| ← Ноябрь 2024 | ||||||
|
1
|
2
|
3
|
||||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
16
|
17
|
|
18
|
19
|
20
|
21
|
22
|
23
|
24
|
|
25
|
26
|
27
|
28
|
29
|
30
|
|
За последние 60 дней ни разу не выходила
Сайт рассылки:
http://www.trening-ru.ru/
Открыта:
17-12-2007
Существуют 3 способа реагирования на нештатные ситуации:
Тактика cтрауса. Он прячет голову в песок. Все идет, как идет. Все хорошо. Я не один такой. Это случается со всеми, значит, ничего страшного не происходит. Все само собой разрешится, все перемелется.
Тактика дятла. Он продолжает долбить. Работает теперь с 8 утра до 10 вечера плюс выходные. И считает, что если сегодня он поработает больше, то завтра нагрузка будет меньше. Но завтра все повторяется.
Тактика совы. Сова садится и думает... Думает о том, как с наименьшими усилиями и затратами получить максимальный результат. Как сделать так, чтобы и задача компании решалась максимально эффективно, и чтобы люди ходили на работу, как на праздник.
Цель данной рассылки - предоставить в Ваше распоряжение коллекцию инструментов управления и снабдить их примерами использования.
Основа Вашей успешности - Ваша индивидуальность, Ваш жизненный опыт. Творческое использование бизнес-инструментов позволяет расширить диапазон задач, которые может решать руководитель.
Почувствуйте себя мудрой "совой". И станьте не только искусным начальником в офисе, но и начальником собственной жизни.
Статистика
-1 за неделю
Оценка эффективности. Как часто встречается это словосочетание. Оценка эффективности бизнеса, оценка эффективности управления, оценка эффективности персонала, оценка эффективности инвестиций, оценка эффективности проекта… Список можно продолжать бесконечно.
А что такое эффективность вообще? Часто под понятием эффективность понимают слишком разные категории. В этом выпуске рассылки даются определения эффективности, результативности, экономичности. На примерах разбирается разница в понятиях....
Синдром менеджера-игрока.
При переходе от роли Исполнителя к роли Руководителя часто возникает психологический барьер, который носит название «синдром менеджера-игрока», и который имеет несколько ключевых факторов. 1. Длина обратной связи. Исполнитель делает работу сам, сам контролирует исполнение работ и качество результата. Руководитель контролирует процесс и результат опосредованно, вынужден доверяться исполнителю. Результат работы руководителя – совокупность результатов подчиненных. Чем выше должность, тем длиннее обратная связь. 2. Скорость обратной связи. Исполнитель получает обратную связь сразу после выполнения работы, обратная связь короткая. Руководитель ждет результаты достаточно долго, особенно, если вклад в результат вносит несколько исполнителей. Как говорится, хуже нет, чем ждать и догонять. 3. Перфекционизм: качество результата подчиненных. Очень часто руководителями становятся лучшие исполнители. Они знают, что лучше них исполнительскую работу никто не сделает. А теперь приходится привыкать к «...
Синдром менеджера-игрока.
Кто хотя бы раз руководил, наверняка вспомнит волнующий момент, когда это происходило в первый раз. Только вот быть назначенным руководителем и стать настоящим руководителем, это, как говорят, «две большие разницы». Мало кто может быстро переключиться с роли исполнителя на роль руководителя. Привычки меняются медленно. Но, в конце концов, руководителем не рождаются, им становятся. Для начала небольшой тест. Возьмите 2 листа бумаги. На одном листе напишите ИСПОЛНИТЕЛЬ, на другом РУКОВОДИТЕЛЬ. Положите эти листы на пол на расстоянии 1,5-2,0 метра. Встаньте сначала на один лист, например, РУКОВОДИТЕЛЬ, и вспомните ситуацию, когда Вы действительно выполнили работу, как РУКОВОДИТЕЛЬ. Вспомните свои эмоции, ощущения, переживите эту ситуацию еще раз. Запомните это состояние. Сойдите с листа куда-нибудь в сторону, снимите с себя состояние РУКОВОДИТЕЛЬ. Можно попрыгать, в окно посмотреть… Так легче выйти из состояния. Теперь встаньте на второй лист, ИСПОЛНИТЕЛЬ. Вспомните ситуацию, когда Вы действит...
Инструменты для руководителя. Описания, примеры. Выпуск 16. Анализ поля сил.
