Profile В московском представительстве «Шелл эксплорэйшн энд продакшн сервисез (РФ) Б.В.» работают 170 человек. Равное количество мужчин и женщин. Примерно четверть из них – иностранные сотрудники. Средний возраст персонала – 35 лет
Какова генеральная HR-политика концерна? Люди – это основная ценность концерна «Шелл». HR-процессы соответственно выстроены таким образом,
чтобы гармонизировать цели бизнеса и задачи отдельного сотрудника. Поэтому HR-процессы должны быть понятны любому сотруднику и приносить пользу компании. Концерн «Шелл» использует известные на Западе HR-инструменты, адаптируя их для российских реалий таким образом, чтобы каждый сотрудник мог развивать необходимые ему компетенции. Модель компетенций является основой для создания плана индивидуального развития. План задает направление, а объем задач на год согласовывается и корректируется
с линейным руководителем. Немаловажным фактором является возможность карьерного роста – сотрудники ориентируются не только на профиль текущей деятельности, но могут видеть картину своего будущего в концерне «Шелл». Безусловно, это мотивирует на развитие долгосрочной карьеры. Рассматриваются различные варианты ее развития, в соответствии с чем могут меняться и задачи обучения. Здесь все во многом зависит от самого сотрудника: куда, в каком направлении и какими темпами он решает двигаться, а также от имеющихся
возможностей в компании.
Сотрудник сам проявляет инициативу, куда ему перемещаться или же кто-то задает ему направление и поле деятельности? Я бы сказала, что в этом процессе есть три главных действующих лица. Основная инициатива и ответственность лежит на сотруднике. Второе действующее лицо – это его линейный руководитель, который вносит свой вклад в продвижение сотрудника, предоставляя ему обратную связь и оказывая
всестороннюю помощь. И третий союзник – это HR, который консультирует как сотрудников, так и руководителей. Поскольку HR-профессионалы обладают большей информацией о том, что такое коучинг и наставничество, как лучше организовать эти процессы, они могут порекомендовать те или иные профессиональные инструменты, необходимые для успешного карьерного роста.
Наталья, кто ставит вам задачи? Можете ли вы предлагать что-то свое? С
одной стороны, у «Шелл» в России есть собственные задачи и приоритеты, и HR вырабатывает свою стратегию в соответствии с этими задачами. С другой – существуют приоритетные направления деятельности для HR как функции концерна в целом. Контроль над исполнением этих задач осуществляет центральный HR-корпус, следующий единой политике и стандартам. К примеру, задача обеспечения «Шелл» талантами реализуется не только в России, Нигерии или США – это задача глобального уровня. И поэтому мы внимательно относимся к талантливым
выпускникам, ведь они могут стать ценными специалистами для концерна в целом и работать не только в России, но и в представительствах «Шелл» по всему миру.
«Шелл» – это известный и первый по предпочтению работодатель для молодых технических специалистов. Основная задача поиска талантов решается через молодые кадры? Не совсем так. Мы придерживаемся принципа уважения к личности как таковой, и в нашей организации
есть возможность развивать «позднюю карьеру» в зрелом возрасте. В настоящее время мы считаемся с тенденцией рынка труда, а это старение опытных технических специалистов. ВРЕЗ По последним исследованиям, во всем мире около 50% сегодняшних специалистов в нефтегазовой отрасли через 7–10 лет будут готовы уйти на пенсию. Это обусловлено демографическими, экономическими, политическими и другими факторами Но есть определенное
количество вакансий, которые мы заполняем выпускниками вузов. Это совершенно особая каста, своего рода кадровый резерв. Это люди, которые в будущем займут управленческие позиции. И потому при отборе выпускников мы смотрим в первую очередь не на опыт работы, а на потенциал, желание и готовность развиваться, расти как профессионально, так и личностно.
«Шелл» использует три основных критерия при отборе студентов: - способность к интеллектуальной
работе и принятию взвешенных решений (умение добывать, анализировать, структурировать информацию, прогнозировать последствия, оценивать реальные и потенциальные возможности и риски); - готовность соискателя ставить перед собой задачи и достигать результат – важно, чтобы вчерашний студент умел не только думать, но и действовать, адекватно планируя и осуществляя контроль; - умение выстраивать взаимоотношения с клиентами, коллегами, поставщиками
также необходимое условие.
Во многих компаниях существуют программы, нацеленные на «ввод новобранцев в строй». Есть ли нечто похожее в «Шелл»? Да, у нас существует программа «Развитие» для выпускников вузов. Она включает в себя совокупность различных элементов: обучение на рабочем месте, коучинг, наставничество, формальные тренинги, дистанционные курсы и т.п. Основной задачей программы является развитие будущих
лидеров концерна за счет формирования и совершенствования профессиональных и лидерских компетенций. Инвестируя в будущее молодых специалистов, концерн инвестирует в свое собственное будущее, обеспечивая преемственность при смене управленческих поколений.
