«Мы сосредоточились в нем на четырех позициях. Первое — это итоги федеральных выборов в Государственную думу. За четыре года работы нашей комиссии это первые федеральные выборы, которые оказались в нашем поле зрения, как действующего нового органа, созданного в Совфеде специально для политической оценки происходящего в отношении российского суверенитета. Мы не просто наблюдали за этими выборами, но и готовились отражать известные нам заранее планы наших зарубежных оппонентов, прежде всего из Вашингтона», — сказал он. 
Сенатор заметил, что второй блок доклада был посвящен анализу эффективности законов, а также итогам правоприменительной практики. 
«Еще один раздел был посвящен особенностям применения на современном этапе информационно-коммуникационных технологий, включая элементы ИИ, а также те вызовы, которые за этим могут последовать. Там мы детально рассматривали те меры, которые мы уже применяем, включая необходимость с нового года „приземлиться“ крупным иностранным и интернет-структурам, работающим на территории РФ. Очень важное место занимает оценка международно-правовых аспектов темы вмешательства. Мы там показываем, до какой степени переходят все границы Вашингтон и его ближайшие соратники», — уточнил Климов. 
По его словам, планы Запада по вмешательству сейчас сосредоточены на подготовке и проведении российских президентских выборов в 2024 году, а также на желании максимально дестабилизировать внутриполитическую ситуацию в РФ. 
«Это позиция коллективного Запада — сделать так, чтобы лишить возможности тех, кто сегодня возглавляет Россию, дальше продолжать этот курс, внешнюю и внутреннюю политику. Это ничего хорошего не даст нашим гражданам ни с точки зрения безопасности, ни благосостояния, потому что замыслы там иные. Там меньше всего заботятся о благосостоянии российских граждан и народов России, кто бы что не произносил», — пояснил Климов. 
Сенатор добавил, что Совфед также планирует запустить отдельный цикл международных дискуссий на тему соотношения таких понятий, как суверенитет и демократия. 
«Если абстрактно продвигать демократию, то невольно получится так, что одни будут навязывать другим вопреки их желаниям свои представления о прекрасном, ценности, порядки, подходы. Это недопустимо ни с точки зрения устава ООН, ни с точки зрения здравого смысла. Но, с другой стороны, без реального суверенитета невозможно обеспечить право народа самому определять свое будущее. Если за него это будут делать другие, то это будет уже не выбор самого народа, значит не будет и демократии. Без суверенитета не будет народовластия», — указал он. 
Климов подчеркнул, что Россия может стать одним из лидеров продвижения такого соотношения суверенитета и демократии, которые идут на благо глобальному миру, безопасности и устойчивому развитию всего человечества. 
«Есть такие политические деятели, которые с утра до вечера забоятся о человечестве, а с соседями дерутся. Мы прекрасно понимаем, что есть вопросы, которые не решить ни одной стране, даже самой мощной. Их надо решать коллегиально, и это главный наш подход во внешней политике, и этот же подход прослеживается в деятельности нашей комиссии», — отметил сенатор. 
Кроме того, Климов высказался о прошедшем в США «Саммите за демократию». По его словам, американцы пригласили к участию те страны, которые можно в дальнейшем вовлечь в «крестовый поход» против тех, кого Вашингтон официально называет своими противниками. 
«Ясно, что они это не провозглашали там публично. Сам „крестовый поход“ — это не что иное, как дымовая завеса под более серьёзными событиями, которые планируются стратегически и глобально из Вашингтона, Лондона и Канберры для того, чтобы обеспечить глобальное господство англосаксонского мира к концу поколенческого интервала. В этом отношении я вижу, что НАТО уже отработал все, что мог, и альянс доиспользуется на территории Европы, и здесь Европа — заложник, а в первых рядах этих заложников, конечно, Восточная Европа», — сообщил он. 
Помимо этого, сенатор обратил внимание, что на территории Европы от Атлантики до Тихого океана ведется гибридная война против РФ, а также Европейского союза. По его словам, это затрудняет восстановление нормального, цивилизованного диалога.
«Используются методы, при которых европейские страны сами раскалывают. Любые „горячие конфликты“ в Восточной Европе автоматически ослабляют всю Европу от Атлантики до Тихого океана. Видно, откуда это все подбрасывается, откуда идут „страшные картинки“, подготовленные явно спецслужбами США, о якобы готовившихся российских ударов по территории Украины. В это же втягивают весь Европейский союз. Сам Вашингтон активно раскалывает Европу, тем самым расчищая путь для работы в АТР. Они ставят барьеры, чтобы европейский бизнес не рассчитывал на эти рынки, они хотят контролировать там транспортные маршруты, ресурсы. Через ослабление ЕС они хотят распространить свое влияние и на африканском континенте», — подчеркнул он. 
Климов заметил, что мероприятия по раскалыванию европейского сообщества реализуются и при помощи иноагентов для того, чтобы еще больше втянуть ЕС в конфликт с РФ. 
«Я бы не подчеркивал фамилии иноагентов. Здесь важно не то, от чьего имени тексты произносятся. Встреча в Вильнюсе была оформлена, как установочное совещание и обмен мнениями сбежавших из России иноагентов и экстремистов. Там было заявлено: „Мирными методами нам с Россией не справится“. Это цитата. Они говорят, что с учетом белорусского опыта повстанцам необходимо блокировать правительственные кварталы, отключать воду, электроэнергию, связь. Но это диверсия. Это то, к чему готовят диверсантов. Тезисы помогают заокеанским дирижёрам сталкивать лбами Россию и ЕС, вносить определенную дестабилизацию в мозги и души не очень пресвященных людей в нашей стране. Это один из элементов жесткой политико-правовой атаки, которая предпринимается с прицелом на 2024 год», — сказал сенатор. 
Климов также обратил внимание, что сегодня в России в качестве СМИ-иноагентов зарегистрированы 103 юридических лица. 
«Всего средств массовых информации в России около 150 тыс. Журналистов у нас полмиллиона. В совокупности из 650 тыс. в категории СМИ-иноагенты оказались всего 103. Проблема не такая масштабная, как пытаются представить ее наши оппоненты. На пересмотре закона настаивает Конгресс, Европейские парламент, руководство США, Великобритании и ЕС. Значит ли это, что мы не должны дорабатывать такого рода законы? Нет. Мы должны и дорабатываем», — подчеркнул он. 
Сенатор отметил, что российские власти не будут идти на поводу западных стран, а вопрос об изменении закона будет решаться внутри российского общества. 
«В январе мы серьезно обсудим этот вопрос с Союзом журналистов России. Работа с гражданским и профессиональным обществом будет продолжена. Я не исключаю тех или иных корректив», — заявил он. 
Кроме того, он ответил, как ведут себя зарубежные IT-компании в вопросе «приземления» в РФ. 
«По нашим данным ситуация разная. Некоторые уже ищут помещения, другие любопытствуют, чем это все закончится. Мера о „приземлении“ обеспечивает равенство условий работы наших IT-компаний и зарубежных, возможность стабильной работы в России при соблюдении нашего законодательства, и она же помогает развивать бизнес в странах-партнерах», — резюмировал он.