С Новым годом, дорогие читатели рассылки! Желаю вам в Новом году здоровья побольше, денег побольше. Пусть в Новом году сбудутся все ваши накопившиеся желания! Выпуск 16. Анализ поля сил. Расписание ближайших открытых тренингов Антикризисное управление средней и малой организацией 23-24 января С-Петербург м. Крестовский остров Подпишитесь на рассылку < Руководитель и организация. Статьи . Хочется еще раз вернуться к модели <Анализ поля сил> и ее использовании во время кризиса. Подробно в выпусках 13 , 14 , ...
Инструменты для руководителя. Описания, примеры. Выпуск 15. Анализ поля сил.
Выпуск 15. Анализ поля сил. Расписание ближайших открытых тренингов Инструменты для руководителя. Портфель 3. Управление стрессом и конфликтом. 6-7 декабря С-Петербург м. Пл. Александра Невского Инструменты для руководителя. Портфель 1. Искусство быть начальником. 19-20 декабря С-Петербург м. Пл. Александра Невского Инструменты для руководителя. Портфель 2. Маркетинговый срез. 23-24 января С-Петербург м. Пл. Александра Невского Подходы к ослаблению сопротивления персонала изменениям в консалтинге. Очень ча...
Инструменты для руководителя. Описания, примеры. Выпуск 14. Анализ поля сил.
Выпуск 1 4 . Анализ поля сил. Расписание ближайших открытых тренингов Инструменты для руководителя. Портфель 3. Управление стрессом и конфликтом. 6-7 декабря С-Петербург м. Пл. Александра Невского Инструменты для руководителя. Портфель 1. Искусство быть начальником. 19-20 декабря С-Петербург м. Пл. Александра Невского Инструменты для руководителя. Портфель 2. Маркетинговый срез. 23-24 января С-Петербург м. Пл. Александра Невского Ослабление сопротивления персонала изменениям. В классической модели Курта Ле...
Инструменты для руководителя. Описания, примеры. Выпуск 13. Анализ поля сил.
Выпуск 13. Анализ поля сил. Расписание ближайших открытых тренингов Инструменты для руководителя. Портфель 3. Управление стрессом и конфликтом. 6-7 декабря С-Петербург м. Пл. Александра Невского Инструменты для руководителя. Портфель 1. Искусство быть начальником. 19-20 декабря С-Петербург м. Пл. Александра Невского Инструменты для руководителя. Портфель 2. Маркетинговый срез. 23-24 января С-Петербург м. Пл. Александра Невского "Анализ поля сил" - практический инструмент, используемый для пониман...
Инструменты для руководителя. Описания, примеры. Круглый стол. Развитие отдела продаж.
Круглый стол <РАЗВИТИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ: Практика питерских профессионалов> Осенняя сессия Уважаемые подписчики! 23 октября 2008 в помещении Ленинградской областной Торгово-Промышленной Палаты состоится круглый стол <РАЗВИТИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ: Практика питерских профессионалов> Один из докладчиков - автор рассылки <Инструменты для руководителя. Описания, примеры> Зюзько Владимир Владимирович. Приглашаю посетить круглый стол. Время проведения: с 10:00 до 18:00 с перерывом на обед Место проведения: Санкт-Петербург...
Инструменты для руководителя. Описания, примеры. Выпуск 12. Модель изменений в организации.
Выпуск 12. Модель изменений в организации. Уважаемые подписчики! Рассылка <Инструменты для руководителя> возобновляет свою работу. Добро пожаловать на сайт консалтинговой компании <Талер. www.taler-spb.ru Модель изменений в организации довольно проста Несмотря на всю простоту и очевидность, модель: 1. Позволяет визуально зафиксировать составляющие модели (одна картинка заменяет тысячу слов. 2. Наглядно демонстрирует последовательность разработки изменений в организации. 3. Показывает, что при проведении из...
Инструменты для руководителя. Описания, примеры. Выпуск 11. Релевантность.
Выпуск 1 1 . Релевантность. Просьба уделить больше внимания релевантности задачи. Олег Relevant (англ) - уместный, относящийся к делу. В выпуске 10 рассылки было представлено <Дерево целей. Верх <дерева целей> Низ <дерева целей> Большая неопределенность, широкий охват. Очень четкое, конкретное понимание того, что нужно сделать Задачи (задания) - это нижние <этажи> <Дерева целей. SMART -критерии используются для формулировки именно <нижних> целей и задач. Задачи (задания, которые руководитель ставит подчине...