Насколько я знаю, в «Шелл» есть должность talent-менеджера. А что входит в функциональные обязанности talent-менеджера и в чем заключается отличие, скажем, от менеджера по привлечению и подбору персонала? Команда по привлечению и подбору персонала должна своевременно обеспечивать бизнес необходимыми специалистами: правильный человек на своем месте в нужное время. Подзадачей, например, будет являться поиск талантов при отборе выпускников с помощью ассессмент-центров. (м.б., по-английски?) Assessment– специально разработанный процесс,
состоящий из целого комплекса упражнений для выявления участников, обладающих качествами, необходимыми для успешного выполнения работы Для того чтобы провести ассессмент, необходима серьезная подготовка, поэтому в роли ассессора могут выступать только сертифицированные специалисты. «Шелл»-ассессмент – уникальный процесс: накануне мы собираем всех участников, рассказываем, что им предстоит и чего ожидать от ассессмент-дня, знакомим с ценностями
и бизнес-принципами концерна, даем упражнение для подготовки. После этого мы организуем ужин с молодыми специалистами, которые уже прошли отбор. Таким образом кандидаты получают возможность погрузиться в атмосферу «Шелл», пообщаться с сотрудниками в неформальной обстановке. Ну а сам ассессмент занимает целый день. Кандидатам предлагается ряд упражнений, по результатам которых и делается финальный отбор. Работа по отбору кандидатов ведется в «Шелл» очень тщательно. Из ста претендентов,
заполнивших анкету на нашем корпоративном сайте, до финального этапа доходят в среднем только один-два человека. Что касается talent-менеджера, то его основной функциональной обязанностью является выявление кадрового резерва, содействие его развитию, особенно в части формирования лидерских компетенций, мониторинг карьерного роста и планирование преемственности. Talent-менеджер является внутренним заказчиком на услуги рекрутеров, определяя потребности в персонале с точки зрения
бизнеса.
В России бытует устойчивое мнение, что в нефтегазовой отрасли работают преимущественно мужчины. Вы этот стереотип ломаете, активно приглашаете женщин. Какую выгоду это дает? Мы считаем, что в многообразии рождается наилучший результат. Поэтому у нас есть и мужчины, и женщины, и молодые, и пожилые, и интроверты, и экстраверты и т.д. Взгляд на один и тот же объект или проблему с разных точек зрения дает
нам многомерное отображение. И поэтому мы поощряем разнообразие и стремимся к тому, чтобы сотрудники чувствовали свою сопричастность общему делу независимо от того, каковы их индивидуальные, культурные или лингвистические особенности. Если взять усредненный показатель по персоналу, то у нас работает приблизительно одинаковое количество мужчин и женщин. При этом вполне естественным воспринимается численный перевес мужчин на буровых и платформах: странно было бы встретить в этих
суровых условиях большое количество женщин. Но в каждой управленческой команде в любой компании «Шелл» женщины непременно присутствуют.
В самом начале вы сказали, что готовите кадры не только для России, но и для концерна в целом. Подробнее об этом. Сегодня в мире технических специалистов, работающих в нефтяной отрасли, становится все меньше. Тенденция рынка такова, что молодые люди предпочитают идти в инвестиционный, банковский
бизнес, в юриспруденцию, и только очень небольшой процент из них хочет стать инженерами, буровиками и т.д. В этом плане Россия – это кузница, где технические кадры по-прежнему производятся и по-прежнему люди хотят работать в нефтяной отрасли. Этим мы отличаемся от западного мира. Также для зарубежных стран с самого начала характерна узкая специализация, а у нас дается более широкое базовое образование, на основании которого впоследствии формируются специалисты. С целью поиска
молодых талантливых специалистов мы тесно взаимодействуем с российскими высшими учебными заведениями: участвуем в ярмарках вакансий, устраиваем презентации, рассказываем выпускникам о том, что представляет собой концерн «Шелл», что он дает для развития и профессионального роста и каковы возможности обучения. Опыт, приобретаемый при работе или стажировке в других представительствах «Шелл», ценен тем, что он открывает новые горизонты и дает возможность принимать нестандартные решения. Потом можно вернуться в Россию
и воплощать здесь все то, что собрано в профессиональный багаж на протяжении нескольких лет зарубежной практики.
Какова практика и особенности обучения технических специалистов в российском отделении «Шелл»? Организация системного обучения технического персонала является для HR-департамента одной из приоритетных задач. На сегодняшний день мы делаем акцент на обучении в форме наставничества
– опытные технические работники передают свои знания и навыки молодым. В «Шелл» также разработан ряд спецкурсов, например «Разведка и добыча», продолжительностью несколько недель, где молодым специалистам подробно рассказывают о специфике технологий «Шелл». Кстати, для российских технических специалистов проблемным моментом часто становится незнание английского языка. Поэтому мы организуем интенсивные курсы по его изучению, поскольку вся техническая документация и переписка
идет на английском. Тем более что для продвижения по карьерной лестнице или зарубежных стажировок знание языка является непременным условием.
