Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Всё о документообороте

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Октябрь 2014   →
 1
01.10.2014
14:00:25
16:30:54
 2
02.10.2014
11:00:52
15:45:19
 3
03.10.2014
16:30:52
20:30:32
 4
 5
 6
 7
 8
 9
09.10.2014
10:01:06
22:30:20
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
23.10.2014
14:21:46
22:16:25
24
25
26
27
28
29
29.10.2014
03:31:17
18:56:38
30
31
Автор
Mikou

Статистика

750 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Статья "Как оценить масштабы проекта внедрения" от Евгения Жвакина, Дмитрий Абрамов


Все о документообороте

Сайт рассылки
 



Статья "Как оценить масштабы проекта внедрения" от Евгения Жвакина, Дмитрий Абрамов
2014-10-07 13:12 Евгения Жвакина, Дмитрий Абрамов

До сих пор у специалистов нет определенного мнения, по каким же критериям можно оценить масштаб проекта внедрения ECM-системы. Но попробуем разобраться в вопросе, какой же проект можно считать крупным.

Основополагающими критериями, определяющими масштаб ЕСМ-проекта, в первую очередь можно считать:

●   количество автоматизируемых пользователей – в общем случае более 500 пользователей. Верхняя граница не имеет значения, в большинстве случаев, чем больше пользователей – тем сложнее проект;

●   характер автоматизируемых процессов, их сложность и «нетипичность».

Например, в одной компании мы можем автоматизировать множество бизнес-процессов, но они все простые, типовые. В таком случае, рекомендуется лишь разбить проект на этапы, тогда будет проще организовать процесс внедрения.

А в другой организации будет всего лишь пара процессов, но сложные, в новых областях знаний. Автоматизируются нестандартные процессы, влияющие на работу всего предприятия. Как следствие, большое количество заинтересованных лиц.

●   ожидаемый бизнес-эффект от внедрения – например, бизнес-процессы в организации кардинальным образом меняются и оптимизируются, происходит значительное удешевление выполняемых операций, ожидается максимальное снижение рисков и т.д.;

●   сложная (разнородная) структура предприятия и наличие удаленных структурных подразделений, которые необходимо объединить в единое информационное пространство;

●   сроки внедрения – достаточно длительный процесс внедрения (от полугода и больше).

При подготовке к реализации крупного проекта нужно учитывать, что возникают риски, о которых на небольших проектах даже не задумываются или же последствия их почти не оказывают влияния на проект. Риски, возникающие на крупных проектах, имеют значительное влияние на ход проекта и его результат из-за масштаба и большого количества вовлеченных людей. Например, на проекте со 100 пользователями проведение обучения не составляет большой сложности, поэтому не рассматривается как риск. На проекте в несколько тысяч пользователей обучение становится сложной задачей, которая требует серьезных усилий как со стороны заказчиков, так и со стороны исполнителей.

Соответствие лишь одному критерию не означает, что проект относится к категории крупных. Проект должен отвечать как минимум 3-ем вышеперечисленным пунктам, чтобы говорить о его масштабности.

Оценка масштаба проекта производится с целью расчета трудоемкости и рисков внедрения. Обычно такая оценка проводится экспертным путем. Существуют зарубежные стандарты оценки масштабов проверки, но расчет по ним достаточно трудоемок и часто не учитывает особенности реально внедряемой системы. Точность экспертной оценки проекта возрастает при наличии выработанной технологии внедрения и собираемого опыта внедрения и оценки проектов, а также и с увеличением количества проведенных проектов внедрений.

 

Комментирует Дмитрий Абрамов, руководитель проектов внедрения ECM-системы

Оценка масштабов проекта, если по-честному, не очень то и нужна.

В тексте идет речь о том, что такая оценка нужна для определения трудоемкости. Определить трудоемкость можно и без оценки масштаба. Оценка масштаба – это сравнительная характеристика, которая говорит, что «что-то» больше среднестатистического «чего-то». А насколько больше, непонятно. И что такое среднестатистическое, тоже непонятно. По сути, эти «иностранные» методы предлагают оценки экспертов сравнить, смешать, усреднить, умножить...

На нашем этапе развития для оценки трудоемкости мы стараемся использовать нормы трудоемкости, а не сравнительные характеристики. Нормирование трудоемкости – задача непростая, но мы ее частично решили (и продолжаем решать). Это позволяет нам оценивать проекты весьма точно без сравнения их с другими проектами, т.е. без оценки масштабности.

Наибольший сейчас интерес для нас представляют нормы трудоемкости, которыми можно оперировать.

Любая задача может быть декомпозирована на простые операции, которые нормируются легко. Из этих норм складывается трудоемкость проекта.

Очень сложно нормировать проектирование. Но и эту задачу мы почти решили используя математические модели.

Если кратко:

Оценка проекта через масштабность – это оценка в сравнении, т.е., у нас было три проекта, а этот проект больше, значит дороже. А на сколько? На сколько-то.

Мы сейчас стараемся оценивать проект, используя нормы трудоемкости простых операций, на которые декомпозируется проект.

Вариант с масштабом удобнее для заказчика. Договорился о цене и требуй от исполнителя все, что сможешь обосновать. Но договориться о цене трудно, т.к. критериев для точной оценки нет.

Наш вариант кроме точной оценки содержит еще и весьма точные ограничения проекта, что позволяет управлять содержанием и стоимостью проекта очень прозрачно.

 
 



 
 
С пожеланиями успехов,
Михаил Кузьмин
  
В избранное