Источник: https://actualcomment.ru/klimov-zapad-popytaetsya-vmeshatsya-v-vybory-pr...

Минпромторг предлагает при расчёте транспортного налога учитывать год выпуска и мощность машины. Сейчас налог зависит от цены автомобиля: 3–5 млн руб. – коэффициент 1,5, 5–10 млн – 2 и т. д. Но если машина не новая, коэффициент меньше. Планка в 3 млн руб. была установлена в 2014 г.

Но если изначально «налог на роскошь» касался только машин класса люкс, то в последние годы он всё больше распространяется на массовые модели. По данным автомобильных агентств, цены на машины выросли на 80% и даже подержанные стоят уже больше 1 млн.

«Надо просто поднять планку роскоши в 2 раза, до 6 млн руб., – предлагает главный редактор журнала «За рулём» Максим Кадаков. – Впрочем, и подход Минпромторга не будет критичным. Допустим, в каком-то регионе налог на недорогой, но мощный автомобиль будет не 40, а 44 тыс. В конце концов, эту потерю можно пережить».

Источник: https://aif.ru/auto/about/na_kakie_mashiny_vyrastet_nalog

1238. Хан Батый, внук Чингисхана, во главе своего войска, разрушив и разграбив Рязань, подошёл к столице Северо-Восточной Руси – Владимиру. Князь Владимирский Юрий Всеволодович в это время собирал дружины на севере своих владений и оборону города поручил сыновьям Всеволоду и Мстиславу. Батый предложил жителям сдать город без боя, но они отказались, и тогда он начал осаду. Несмотря на упорное сопротивление, 7 февраля Владимир пал. Всего в феврале 1238 г. Батыю удалось захватить 14 русских городов.

1754. М.В. Ломоносов построил и запустил заводную модель вертолёта с двумя несущими винтами, каждый из которых вращался в противоположные стороны. На сегодняшний день такой принцип используют многие конструкторы этих летательных аппаратов.

1807. Война четвёртой коалиции: Наполеоновская армия даёт бой прусско-русским войскам при Прейсиш-Эйлау – самая кровавая битва русско-прусско-французской войны 1806–1807 гг. На начало сражения русская и наполеоновская армии насчитывали примерно по 70 тыс. чел., 400 орудий в русской, 450 во французской. Обе стороны понесли большие потери: русские войска – до 26 тыс. чел. убитыми и ранеными, французы – около 30 тыс. чел. Ночью русские войска начали отход. Французы уже не имели сил препятствовать этому. Наполеон стоял на поле битвы 10 дней. Затем он начал поспешное отступление в противоположном направлении. 

1832. Н. Лобачевский представляет Академии наук первый труд по неевклидовой геометрии.

1847. Фёдор Иноземцев проводит первую в Российской Империи и первую успешную в мире хирургическую операцию с использованием эфирного наркоза.

1855. Вице-адмиралом Е.В. Путятиным и Тосиакирой Кавадзи подписано первое дипломатическое соглашение между Россией и Японией – Симодский договор или Симодский трактат. Главной идеей договора было установление «постоянного мира и искренней дружбы между Россией и Японией». Для русских в Японии вводилась, по существу, консульская юрисдикция. Курильские острова к северу от острова Итуруп объявлялись владениями России, в свою очередь Япония получила острова Кунашир, Итуруп, Шикотан и Хабомаи, а Сахалин продолжал оставаться как совместное, нераздельное владение двух стран.

1857. Император Александр II подписал указ об учреждении Главного общества российских железных дорог.

1915. Первая мировая война: Августовская операция. Зимнее сражение в Мазурии, в районе города Августов (Августово) 8-й и 10-й немецких армий против 10-й русской армии. Наступательная операция была частью стратегического плана германского командования. Оно намеревалось нанесением последовательных мощных фланговых ударов из Восточной Пруссии и Галиции прорвать оборону Русской императорской армии и окружить в Варшавском выступе её основные силы.

1920. В ходе Гражданской войны в России Красная Армия занимает Одессу.

1924. Установлены дипломатические отношения между СССР и Италией.

1944. В обращении по радио временно исполняющий обязанности президента Эстонской республики Юри Улуотс объявил всеобщую мобилизацию и публично призвал эстонцев вступать в эстонские подразделения Германской армии (20-я дивизия СС и др.) для защиты Эстонии от приближающейся к её границе Красной Армии.

1950. Впервые в СССР на палубу корабля сел летательный аппарат – вертолёт Ка-10.

1977. С космодрома Байконур осуществлён запуск советского пилотируемого космического корабля Союз-24. Экипаж в составе: командир корабля В.В. Горбатко, бортинженер Ю.Н. Глазков.

1992. Верховным Советом РФ принят закон «О защите прав потребителей».

1992. Министрами иностранных дел и финансов 12 стран – членов Европейского экономического сообщества подписан договор, давший жизнь Европейскому союзу.

В монографии проанализирован и систематизирован опыт эмпирического исследования власти в городских сообществах, начавшегося в середине ХХ в. и ставшего к настоящему времени одной из наиболее развитых отраслей социологии власти. В ней представлены традиции в объяснении распределения власти на уровне города; когнитивные модели, использовавшиеся в эмпирических исследованиях власти, их методологические, теоретические и концептуальные основания; полемика между соперничающими школами в изучении власти; основные результаты исследований и их импликации; специфика и проблемы использования моделей исследования власти виных социальных и политических контекстах; эвристический потенциал современных моделей изучения власти и возможности их применения при исследовании политической власти в современном российском обществе.

Книга рассчитана на специалистов в области политической науки и социологии, но может быть полезна всем, кто интересуется властью и способами ее изучения.

Глава 9. Выполнение: принятие оптимальных решений

Итак, простой рабочий день. Как вы решаете, что именно делать по каждому проекту именно сейчас? Как я уже говорил, прислушайтесь к внутреннему голосу. Если же вас воротит от этого понятия, тогда назовите это иначе: встроенный компас, интуиция.

Это вовсе не значит, что надо плыть по течению. Я и сам шел таким путем и могу сказать, что на себе проверил полезность, не сказать острую необходимость этих уроков.[1]

Как я говорил во второй главе, я выявил три модели расстановки приоритетов, которые оказали мне неоценимую услугу в процессе принятия решений:

§ четырехкритериальная модель принятия решений

§ тройная модель оценки каждодневной работы

§ шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы

В конечном счете, вы всегда должны доверять своей интуиции. Однако эту степень доверия можно увеличить.

Это показано в одной из версий иерархической модели – которая, на самом деле является вариантом типичной стратегической модели сверху вниз. Следуя методологии GTD, я решил, что небесполезно будет проработать систему приоритетов снизу вверх, то есть, я начну с самого приземленного уровня.

