Проблема
может быть определена с помощью пяти
основныхаспектов
или характеристик.
1.
Сущность или содержание.
Следует
описать сущность или содержание
проблемы (низкая эффективность;
растущие издержки производства;
нехватка квалифицированной рабочей
силы; отсутствие идей относительно
вложения неиспользуемого капитала).
Следует определить, с чем все это
сравнивается и на каком основании. (Почему
мы говорим, что эффективность низкая?
Низкая по сравнению с каким стандартом?)
Необходимо описать также различные
симптомы проблемы.
2.
Организационное и физическое
местонахождение.
В
каких организационных подразделениях (участках,
отделах, филиалах) и физических объектах
(заводах, зданиях, складах) была выявлена
проблема?
Какие
другие подразделения она, возможно,
затронула?
Насколько
широко она распространена в организации?
3.
"Владение" проблемой.
Какие
люди (менеджеры, специалисты, клерки,
рабочие) затронуты проблемой и более
всего заинтересованы в ее решении?
Является
ли проблема "закрытой" или "открытой"?
Это
очень важно, чтобы определить "настоящих
клиентов" и работать с нимина
протяжении процесса решения проблемы.
4.
Абсолютная и относительная величина.
Насколько
важна проблема в абсолютных величинах (например,
объем потерянногорабочего
времени или денег; потенциальная
экономия)? Насколько она важна в
относительном выражении?
Как
она влияет на подразделение, в котором
обнаружена, и на людей, которые "владеют"
ею?
Насколько
она важна для организации в целом? Что
получит организация от еерешения?
5.
Временная перспектива.
С
какого времени существует данная
проблема?
Наблюдалась
ли она один раз, несколько раз или
возникает периодически?
Как
часто она возникает?
Какова
тенденция: проблема стабилизируется,
усиливается или ослабевает?
Каковы
могут быть прогнозы относительно ее
эволюции в будущем?
Как
мы здесь видим, правильная постановка
ВОПРОСОВ играет ключевую роль.
Постепенно
создавая полную картину ситуации,
основанную на твердых данных,
диагностика повышает уверенность в
необходимости изменений и точнее
указывает на то, что именно надо делать.
При правильном руководстве интенсивный
сбор данных и их анализ могут все больше
вовлекать сотрудников клиента в
выполнение задания,усиливая
их чувство "владения проблемой".
В
результате организация-клиент будет
больше подготовлена к осуществлению
необходимых изменений, чем в начале.
Все
это может сопровождаться также эффектом
обучения. Клиент и его персонал должны
не только чувствовать, что они сами
выясняют всю правду о своей организации
или подразделении, но и быть уверенными
в том, что консультант делится с ними
своим методом диагностики, чтобы они
смогли научиться сами диагностироватьпроблемы.
Способность клиента решать проблемы за
это время может значительно усилиться.
Если
упустить эту возможность вовлекать
людей в процесс работы, то при
планировании действий это делать слишком поздно.