Интернете и базах данных, все больше работодателей используют такой метод,
как составление списков бывших сотрудников. Они могут не только посоветовать
хороших кандидатов на позицию в своей профессиональной области, но и, возможно,
через некоторое время сами захотят вернуться в компанию.
Многие работодатели осознали, что привлечение бывших сотрудников является довольно
ценным методом подбора персонала. В то время как одни компании поддерживают формальную
сеть бывших сотрудников, которая позволяет им получать объявления об открывшихся
вакансиях, общаться со своими бывшими коллегами и зарабатывать деньги, участвуя
в краткосрочных проектах, другие компании сосредотачиваются на менее формализованном
подходе, проводя различные мероприятия для бывших сотрудников или посылая им
приглашения на мероприятия, спонсируемые компанией. Группы, взаимодействующие
с бывшими сотрудниками, могут создаваться и действовать как независимо, так
и по инициативе работодателя.
Существует несколько преимуществ привлечения бывших сотрудников. Во-первых, компания
уже знает, что можно от них ожидать, насколько они компетентны, какими личностными
качествами они обладают, и.т.д., что позволяет экономить на мероприятиях по поиску
и оценке кандидатов, которые составляют отнюдь не самую маленькую часть бюджета
отдела управления персоналом. Во-вторых, если бывшие сотрудники поддерживают
хорошие отношения с бывшим работодателем, они могут порекомендовать хороших специалистов
в своей профессиональной области. В-третьих, бывшие сотрудники являются не только
носителями ноу-хау компании, что позволяет значительно сократить время на их
обучение и адаптацию, они не только знают корпоративную культуру и ее базовые
ценности, но также привносят в компанию новые навыки и знания, полученные ими
на другом месте работы. Более того, бывшие сотрудники даже могут стать менторами
для новых сотрудников, обучая их базовым навыкам и прививая им основные ценности
компании. Након
ец, возвращающиеся сотрудники более лояльны по отношению к организации, чем
новички, что приводит к большей результативности.
Некоторые компании даже проводят специальные мероприятия по поддержанию определенного
уровня лояльности бывших сотрудников по отношению к компании. Например, некоммерческая
организация Генри Форд Хелс Систем (Henry Ford Health System) каждый понедельник
проводит информирование для новых сотрудников. На таких собраниях, как правило,
присутствуют порядка 20% бывших сотрудников, которые могут узнать о новых интересных
проектах.
Тем не менее, работодатели не могут в полной мере получить выгоды от привлечения
бывших сотрудников без определенных усилий.
Например, в HFHS считают, что к ним возвращаются бывшие сотрудники, потому что
они поддерживают с ними постоянные контакты, сообщают обо всех значимых новостях
и событиях, произошедших в компании. HR-менеджеры также проводят рассылку писем
по электронной почте, где сообщают о новых интересных позициях и проектах. В
компании разработана специальная программа, названная Перепродажа предложения
о работе. Программа нацелена на построение взаимоотношений с бывшими сотрудниками
и укрепление сотрудничества. Работа с сотрудником начинается с того момента,
как он пишет заявление об уходе. С сотрудником проводится заключительное интервью
и его имя вносится в базу данных бывших сотрудников. Через месяц компания начинает
производить рассылку корпоративных новостей на электронную почту сотрудника.
А еще через несколько месяцев он приглашается на мероприятие для бывших сотрудников,
на котором ему могут быть сделаны предложения о работе в компании. В HFHS считают,
что лучшее время для в
озврата сотрудника год после его ухода. Именно в это время сотрудник может
пожалеть о своем решении и вернуться в компанию. Это может быть связано прежде
всего с тем, что ожидания сотрудника не оправдываются на новом рабочем месте.
В компании Грант Торнтон (Grant Thornton) бывшим сотрудникам, которые возвращаются
в компанию, выплачивается бонус и предоставляется ряд других привилегий. Например,
для менеджера такой бонус составляет 10 000 долларов.
Многие компании привлекают бывших сотрудников для участия в краткосрочных проектах
и разовых работах. Например, для этих целей компания Шелл (Shell) разработала
корпоративный сайт для бывших сотрудников. На этом сайте зарегистрировано более
1000 активных членов. На этом сайте сотрудники общаются, могут обратиться за
предоставлением рекомендаций для нового места работы, а также найти объявления
о краткосрочных проектах, в которых могут принять участие бывшие сотрудники.
На сайте также размещены резюме бывших сотрудников, включающие последнее место
работы. HR-менеджеры компании Шелл обращаются к этим резюме, когда возникает
необходимость привлечь сотрудников для работы на краткосрочных проектах.
Сайт является эффективным инструментом для обеспечения временной занятости бывших
сотрудников. Это удобно также и для работодателя: не нанимая сотрудника на работу,
компания может воспользоваться специфическими навыками и знаниям сотрудника,
приобретенными им как в самой компании, так и на других местах работы.