Четырехкритериальная модель принятия решений

Помните, что вы принимаете решения, основываясь на четырех критериях, следующих в таком порядке:

1. Контекст (сопутствующие условия)

2. Время, которым вы располагаете

3. Силы, которыми вы располагаете

4. Приоритет

Давайте разберем каждый из критериев подробно с точки зрения усиления динамичности вашей поведенческой политики.

Контекст

Первое, что надо решить это что вы можете сделать прямо сейчас, используя имеющиеся под рукой инструменты. Телефон рядом? Можете ли вы поговорить с глазу на глаз с человеком, с которым вы планировали обсудить, по крайней мере, три дела? А может, вы сейчас в магазине, где вам надо что-то купить? Если же вы не можете выполнить то или другое по причине отсутствия инструментов или потому, что вы находитесь не там, где надо, это не должно вас сильно беспокоить.

Как я уже говорил, все напоминания надо группировать по контексту – «Телефонные звонки», «Домашние дела», «На Комьютере», «То, что надо отослать», «Передать Джо», «План проведения собрания персонала» и так далее. Критерий контекстов является первым в вашей системе критериев, и поэтому он может предотвратить лишние переоценки и пересмотры того, что надо сделать. Если вам надо переделать некоторое количество дел согласно вашему «to-do» – списку, но вы не можете сделать большую часть, находясь в определенный условиях, вы заставляете себя продолжать менять решения по ним по всем .

Если вы застряли в пробке и единственное, что вы можете сделать – это звонить по сотовому – тогда вам надо будет вынуть только список телефонных разговоров, которые вам надо сделать. Ваши списки действий должны появляться и исчезать из поля зрения в зависимости от того, что вы можете сделать в данный конкретный момент.

Второе преимущество этого метода становится видно в ходе организации дел по критерию необходимого для их выполнения физического  контекста, который сам по себе заставляет вас принять крайне важное решение по поводу следующих действий. Все мои списки организованы именно так: прежде чем решить, в какой из них помещать конкретное напоминание, я должен принять решение по поводу следующего конкретного действия (может, для него понадобится компьютер или телефон, или может, надо пойти в магазин). Люди, которые ведут смешанные списки дел, вынуждены потом плавать и в вопросах принятия решений.

Частенько я настаиваю на том, чтобы мои клиенты начинали структурировать свои списки по категориям на раннем этапе, на этапе разбора корзинки с входящей информацией потому, что это автоматически группирует их проекты в соответствии с реальными вещами, которые надо сделать для того, чтобы они начали двигаться.

Время, которым вы располагаете

Второй фактор, которым следует руководствоваться – это количество свободного времени, которым вы располагаете и которое вы готовы потратить на это дело. Наверняка, если у вас через десять минут собрание, вы станете выполнять совсем иное действие, нежели то, что вы сделали бы, будь у вас в наличии два часа свободного времени.

Очевидно, что очень удобно знать, каким количеством времени вы располагаете. Инвентаризация всех напоминаний предоставит вам максимум информации по поводу того, что вам надо сделать и поможет подогнать действия в имеющиеся временные окна. Другими словами, если у вас перед встречей осталось десять минут, так и найдите для себя десятиминутное дело. Если же ваши списки содержат только «масштабные» и «важные» дела, то вы такого дела не найдете. Если же вам все равно нужно переделать массу мелких дел, то лучше всего впихивать их в короткие непонятно откуда берущиеся временные промежутки, случающиеся между крупными делами в течение дня.

Силы и энергия, которыми вы располагаете

Несмотря на то, что вы можете увеличить запасы энергии путем смены рода деятельности и переконцентрации, этого будет недостаточно. Конец дня, занятого преимущественно марафоном сессий планирования бюджета, пожалуй, не самое лучшее время, чтобы звонить потенциальному заказчику или же начинать составление политики обзора выполняемых операций. В таких условиях лучше будет позвонить в авиакассу, чтобы поменять бронь на билеты, обработать некоторые расходы или просмотреть отраслевой журнал.

Также как наличие под рукой всех необходимых условий принятия следующих конкретных решений дает вам возможность управлять временными дырами, возникающими в течение дня, также осведомленность обо всем, что вам следует обработать поможет адекватно и грамотно распределить ваши физические силы.

У всех у нас случаются моменты, когда мы мыслим очень продуктивно, и моменты, когда нам лучше бы не мыслить вовсе. Дэниэл Коэн.

Я рекомендую вам всегда держать под рукой список дел, которые должны быть переделаны и в то же время не требуют каких-то невероятных усилий. И если вы не в форме, займитесь ими. Каждодневное чтение (журналы, заметки, каталоги), телефоны и адреса, которые надо бы внести в компьютер, прочистка файлов, бэкап содержимого ноутбука, да даже комнатные цветы полить или скрепки в степлере заменить – вот некоторые из сотен мелких дел, которые все равно придется выполнить. Вы можете оставаться продуктивным, даже если вы не в форме – а это одна из самых явных причин для того, что надо четко очертить границы вашей индивидуальной системы управления. Если вы не в форме: статьи и заметки, которые надо прочитать вылезают невесть откуда, файловая система засорилась по самый «некуда», лоток для поступающей информации забился до краев и кажется, что чтобы разобрать все это надо приложить неимоверные усилия, вот тогда-то вы и стараетесь уклониться от дел вообще и чувствуете себя только хуже . Один из лучших способов увеличить свои силы – это позакрывать часть своих «открытых дыр», разобрать часть «разного». Так что вы всегда должны быть уверены, что под рукой найдутся такие несложные быстро выполнимые дела.

Эти первые три критерия (контекст, время и силы) обуславливают необходимость наличия полной всеобъемлющей системы напоминаний. Вы не всегда будете в состоянии продумать все это, так что необходимо, чтобы это уже было сделано. Если это уже сделано, то вы будете ориентироваться в делах гораздо лучше и сможете выбирать из намеченных действий те, которые уместны в сложившейся ситуации.

Нет причин быть непродуктивным даже если вы сегодня и не в лучшей форме.

Приоритеты

Имея контекст, время и силы. Которыми вы располагаете, логичным следующим критерием принятия решения является относительный приоритет: «исходя из оставшихся условий, что для меня сейчас самое важное?»

«Как опеределить приоритеты?» Этот вопрос я нередко слышу от людей, с которыми мне случается работать. Этот вопрос рождается из их собственного опыта – опыта, когда перед ними оказывается гораздо больше дел, чем они могли бы выполнить. Они понимают, что предстоит принять несколько непростых решений, а некоторые дела нельзя будет выполнить вовсе.

Чтобы не беспокоиться по поводу несделанных за день дел, вы должны должны четко обозначить для себя границы своей ответственности, целей и ценностей. Этот процесс включает в себя регулярное сложное взаимодействие с целями, ценностями и направлениями деятельности вашей организации и других важных для вас людей, и ценность этих отношений для вас.

Невозможно быть до конца уверенным в правильности своих решений, если не знаете наверняка, в чем заключается ваша работа.