Как вы узнаете, в чем нуждаются ваши сотрудники, чем они довольны или недовольны? Раз в два года мы проводим специальное исследование корпоративного климата, которое позволяет установить отношение сотрудников к компании, определить, что именно им нравится или не нравится
в работе, какие вопросы требуют повышенного внимания менеджмента, какие процессы требуют изменения и т.д. В данном исследовании участвуют абсолютно все компании концерна «Шелл».
Какие изменения были внесены по результатам предыдущего исследования? Например, сотрудников не в полной мере удовлетворяли возможности развития и обучения. И одной из приоритетных задач стало создание стратегии развития персонала в России
с использованием и адаптацией HR-технологий «Шелл». Также сотрудники выразили желание получать больше оперативной информации о том, что происходит в компании, быть в курсе последних новостей концерна. Соответственно процесс внутренних коммуникаций находится в непрерывном развитии, и мы прилагаем максимум усилий для его улучшения. Так, например, для персонала осуществляется ежемесячная рассылка информационного бюллетеня, новостей, а постеры и печатные материалы информируют о
различных проектах внутри концерна. Ну и, конечно, постоянно обновляется наша web-страница.
Какова основная задача HR-менеджерa? Одной из важнейших задач я считаю непрерывное общение с персоналом и понимание потребностей сотрудников и как следствие соотнесение этих потребностей с задачами бизнеса. На втором по значимости месте находится процесс планирования преемственности по ключевым для бизнеса позициям, оценка
и развитие потенциала персонала. Третья задача – это помощь в постановке задач, составлении планов индивидуального развития, консультирование по всем HR-вопросам. Данные по компетенциям и развитию каждого сотрудника заносятся в единую базу. Эти данные анализируются по определенным параметрам, и всегда можно на основании сравнения сказать, насколько продвинулся тот или иной сотрудник, каковы его личные достижения и вклад в общее дело и благодаря изменениям каких показателей это
было достигнуто.
А каково ваше представление об идеальном HR-менеджере? Это, наверное, собирательный образ. Почти у каждого есть чему поучиться. Для меня в первую очередь HR-профессионал должен быть человечным, иметь внутренний ценностный стержень, который позволяет «изменять себя, не изменяя себе». Также в лидере очень привлекает многогранность. HR-менеджер должен не только понимать бизнес и специфику компании,
но наравне с твердостью проявлять чуткость, сохраняя при этом личностную целостность и направление движения. Умение слушать, задавать правильные вопросы, способствуя развитию окружающих людей, также необходимые компетенции HR-менеджера. Идеальный сотрудник HR и творит, и учится одновременно.
Вы тщательно изучаете сотрудника, потом его развиваете, обучаете... Создается впечатление, что человек остается у вас навсегда. Так ли это? Какова в среднем продолжительность
работы в «Шелл»? В целом в «Шелл» считается, что каждые три-четыре года человек должен менять работу. И каждые три-четыре года он либо берется за новый проект, либо занимает новую позицию, либо уезжает в другую страну решать новые задачи. Меня очень поразило, когда я пришла в «Шелл», что многие сотрудники работают на концерн по 25–30 лет. Люди, попадая сюда, уже не хотят уходить, во многом благодаря тому, что можно в рамках одной компании менять руководителей,
заказчиков, сферу приложения своих усилий. В «Шелл» достаточно сложно попасть при отборе. Но при этом мы не берем на должность только для того, чтобы человек просто выполнял свою работу. Даже когда к нам приходит профессионал со стажем, мы обязательно смотрим, куда ему расти дальше, как выстроится его карьера в «Шелл». Важно понять, каков потенциал развития каждого отдельного сотрудника. Для определения потенциала в «Шелл» используется определенный
набор оценочных инструментов, позволяющих кандидату продемонстрировать способность анализировать информацию, моделировать ситуацию, выявлять проблемные моменты, расставлять приоритеты, предлагать различные варианты решений, исходя из бизнес-задач и учитывая мнение всех заинтересованных сторон. Интервью с российским кандидатом не будет сильно отличаться от собеседования с представителем, скажем, лондонского рынка труда. Подход, компетенции, структура – это все достаточно унифицировано. Мы
заинтересованы в том, чтобы сотрудник пришел не на день или год, а остался надолго. Каждый сотрудник – это долгосрочная инвестиция компании. И подлинная мотивация возможна только тогда, когда человек непрерывно развивается, совершенствуется, получая удовольствие от работы и чувствуя себя востребованным. Только так создается та самая команда «Шелл», работая в которой сотрудник является неотъемлемой частью компании и сам участвует в создании ее будущего. Успех компании – это успех каждого ее сотрудника.
