Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление со знаком качества

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Лидерство в своем деле" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2006   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
IGC

Статистика

290 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Управление со знаком качества


Для того, чтобы люди находили счастье в своей работе, необходимы три условия:

работа должна быть им по силам, она не должна быть изнуряющей

и ей обязательно должен сопутствовать успех.

Джон Рескин.

Доброго времени суток!

Сегодня мне хотелось бы развить тему, поднятую в предыдущем выпуске рассылки, и рассмотреть вопросы мотивации персонала с позиций TQM.

Напомню, что в одном из прошлых выпусков мы пришли к выводу, что примерно в 80% случаев, а по убеждению доктора Деминга в 96%, а то и в 98%, ответственность за тот или иной результат несет сам процесс, т.е. тот человек, который его организовал и настроил. Так же мы узнали, что любой процесс все же лучше стандартизировать, чем отдавать на откуп импровизации сотрудников.

Конечно же, речь идет только о стабильных процессах, но разве кто-нибудь из руководителей признается, что процесс, которым он руководит, не стабилен? Вы встречали руководителя утверждающего, что все, что производит руководимое им подразделение результат не более, чем игры в лотерею с неизвестным для него исходом? Думаю, нет. А следовательно, мы с Вами встречались в жизни лишь с теми процессами, которые, по крайней мере их руководители, считают стабильными.

Вместе с тем, когда мы говорим о мотивации, первое, что, наверное, приходит нам на ум, словосочетание «кнут и пряник».

Для иллюстрации действенности подобной системы мотивации, в компании, действительно считающей, что все процессы внутри нее протекают оптимальным образом, а значит стандартизированы, мы рассмотрим пример, описываемый Генри Нивом в книге «Пространство доктора Деминга», как «Эксперимент с красными бусами».

Итак, предположим, что наша компания зарабатывает себе на жизнь тем, что достает из большой картонной коробки бусы, используя лопатку с 50 отверстиями. Мы знаем, что используем для достижения цели некий технологический процесс, который обычно дает около 20% брака. В нашем случае, это выражено тем, что в коробке имеются красные и белые бусы в пропорции 1 к 4.

У нас есть шесть рабочих, которым мы поручили наше светлое будущее, контроллеры, которые тщательно следят и учитывают все вытащенные рабочими бусы и менеджер, призванный воздействовать на рабочих с целью повысить качество их работы.

Рабочий день каждого рабочего заключается в выборке лопаткой 50 бусинок из коробки, будем считать, что вытащенная из коробки белая бусинка, это «качественный» продукт – красная брак. Руководство требует от своих рабочих не допускать брака больше, чем на в среднем по отрасли (20% - 10 бусин в день). Конечно же это требование нельзя назвать слишком строгим, ведь рабочие тщательно обучены, им рассказано как, под каким углом и с какой скоростью вытаскивать бусы. Процесс полностью стандартизирован и работа готова начаться в любую минуту. Рабочим предписано очень внимательно следить за всеми инструкциями – мы ведь не хотим, что бы самодеятельность сотрудника испортила нам дорогостоящее оборудование?

В первый день Глеб вытаскивает всего 4 красных бусинки – неплохой результат, а вот Ольга получает 16 красных бусинок – да свет не видывал еще таких нерадивых сотрудников. Конечно же, все это не остается незамеченным менеджером, на следующее утро, он ставит Глеба в пример всем остальным сотрудникам и выдает ему премию, а Ольга, кажется, готова сгореть со стыда, когда ее отчитывают перед всем коллективом.

На следующий день, Глеб приносит 12 красных бусинок – он, видимо, расслабился и с ним стоит переговорить, зато Ольга вроде бы исправляется – всего 11 красных бусинок, что ж, кажется, работа менеджера не прошла даром. Но, Стоп! Сергей приносит 17 красных бусинок. С такой работой не далеко и до банкротства!

Казалось бы люди стали более опытными, теперь они должны делать меньше брака, но на смену 56 красным бусинам в первый день, приходит 65 во второй!

Настала пора провести серьезную беседу с персоналом. «Накачанные» рабочие на следующий день вроде бы показывают неплохие результаты – Глеб исправился и принес 7 красных бусинок, Ольга идет правильным курсом и сокращает брак до 9, и даже Сергей внял речам менеджера и «сделал» всего 8 бракованных бусинок, но чт о это? Остальные рабочие как будто не замечают наставлений мастера – общее число брака опять выросло – 67!

Менеджер вынужден вынести своим рабочим последнее предупреждение – если ситуация не измениться компанию придется закрыть.

Кажется, наконец-то, что то получилось – общее число красных бусинок – 58.

Менеджер принимает поистине гениальное решение – он решает спасти предприятие, уволив нерадивых рабочих. Он увольняет троих, сделавших за 4 дня более 40 бракованных изделий, выплачивает премии оставшимся и заставляет их работать в две смены. Неудивительно, что результат до боли напоминает предыдущий.

В случае эксперимента с Красными Бусами у нас есть редкое преимущество — мы хорошо понимаем систему и можем быть уверены, что она статистически стабильна. Как только мы осознаем это, нам становится ясно, что бессмысленны все поступки и реакции менеджера (или кого-либо еще) с целью воздействия на результаты, которые, как предполагается, получаются рабочими, но на самом деле полностью обусловливаются самой системой. Все эти поступки были реакцией на чисто случайные вариации.
В избранное