Тройная модель оценки ежедневной работы

Расстановка приоритетов это, в сущности, определение важности, но важность относительно чего? В данном случае ответом относительно задач, которые вам надо решить: задач, которые вы сами перед собой поставили или же задач, которые вы от кого-то получили. Введем две конструкции, которые вам следует принимать во внимание. Они касаются определения, идентификации вашей работы. Помните, что несмотря на то, что эта методология распространяется в основном на вашу профессиональную деятельность, я использую слово «работа» в более широком смысле, имея ввиду все, что вам так или иначе надо выполнить в личном или профессиональном плане.

Сегодня ежедневная работа сама по себе является испытанием. Как я рассказывал ранее, в течение дня вы будете вовлечены в один из следующих типов деятельности:

§ выполнения предопределенной работы

§ выполнение работы по мере её появления

§ определение, идентификация задач

Вы можете решать задачи, руководствуясь вашими списками; выполнять задания, которые поступают в непрерывном потоке или обрабатывать поступающую информацию и определять, какая работа должна быть проделана. И это просто здравый смысл. Но многие люди слишком легко попадаются в ловушку второго вида деятельности – выполнения срочных, только что поступивших задач – и пускают другие два вида деятельности на самотек, что им сильно вредит впоследствии.

Скажем, сегодня понедельник, 10:26 и вы сейчас в офисе. Вы только что завершили незапланированный получасовой телефонный разговор с потенциальным клиентом, и от этого разговора у вас осталось три страницы малоразборчивых пометок. На 11 у вас назначено собрание отдела, это примерно через полчаса. Вчера вечером вы с супругой поздно вернулись от родителей и до сих пор чувствуете себя немного не в форме (вы обещали вашему тестю поговорить с ним насчет… чего?). Ваш ассистент только что положил перед вами список оставленных вам телефонных сообщений. Через пару дней вам предстоит провести основной сеанс стратегического планирования, а вы ещё не сформулировали должным образом свои мысли и идеи по этому поводу. Когда вы сегодня ехали на работу, обнаружили, что масло в машине надо бы поменять. А когда вы проходили по коридору, то столкнулись с начальницей, и она напомнила вам, что сегодня до совещания, которое намечено на три часа дня, она ждет ваших комментариев по предложению, которое она вчера вам отправила.

Готова ли ваши система управления к тому, чтобы справиться со всеми этими делами, которые свалились на вас сегодня, в понедельник в 10:26? Если вы все ещё пытаетесь удержать все это в голове и если вы до сих пор заносите в свои списки только критические проекты, то ответом на этот вопрос будет «нет». Я заметил, что многие гораздо более комфортно чувствуют себя в условии кризиса и сюрпризов, нежели когда они контролируют, обрабатывают, организуют и оценивают ту часть работы, которая к этим самым кризисам не относится, а рассматривают её как нечто само собой разумеющееся. Очень просто оказаться «очень занятым» и «деловым», если вы держите в голове кучу необработанного материала, документов, над которыми вы потеряли всякий контроль и неотвеченных е-мейлов.

На самом деле, большая часть профессиональных или личных дел всплывают на какое-то время и именно тогда приобретают важность. Очень часто требуется, чтобы работник постоянно был на месте и мог выполнить вновь свалившиеся на него задания незамедлительно. Например, когда ваш начальник вызывает вас к себе в кабинет на несколько минут, вы вынуждены уделить ему внимание. Или вы получаете от старшего менеджера запрос, который внезапно становится важнее всего того, что вы на сегодня запланировали. Или в ходе выполнения заказа вашего главного клиента вы сталкиваетесь с проблемой, и вам надо заняться этим немедленно.

Гораздо проще впасть в водоворот срочных запросов и указаний, чем ковыряться с корзинкой приходящей информации, е-мейлами и прочим «разными» делами.

Все это вполне понятные имеющие право на существование аспекты. Но беды начинаются тогда, когда вы обнаруживаете, что остальные пункты ваших списков ещё не просмотрены и не пересмотрены вами лично или вами и вашими коллегами. Вы можете быть спокойны по поводу работы, которую вы не делаете, только если вы точно знаете, что именно вы не делаете. А это требует регулярной организации содержимого вашей корзинки (определения вашей работы) и последовательного обзора полных списков всех расписанных задач.

Если вы осознанно предпочитаете выполнять срочную, только что появившуся работу в ущерб тому, что вы распланировали, значит, это и есть единственно правильное поведение. Однако большинству все-таки не помешают улучшения в области прояснения, организации и пересмотра всех их списков проектов и действий. Если же вы позволяете срочным делам захватить вас в плен и при этом не знаете, что именно вы не делаете, то неотвратимым последствием этого станет беспокойство и чувство неудовлетворенности. Очень часто в стрессе и упадке эффективности обвиняют подобные «сюрпризы». Если же вы знаете, что вы делаете и что вы не  делаете, то сюрпризы – это всего лишь ещё одна возможность проявить креативность.

Кроме того, когда вы подолгу игнорируете содержимое вашей корзинки и ваши списки, то оно в какой-то момент тоже становится срочной, горящей работой и добавляется к заданиям, которые непрерывно сыпятся вам на голову, только подливая масла в огонь.

Многие люди используют неизбежную необходимость выполнения срочных сиюминутных заданий, следующих почти непрекращающимся потоком для того, чтобы снять с себя ответственность за прояснение сути своей работы, разбор и организацию дел.

Очень просто соблазниться даже не таким уж и важным сиюминутным делом, особенно, если в вашей корзинке с приходящей информацией творится черт знает что, и вся система управления рабочим процессом давно вышла из-под контроля. Очень часто такое «беспорядочное управление» служит своего рода оправданием побега от бесформенных куч документов, которые требуют к себе предельного внимания.

Это-то и есть работа для гигантов интеллектуального труда. Очень немногие сформировались как специалисты в мире, где определение границ работы и организация огромного количества информации являются необходимостью. Но когда вы уже приобрели привычку и навык обрабатывать и помещать приходящую информацию в строго организованную систему, вам будет гораздо легче доверять себе по поводу того, что делать, что не делать и что делать вместо этого.

Искусство балансирования во времени

В условиях аврала вам приходится перемещаться со скоростью света. Например, когда вы занимаетесь разбором корзинки, ваш помощник может зайти и сказать, что сложилась ситуация, требующая вашего немедленного вмешательства. Ничего хорошего – ваша козинка все ещё ждет разгрузки. Пока вы дожидаетесь ответа на телефонный звонок, вы проделываете обзор ваших списков и составляете представление о том, что вам предстоит сделать после завершения разговора. Когда вы ожидаете начала собрания, вы можете просматривать папку документов «Прочесть \ Просмотреть», которую вы захватили с собой. И когда неожиданная беседа с вашим начальником отнимает у вас время и сокращает его до десяти минут, вы сможете сориентироваться и решить, чем вам его занять с пользой.

В каждый момент времени вы можете делать только что-нибудь одно. Если вы прекращаете беседу с кем-то в его офисе, это не освобождает вас от обработки ваших списков и вновь приходящей информации. Фишка в том, чтобы чувствовать себя спокойно по поводу того, что вы решили делать.

