Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление со знаком качества

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Лидерство в своем деле" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2006   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
IGC

Статистика

290 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Управление со знаком качества


- Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой, и генерал не выполнит приказа, кто будет виноват - он или я?
- Вы, ваше величество, - ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.
- Совершенно верно, - подтвердил король. - С каждого надо спрашивать то, что он может дать.

"Маленький принц". Сент-Экзюпери

Доброго времени суток!

Сегодня я хотел бы затронуть еще один, на мой взгляд, самый важный вывод, который мы можем сделать из принципа Парето.

Как я уже говорил, Джуран обратился к принципу 80/20 после анализа статистических данных процессов на предприятии. Исследуя отклонения вариаций процессов от нормального распределения, он пришел к выводу, что порядка 80% выходов процесса за границы 3 стандартных отклонений вызваны причинами, не связанными проблемами внутри процесса. Иными словами, он пришел к выводу, что в 80% случаев, в статистически управляемом процессе, отклонения от заданных параметров вызваны не действиями исполнителей внутри процесса, но случайными причинами, на которые конкретные исполнители повлиять не в силах.

Таким образом, с одной стороны, в 80% случаев, в появлении дефектных изделий виноват не конкретный рабочий, а организатор процесса. Действительно, трудно предположить, что кто-то из рабочих, просыпаясь утром, за чашкой кофе думает о том, что бы придти на свое рабочее место и сделать что-то не так. Гораздо более вероятно, что рабочий изо всех сил пытается брака не допустить, но обстоятельства непреодолимой для него силы не позволяют этого ему сделать. Это может быть плохая освещенность рабочего места, неправильная организация технического обслуживания станка, которая привела к его поломке, шум, некачественные комплектующие, да много чего. Но разве рабочий за своим рабочим местом должен думать о качестве закупок от поставщиков? Разве он должен думать об организации контроля за поставляемыми комплектующими? Разве он в силах изменить систему ремонта и техобслуживания станка, с тем, что бы он реже ломался? Не думаю.

С другой стороны, в 80% случаев сотрудник на месте не в состоянии решить возникающие у него проблемы самостоятельно. Для их решения необходимо изменить сам процесс, но изменение процесса – прерогатива руководителя данного процесса. Рабочий не может, и не должен, выбирать на каком станке ему следует проделать ту или иную операцию. Операция должна быть стандартизирована. Почему? Боюсь, сейчас Вам придется поверить мне на слово, но мы обязательно вернемся к этому вопросу в ближайших выпусках. Итак, это вовсе не дело рабочего на месте решать, производить ли ему ту или иную продукцию на станке или делать это напильником вручную, для этого, вероятно, потребуется определенная квалификация, возможно инженерная, которой у рабочего по определению нет. Об этом должен позаботиться руководитель и, соответственно, если руководство решило, например, делать пропил ножовкой, дабы сэкономить на станке, а рабочий не может сделать это с достаточной точностью, потому что точность инструмента не соответствует необходимой точности процесса, кто в этом виноват?

К сожалению, в российской действительности мы можем достаточно часто слышать, от руководителей самых разных рангов выражения типа «Сделайте это! И меня не интересует, как вы будете это делать!» К большому сожалению таких руководителей и исполнено подобное задание будет, примерно, так же как и приказано. А результат – работа, требующая организации квалифицированным руководителем выполняется на уровне «житейского» понимания проблемы. Руководитель, в свою очередь, теряет контроль над выполнением поставленной задачи. Практически он отдает успех дела, а возможно, и свою карьеру, в руки своего подчиненного - такое отношение к решению проблем скорее напоминает азартную игру, нежели, планомерную работу. Успех такого дела зависит не от руководителя, но от того насколько толковый подчиненный ему попался. Как результат, уход такого руководителя остается почти незамеченным в компании, а уход одного-двух сотрудников, на которых держался процесс, практически останавливает производство. Картина, думаю, знакомая многим.

  
В избранное