Итак, как вы это решаете? Здесь опять же следует положиться на интуицию – насколько это задание важнее остальных? На какой период времени вы можете позволить себе забросить разбор вашей корзинки и просмотр материалов и чувствовать себя комфортно по поводу ваших же собственных решений делать то и не делать этого?

Игнорировать непредвиденное (если бы это вообще было возможно) значит лишить себя особых возможностей, спонтанности и тех самых ярких моментов, из которых и состоит жизнь. Стефен Кови.

Люди частенько жалуются на различные раздражающие факторы, которые отвлекают их от работы. Но подобные отвлечения неизбежны. Когда вы уже наловчились быстро идентифицировать поступающие задания, а ваша самоорганизации достигла такого уровня, что вы можете с умом использовать откуда ни возьмись появляющиеся временные дыры, тогда вы и переключаться с задачи на задачу сможете легко и просто. Вы можете обрабатывать электронную почту, когда ожидаете приглашения в конференц-зал для проведения собрания. Вы должны научиться свободно балансировать между рабочими потоками. А ваши решения должны зависеть от перспективных целей вашей компании и от ваших собственных целей.

Ваша конкурентоспособность напрямую зависит от вашего умения реагировать на неожиданности. Однако, в определенный момент, если вы забросили обзор и обработку, и дела вышли из-под вашего контроля, уделение внимания только срочной работе серьезно снизит вашу эффективность. Выполняйте срочную только что свалившуюся на голову работу не потому, что это движение по пути наименьшего сопротивления, а потому, что это работа, которую вам надо выполнить наряду со всей остальной.

В конечном счете, для того, чтобы решить, прекратить ли начатую срочную работу, вы должны четко представлять себе основной ход проекта и то, как все это вписывается в вашу собственную жизнь. И единственный способ, которым вы можете это узнать, это оценить вашу работу и вашу жизнь с разных сторон и на разных уровнях.

Шестиуровневая модель обзора проделанной работы

Шесть уровней, о которых мы говорили во второй главе можно предстваить, как шесть высот над уровнем моря:

§ более 50 000 футов: жизнь

§ 40 000 футов: трех– пятилетние перспективы

§ 30 000 футов: одно– двухлетние цели

§ 20 000 футов: границы ответственности

§ 10 000 футов: текущие проекты

§ уровень моря: текущие действия

Здравый смысл подсказывает, что каждый из этих уровней должен выравниваться по вышестоящему. Другими словами, ваши приоритеты должны выстроиться в обратную иерархию – сверху вниз. То есть если телефонный звонок, который вам надо бы сделать, расходится с вашими личными интересами, то, оставаясь в согласии с собой, вы его и не сделаете. Если структура вашей работы не соответствует тому, где вы должны оказаться через год, то вам стоит заново обдумать то, как вы определили для себя объекты концентрации внимания и границы ответственности, если вы хотите добраться до желаемого поста.

Давайте рассмотрим первый пример снизу вверх. Телефонный звонок (некое действие), который вы собираетесь сделать в рамках проекта, над которым вы сейчас работаете, должен повысить продажи (ответственность). Эта конкретная сделка поможет вам продвинуться вверх по карьерной лестнице (цель работы), потому что она направлена на освоение вашей компанией новых сегментов рынка (организационное видение). А это ещё приблизит вас к тому образу жизни, который вы для себя хотите. Как профессионально, так и в личном плане (жизнь).

Или, в обратном направлении: вы захотели стать на место вашего начальника и открыть в себе какие-то спрятанные таланты в определенной области, которая вам близка (жизнь). Тогда вы организуете под себя бизнес (видение), с некоторыми краткосрочными целями (цели работы). Это дает вам некоторые критичные роли, которые вам надо исполнять для того, чтобы включиться в процесс (ответственность), что должно привести к некоторым результатам (проекты). По каждому из этих проектов у вас будут какие-то конкретные действия, которые вы будете выполнять, как только сможете этим заняться (конкретные действия).

Ваша работа заключается в том, проидентифицировать поставленные перед вами задачи, и потом посвятить себя решению оных целиком.

Самый лучшй способ добиться продуктивности и установить ненапряженный контроль – это сбалансированное управление на всех уровнях. На каждом из уровней необходимо идентифицировать все незавершенности, все неоконченные дела и все невыполненные обязательства. Без адекватной оценки ценности того, что на данный момент происходит, очень сложно браться за новые задачи. Что на автоответчике? Какие у вас планы насчет ваших детей? За что вы ответственны в офисе? Что заставляет вас изменить или создать что-то новое за оставшееся до конца года время? Все это незаконченности и незавершенные дела, которые давят на ваше подсознание, несмотря на то, что часто требуется углубиться во все это для того, чтобы проидентифицировать крупные цели и тонкости.

В настоящем моменте есть чуть-чуть волшебства. Меня всегда поражает, что на самом деле может сделать ясный обзор и понимание того, что происходит в данный момент. Выяснение точных деталей вашего текущего финансового положения, прояснение исторических особенностей развития компании, которую вы собираетесь купить, получение фактов о том, кто кому что сказал в приватной беседе может быть весьма полезным, не сказать, панацеей.

Выполнение задач и хорошее самочувствие это не что иное как желание быть осведомленным и управлять всеми делами, которые занимают ваше сознание. Это обязательное условие секрета искусства ненапряженной продуктивности.

Самые лучшие условия для того, чтобы добиться успеха это здесь и сейчас. Чарльз.

Обработка снизу вверх

С целью продуктивной регулировки вашей жизни, вполне закономерно было бы начать с прояснения сверху вниз. Решите насчет цели вашего пребывания на этой планете. Выясните, какой стиль работы и жизни наиболее подойдет вам для того, чтобы этих целей достичь. Какая работа и отношения этому поспособствуют? Какие ключевые действия вам надо предпринять прямо сейчас и что вы могли бы проделать чем быстрее, тем лучше для того, чтобы дать делу первый толчок?

На самом деле, вы можете начать расставлять приоритеты в любой момент на любом из уровней. Усилить осведомленность на каждом из уровней можно всегда. Я никогда не испытываю недостатка в видениях, которые мне надо детально разработать, в целях, которые мне надо переоценить, в проектах, которые надо проидентифицировать или создать, и в действиях, относительно которых надо принять решения. Хитрость заключается в том, чтобы уделять внимание именно тому, что вам нужнее всего в данный момент, и поддерживать тем самым всю систему управления в сбалансированном состоянии.

Недостатка возможностей прояснения приоритетов на каком бы то ни было уровне быть не может. Обратите внимание на то, чему сейчас ваше внимание особенно необходимо.

Целесообразно было бы руководствоваться приоритетами сверху вниз, потому как все, в конце концов, будет подчинено приоритетам, стоящим на ступень выше. Например, если вы потратите время на то, чтобы расписать проект, в котором вы на самом деле не нуждаетесь, а обнаружите вы это только потом, то лучше было бы изначально подумать о тех проектах, которые действительно принесут пользу. Проблема заключается в том, что без чувства контроля на исполнительных уровнях (текущие проекты и действия) и без внутренней веры в свою способность осуществлять управление на этих уровнях должным образом, все попытки самоорганизации сверху вниз приводят к чувству неудовлетворенности.

Я рекомендую двигаться снизу вверх – с практической точки зрения это лучше. Я работал с людьми в обоих направлениях и могу честно сказать, что вникать в мельчайше детали контролирования ситуации, а потом смотреть на все это с более отстраненной позиции, с позиции далеко идущих целей придется в любом случае.

Первопричиной использования подхода снизу вверх является возможность расчистить физические полигоны, с которых вам предстоит начинать, а это позволит вам сконцентрировать ваше творческое внимание на тонкостях и важнейших проблемах, которые вам предстоит преодолеть. Кроме того, именно этот метод обладает свойством высокой гибкости и предоставляет известную степень свободы, а также включает в себя мыслительную и организаторскую практику, которая будет эффективна безотносительно объекта вашей концентрации.

Неважно, над чем вы работаете в данный момент, изучить этот метод все равно стоит. Это поможет существенно ускорить процесс. А осознание этой вашей возможности поможет вам играть по-крупному. Это делает вас сильнее.

Несмотря на то, что на уровне «50 000 футов и выше» расстановка приоритетов наиболее важна, опыт показывает, что когда мы понимаем и учитываем все уровни проекта, с которыми мы работаем, и особенно уровень моря и «уровень 10 000 футов», мы выигрываем больше свободы и ресурсов, необходимых для более масштабной работы, к которой мы стремимся. Несмотря на то, что подход к управлению снизу вверх не является ключевой методикой, с практической точки зрения он является критичным фактором достижения продуктивности, сбалансированности, комфорта.

Попытки управления сверху вниз, когда нижний уровень совершенно неясен – это, пожалуй, наименее эффективный способ управления.

Уровень моря . Во-первых, проверьте, закончены ли ваши списки следующих конкретных действий, что само по себе уже является задачей непростой. Те, кто сосредотачиваются на сборе и идентификации неоконченных дел могут обнаружить, что они многое позабыли, перепутали и проидентифицировали неверно.

Если не считать ваш ежедневник, то у вас должно быть около пятидесяти следующих действий, дел, выполнения которых вы ожидаете, включая планы встреч и собраний. Если же это не так, то я сильно сомневаюсь, что вы действиетльно просмотрели все. Если же вы аккуратно следовали советам и рекомендациям второй части книги, то скорее всего, вам удалось охватить все. Если это не так, но вы хотите это сделать, тогда выделите время и пройдитесь ещё раз по главам от четвертой до шестой с полным выполнением тамошних указаний.

Если на этом уровне вы завершили контроль, то вы автоматически приобрели более устойчивое ощущение актуальных сейчас приоритетов, которого нельзя добиться иным путем.

Уровень 10 000 футов . Завершите обратоку вашего списка проектов. Содержит ли он полный перечень ваших обязательств, которые требуют более одного действия, чтобы довести их до конца? Это создаст определенные границы своего рода «недельного» мира, в котором вы существуете, и даст вам возможность расслабиться на более длительный промежуток времени.

Если вы составили полный список того, что вы хотели бы, чтобы произошло в вашей жизни и работе, то вы обнаружите, что вы ещё не многого, что в ваших силах. Составление этого вещественного списка даст вам твердый фундамент, на котором можно будет принимать решения по поводу того, чем заняться в условиях появления временных дыр. В любом случае, когда люди завершают составление своего списка проектов, они обнаруживают, что есть некоторые вещи, которые можно сделать прямо сейчас для того, чтобы проект продвинуть.

Очень немногие располагают этими ясными определенными и понятными им самим данными, представленными в удобной форме. Эта информация должна быть под рукой до того, как начнется составление планов на день.

Инвентаризация всей вашей текущей работы на всех уровнях поможет вам сконцентрироваться и выработать чувство приоритетов.

И опять же, если вы строго следуете методологии GTD, ваши «Проекты» окажутся именно там, где им следует находиться. Большинству моих клиентов требуется от десяти до пятнадцати часов для того, чтобы осуществить сбор, обработку и организацию так, чтобы созданной системе можно было доверять.

Уровень 20 000 футов . Это уровень «обязательств текущей работы». Какие «шляпы» вы носите? В профессиональном отношении, это будет относиться к вашей теперешней позиции и работе. В личном плане, это будет включать роли, которые вы выполняете в своей семье, в обществе и по отношению к себе, как к мыслящей личности.

Возможно, какие-то из этих ролей вы уже идентифицировали и выписали. Если же вы недавно заняли новую позицию и заключили контракт, оговаривающий ваши права и обязанности, то это неплохой старт. Если когда-то вы проделывали упражнения по личностному целеполаганию и расстановке ценностей, то вы можете добавить наработанный тогда материал в общий фонд.

Далее я рекомендую вам завести список вроде «Области концентрации». Возможно, вам захочется разделить его на подсписки «профессиональное» и «личное», в этом случае придется их оба просматривать. Это один из самых полезных списков, которые вы можете составить в рамках самоорганизации. Он не потребует еженедельного пересмотра и поправок, которые необходимы списку проектов, более того, он будет рекурсивно действителен. В зависимоти от скорости изменений в некоторых наиболее важных областях вашей работы и жизни, его можно будет использовать как некий показатель потенциальных проектов, скажем, каждые три месяца.

Если вы до конца не уверены, в чем заключается ваша работа, она всегда будет казаться вам необъятной.

Скорее всего, у вас есть от трех до семи сфер ответственности (кругов обязанностей) на работе и столько же в личной жизни. Ваша работа может включать такие сферы, как работа с персоналом, разработка систем, долгосрочное планирование, административная поддержка, маркетиг, составление расписаний, ответственность за оборудование, выполнение, качество контроля, управление привлечением и размещением ресурсов и так далее. Если же у вас собственный бизнес, то ваше внимание придется распеределять по гораздо большему числу областей, чем если бы вы были сотрудником компании. Личная жизнь – это такие сферы, требующие внимания, как воспитание детей, супружество, религия, здоровье, работа по дому, финансы, саморазвитие, творческое самовыражение и так далее. Цель списка «Сферы концентрации» – предоставить вам уверенность в том, что вы правильно определили действия по каждому из ваших проектов и теперь можете организовывать ваши обязанности грамотно. Если бы вам надо было создать их баланс и объективно оценить их с точки зрения того, что вы делаете, и что не делаете, то вы наверняка смогли бы отыскать проекты, которые вы ещё не добавили в этот список, а надо бы. В ходе обзора вы можете решить, что некоторые сферы не нуждаются в каких бы то ни было изменениях. И напротив, вы можете заметить, что в одной из сфер вас что-то не удовлетворяет, и что надо было бы выделить это как отдельную проблему. «Сферы концентрации» это на самом деле просто более абстрактная и общая версия «списка напоминаний», о котором мы говорили ранее.

Каждый, с кем мне приходилось работать в последние двадцать лет, обнаруживал на этом уровне какой-нибудь существенный пробел. Например, типичная «шляпа», которую «носит» менеджер – это «работа с персоналом». При ближайшем рассмотрении, большинство из них осознают, что в этой сфере им надо добавить один или пару проектов типа «Усовершенствовать процесс отслеживания выполнения».

Дискуссия «приоритетов» призвана объединить все эти уровни теперешних соглашений между вами и вашими коллегами. Если вы введете в игру этот проверочный список, то вы без сомнения получите в руки куда более мощный инструмент контроля, чем те, которыми обладают люди нашей эпохи. Путь от надежды к уверенности, в ходе которого вы будете принимать необходимые решения, будет долог.

От 30 000 до 50 000 футов и выше . Так как низшие три уровня оперируют текучкой – вашими действиями, проектами и сферами ответственности – то уровни, следующие выше, отвечают за факторы, направляющие ваше будущее. На этих уровнях тоже придется делать некоторую инвентаризацию, но она будет носить более обобщенный характер. Нечто вроде «куда именно я решил двигаться и верные ли я предпринимаю действия для движения в этом направлении?». Это может варьироваться от годовых целей вашей работы (30 000 футов) через трехгодичные цели вашей карьеры и сеть отношений (40 000 футов) до ориентации ваших жизненных целей и максимизации возможностей (выше 50 000 футов).

Я объединяю здесь три высших уровня потому, что часто ситуации не попадают под какое-то одно определение. Эта книга в большей степени является руководством по выполнению задач, нежели по целеполаганию, поэтому в этой области я не буду устанавливать каких бы то ни было четких правил. По природе своей это исследование может охватывать довольно обширные области, такие как бизнес-стратегии, организационное развитие, планирование карьеры и жизненные цели.

Для наших целей достаточно сконцентрироваться на реальной мотивации. Стоит ли изменить ваши стремления и цели – все это должно основываться на глубоком обдумывании, анализе и интуиции – и все это тема отдельной беседы. Наверняка существуют несколько вещей, которые вы можете проидентифицировать прямо сейчас и которые помогут вам в детальном анализе вашей работы.

Если бы вас попросили обрисовать вашу работу такой, какой вы видите её через 11–12 месяцев, или описать её природу на тот момент, с чего бы вы начали? На этом, более тонком, уровне, могут оказаться дела, ход которым необходимо дать вам, люди или системы, которые должны пройти путь развития для того, чтобы дать этим делам ход. И так как работа сама по себе представляет собой движущуюся цель, возможно надо проидентифицировать некоторые проекты для того, чтобы упрочить жизнеспособность результатов в этой области.

Если вы не знаете, куда вы движетесь, вы никогда не узнаете и когда надо остановиться.

В личном плане там, где вы могли бы сказать себе: «Моя карьера заморозится, если я не буду более твердо отстаивать мои интересы перед начальством». Или «Чем ещё будут заниматься мои дети в следующем году и что для этого должен изменить я сам?» Или «Какие приготовления я должен проделать, чтобы решить эту проблему со здоровьем, которую я недавно обнаружил?»

Вы должны с высока оценить: как движется ваша карьера? Как дела в личной жизни? Что делает ваша компания, чтобы улучшить миру и как это влияет на вас? Это вопросы одно– пятилетних горизонтов. Они заставляют задуматься.

Не так давно я работал с сотрудником одного крупного банка, и через несколько месяцев использования этой системы и ежедневного контролирования всего поля деятельности, он решил, что готов открыть свою фирму, которая будет заниматься разработками в области высоких технологий.

Поначалу мысль эта была пугающей. Но применение подхода снизу вверх заставила её выглядеть гораздо более доступной. Если вы участвуете в чем-то длительностью больше полугода (замужество, дети, карьера, бизнес, искусство), то неплохо было бы обдумать, что надо сделать, чтобы управлять делами на всей продолжительности временного отрезка.

Вот вопросы, которые вы должны задать себе:

§ Каковы далекоидущие цели моей компании, и какие проекты я должен реализовать, чтобы выполнить мои обязанности?

§ Какие далекоидущие цели я поставил перед собой и что мне надо сделать, чтобы добиться их выполнения?

§ Какие ещё существенные события могут повлиять на мое отношение к тому, что я делаю?

Вот примеры некоторых деталей, которые всплывают на этом уровне обсуждения:

§ Склонная к изменениям природа вашей работы, высшие приоритеты компании. Вместо того, чтобы управлять продукцией ваших доморощенных систем производства, лучше заключить субдоговор на выполнение работ с внешними фирмами.

§ Направление, в котором, как вы чувствуете, должна развиваться ваша карьера. Вы видите себя на другой работе не далее чем через год, и вы должны приложить усилия, чтобы подняться до этой позиции.

§ Направление организации, глобализация и продвижение. На горизонте замаячила перспектива командировок и принимая во внимания ваши предпочтения насчет стиля жизни, вы должны решить, как видоизменить ваши карьерные планы в соответствии с этой перспективой.

§ Предпочтения в стиле жизни и необходимые изменения. Ваши дети подрастают и требуют все меньше внимания, в связи с этим ваши инвесторские интересы и желание жить в уединении возрастают.

На самом верхнем, самом важном уровне анализа вы должны задаться самыми основными вопросами. Зачем существует ваша компания? Зачем существуете вы? В чем соль вашего существования? Что направляет ваши решения? Это и составляет «общую картину», помочь разобраться с которой призваны сотни книг и гуру.

«Зачем?»: это наш общий главный вопрос. Вы можете организовать и структурировать все остальные области вашей работы и жизни, и тем не менее, если вы хотя бы немного не в теме, не осознаете самых глубинных целей, что вы на самом деле хотите или призваны сделать, вы будете чувствовать себя неуютно.

Избавление от необходимости постоянного размышления над приоритетами

Выделите несколько минут на то, чтобы набросать мысли, которые пришли вам во время чтения этой главы, если, конечно, вы этого ещё не сделали. Чтобы ни всплыло в вашем сознании за это время, запишите это и перестаньте об этом думать.

Потом обработайте эти заметки. Подумайте, действительно ли вы хотите изменить то, что вы записали. Если нет, то выкиньте этот листок или положите его в папку «Может быть \ когда-нибудь» или ещё того лучше в папку «Мечты, которые я может быть когда-нибудь и задумаю осуществить, если придет фантазия». Возможно, вы захотите продолжить аккумулировать ваши далекоидущие планы и идеи и решите проделать это упражнение с соблюдением всех формальностей – например, набросать бизнес-план со свои партнерами, придумать и описать идеальную семейную жизнь, создать более подобную карьерную карту на следующие несколько лет, или просто пригласить персонального консультанта, который поможет вам решить для себя все эти вопросы. Если так, то занесите результаты этих измышлений в ваш список проектов и примите решения насчет следующих конкретных действий. А потом сделайте это или поставьте себе напоминание, чтобы сделать это позже.

Когда вы справитесь с этим, вы, возможно, захотите заняться обдумыванием развития проектов, которые вы определили, но ещё не продумали до конца во всех деталях. И вы захотите убедиться, что вы готовы к такого рода «вертикальной» обработке.

Ключевые слова: внешнеполитические образы, бренд Евразийского союза, Евразийский проект, евразийская интеграция, динамика формирования информационного пространства Евразийского союза, евразийские ценности.
Keywords: foreign policy images, the image of the Eurasian Union, the Eurasian project, Eurasian integration, the dynamics
of the formation of the image of the Eurasian space, conflicting values.
Образ России и других стран-участниц Евразийского проекта в представлениях внешнего окружения, позволяет проанализировать восприятие не только внешнего, но и внутреннего образа. Сосредоточив внимание на анализе восприятия внешнего образа, можно скорректировать восприятие ЕАЭС общественностью самих стран-участниц, выявить внутренний образ, сформировать бренд ЕАЭС. Россия, с ее особой культурной и национальной самобытностью,
слабо использует постмодернистские и традиционные ценности, а также фундаментальные обоснования своей цивилизационной привлекательности. Острота проблемы заключается в слабом изучении комплекса конфликтующих ценностей на основе компаративистского подхода. Компаративные проекты позволяют увидеть в исследуемых процессах общее и особенное, выявить специфические особенности национального развития, определить взаимосвязи изменений, происходящих в евразийских государствах.
Нужна целевая программа по корректировке образа России и стран, входящих в ЕАЭС, нацеленная на внешнюю и на внутреннюю общественность. СМИ на конкретных примерах повседневной жизни рядовых граждан могут дать почувствовать читателям и зрителям, что вместе мы можем, используя наши конкурентные преимущества, сильные стороны, осмысленно подойти к позиционированию собственной уникальности.
Новый способ интеграции Евразийского союза, который заключается в генерировании знаний, качественных изменений в экономических, социальных, культурных, духовных сферах стран-участниц проекта пока не освоен. Поскольку бренд Евразийского союза не получил широкой информационной и экспертной поддержки, разъяснение ценностей и реальных выгод интеграции в рамках ЕАЭС в СМИ продвигается медленно. Более того, бренд Евразийского союза еще не разработан, не выработаны его визуальные содержательные составляющие.
Следует отметить, что международный имидж укрепляет положение государств-участниц проекта на международной арене, способствует повышению национального самосознания, формирует национальную идентичность и тем самым представляет конкурентные преимущества, ставит участников проекта в заведомо выгодное положение. При этом, усиливая положительное впечатление о ЕАЭС, брендинг государства является инструментом создания и поддержания конкурентных преимуществ взаимодействия участников проекта.
Создание конкурентной медиа-среды, общего информационного пространства ЕАЭС усилит особенности  функционирования данного интеграционного объединения. С одной стороны, мы говорим о существовании общего экономического пространства, объединяющего пять стран – Россию, Армению, Беларусь, Казахстан, Кыргызстан. Но, с другой стороны, в рамках этого экономического пространства отсутствуют общие ценности и каналы обратной связи. В каждой стране-участнице интеграционного объединения существуют собственные национальные законодательства в области СМИ, часто не совпадающие по целому ряду параметров друг с другом, что затрудняет интеграционные обмены.
В то же время профессиональная информационная, брендинговая политика государства способна изменить ситуацию. Создание структур для поддержания информационного рациона, меню, почвы для взаимопонимания, адекватного восприятия друг друга и содержательное сотрудничество в образовательной, гуманитарной сфере позволят позиционировать ЕАЭС как пространство общих ценностей, механизм защиты от цветных революций, актуализирует саму проблему управления и корректировки восприятия, продвижения позитивного бренда стран-участниц Евразийского проекта.
На фоне дестабилизации и внешних угроз объединительные процессы стратегически важны для всех стран евразийского пространства. В рамках исследовательского проекта было выявлено, что в СМИ, в том числе и на постсоветском пространстве ведется массовая антироссийская пропаганда. Широко задействованы информационные «вбросы», дезинформация. Более того, СМИ превратились из источника информации в рупор политических элит, границы между ложью и истиной размываются, а информация становится дезинформацией. Информационное воздействие содержит искажение фактов, навязывает народам ложное, эмоциональное восприятие России. В этой связи предлагается вести профессиональное продвижение бренда Евразийского союза. Фактически речь должна идти о выработке обновленной концепции евразийской интеграции, учитывающей новые геополитические условия.
В то же время впервые за весь постсоветский период реально заработали институты международной интеграции, наделенные наднациональными функциями регулирования интеграционного процесса. Довольно неожиданным оказалось, что диалектика представлений о Евразийском экономическом союзе как в России, так и в странахучастницах проекта, слабо изучается. В массовом сознании на незавершенность евразийской интеграции накладывается неясность ее статуса в международной иерархии, четко разработанного бренда.
Высокая динамика и растущее многообразие евразийских интеграционных процессов требует интенсификации экспертной работы, расширения научных, публичных площадок, обсуждения, диагностики форматов взаимодействия, дискуссии о России и странах Евразии. Для продвижения образа Евразийского Союза важен механизм его проектирования и продвижения в информационном пространстве. Исключительная важность символической коммуникации осознается основателями, однако не используется в практической плоскости, т.к. в евразийской интеграции по-прежнему доминируют экономические приоритеты, а не ценностные и мировоззренческие. Динамика интеграции испытывает на себе одновременное воздействие как кризисных, так и трансформационных процессов. Следует отметить, что в сознании участников проекта наблюдается разрыв между реальным и моделируемым образом, так как отсутствует единое информационное пространство. Профессиональная брендинговая политика позволит преодолеть этот разрыв и сформировать образ будущего.
Государства-члены ЕАЭС позиционируют Союз исключительно как прагматичное интеграционное формирование, основанное на экономических приоритетах. Однако опыт показывает, что реализация масштабных интеграционных проектов без гуманитарного и ценностного взаимодействия и без объединяющей идеи, положительной обратной связи не бывает успешной.
Ценностные ориентации евразийской интеграции, которые репрезентируют СМИ, во многом определяют современные модели поведения, создают значимые образцы-эталоны, которые сопровождают человека всю жизнь и оказывают основополагающее влияние на его мировоззрение. Граждане стран-участниц Евразийского проекта часто перенимают те нормы поведения, которые транслируются СМИ. На наш взгляд, следует изменить знаково-символическую политику, и, в частности, провести трансформацию евразийского информационного пространства, создать новую парадигму коммуникации, выйти на качественно новый уровень развития информационных технологий.
Новый способ интеграции Евразийского союза, который заключается в генерировании знаний, объединяющих идей, ценностей, целей в экономических, социальных, культурных, духовных сферах стран-участниц проекта пока не освоен. Поскольку бренд Евразийского союза не получил широкой информационной и экспертной поддержки, разъяснение ценностных установок, мировоззренческих конструктов, реальных выгод интеграции ЕАЭС в СМИ продвигается медленно и слабо влияет на жизненный мир и поведенческие позиции граждан Евразийского пространства.

Адилова Л.Ф., д.полит.н., профессор РГГУ