Президент России Владимир Путин заявил на совещании по экономическим вопросам, что пенсии россиян будут повышаться в ближайшие годы, а также, что средства на их индексацию уже предусмотрены. Кроме того он пообещал, что в 2023 году дополнительно вырастут темпы индексации зарплат всем военнослужащим и сотрудникам правоохранительных органов.

Средства на такие индексации заложены в бюджет. Кроме того, принято решение по увеличению денежного довольствия сотрудников правоохранительных органов: МВД, ФСИН, Федеральной таможенной службы (ФТС), Росгвардии и других

Владимир Путин

Об индексации пенсий

Вице-премьер России Татьяна Голикова обозначила, что средний размер выплат страховой пенсии по старости в 2022 году составит 18 521 рубль. А зампред комитета Совета Федерации по социальной политике Елена Бибикова рассказала, что к 2024 году средний размер выплат будет составлять 20 тысяч рублей.

17 444

рубля

составляет нынешний средний размер страховой пенсии

В Пенсионном фонде России (ПФР) напомнили пенсионерам о наличии способов повысить социальные выплаты от государства. Так, например, некоторые россияне имеют право на одновременное получение двух пенсий: одной по линии силовых ведомств, другой — по линии Пенсионного фонда.

Речь идет о бывших военнослужащих, работниках прокуратуры, Минобороны, МВД, ФСБ и некоторых других ведомств. Вторая пенсия может быть назначена военному пенсионеру, если он достиг общеустановленного возраста и имеет необходимый страховой стаж. Также у него должно быть необходимое количество личных пенсионных коэффициентов и установление пенсии за выслугу лет или по инвалидности по линии силового ведомства.

Помимо этого, в случае смерти супруга, размер пенсии которого был выше, вдова или вдовец могут претендовать на нее вместо своей. Рассчитывать на повышение пенсии может овдовевший супруг, если он достиг пенсионного возраста или был признан нетрудоспособным. Для установления пенсии по случаю потери кормильца необходим факт нахождения на иждивении на дату смерти супруга или утрата источника средств к существованию, а работающие овдовевшие пенсионеры будут лишены такой возможности.

Также в ПФР отмечали, что некоторые россияне имеют право на повышение пенсии в любое время года. В эту группу входят те, кому повышают пенсию по достижению 80 лет, приобретению стажа на Севере или увольнению с работы.

Иные способы пенсионеров заработать

Первый зампред Центробанка (ЦБ) России Сергей Швецов же посоветовал вышедшим на пенсию россиянам полагаться не только на государство, но и на свой капитал и предложил им искать альтернативные источники дохода. По его мнению, государству необходимо действовать так, чтобы граждане выходили на пенсию с накоплениями, а не помогать, когда человек уже на пенсии.

Это называется капитализм. Когда человек вышел на пенсию, полагаясь полностью на государство, это социализм

Сергей Швецов

О помощи государства пенсионерам

Он считает, что при наличии накоплений российские пенсионеры могут рассчитывать на альтернативный пассивный доход от акций, облигаций и других финансовых инструментов, отметив, что в развитых странах пенсионеры получают и прибыль от инвестиций.

Источник: https://lenta.ru/news/2021/09/29/putin_pensii/

Часть III.  Чрезмерная уверенность

19 Иллюзия понимания

Нассим Талеб – трейдер, математик, философ – может по праву считаться психологом. В своем труде «Черный лебедь, или Под знаком непредсказуемости» он вводит понятие «искаже- ния нарратива (повествования)», чтобы объяснить, как ущербные толкования прошлого фор- мируют наш взгляд на происходящее и ожидания от будущего. Искажения нарратива возни- кают из наших бесчисленных попыток разобраться в законах жизни. Рассказы-толкования, которые мы находим убедительными, обычно просты и скорее конкретны, нежели абстрактны. В них бо́льшая роль отводится таланту, глупости или расчету, нежели удаче. Рассказчик при этом выделяет исключительные события, которые состоялись, и забывает о множестве дру- гих, несостоявшихся. По сути, любое заметное происшествие дает начало каузальному нарра- тиву. Талеб полагает, что мы постоянно так обманываемся: громоздим на фундамент прошлого хлипкие выводы и считаем их незыблемыми.

Как правило, «поучительный» рассказ представляет собой простое и когерентное изло- жение деяний и намерений главных героев. Поступки проще всего объяснить проявлениями общечеловеческих свойств и личных качеств – тут причина легко соединяется со следствием. Ранее описанный эффект ореола способствует связности восприятия – когерентности: благо- даря ему мы склонны создавать образ личности, основываясь на мнении о каком-то одном ее качестве, значимом для нас. Так, если подающий на бейсбольном матче красив и атлетически сложен, то, скорее всего, мы заподозрим в нем хорошего игрока. Ореолы могут быть и отри- цательными: если игрок, на наш взгляд, непривлекателен, мы склонны принизить его спортив- ное мастерство. Эффект ореола помогает поддерживать когерентность толкований, усиливая постоянство оценок: хорошие люди всегда поступают хорошо, а плохие люди плохи во всем. С этой позиции утверждение «Гитлер любил собак и маленьких детей» неизменно вызывает шок: проявление доброты у подобного злодея – удар по ожиданиям, заданным эффектом ореола. Подобные нестыковки нарушают легкость наших мыслей и ясность чувств.

Убедительный нарратив создает иллюзию неизбежности. Рассмотрим пример того, как Google превратился в гиганта индустрии высоких технологий. Два находчивых аспиранта Стэн- форда разработали отличную систему поиска информации в сети Интернет. Затем они зада- лись целью собрать стартовый капитал для собственной компании и в конце концов осно- вали ее, после чего приняли ряд удачных управленческих решений. В течение нескольких лет основанная ими компания превратилась в одну из крупнейших на американском фондовом рынке, а двое бывших студентов стали мультимиллиардерами. Был случай, когда им откро- венно повезло (эта подробность делает рассказ еще нагляднее): через год после основания компании хозяева хотели продать ее за миллион долларов, но потенциального покупателя не устроила цена. Зная об этой явной удаче, легко недооценить великое множество счастливых случайностей, которые в итоге привели героев рассказа к успеху.

Более развернутое повествование содержало бы описание конкретных решений, приня- тых основателями Google, но для наших целей достаточно сказать, что почти каждый сделан- ный ими выбор дал верный результат. В подробном нарративе перечислялись бы действия фирм, проигравших Google в сражении. Неудачливые конкуренты, конечно, оказались бы нерасторопными слепцами, беззащитными перед новой напастью, которая в итоге сгубила их.

Я намеренно сделал изложение сухим, но вы меня поняли: пример Google весьма поучи- телен. Если рассказ приукрасить подробностями, вы открыли бы для себя, за счет чего фирма вышла в лидеры; вы также почувствовали бы, что получили ценный урок относительно состав- ляющих делового успеха. К сожалению, есть причины считать, что чувства вас подвели бы. Сумей кто предсказать появление нового Google, основываясь на выводах из рассказа, это иде- ально доказало бы ценность повествования. Однако никакой пример не выдержит подобного испытания, поскольку он не рассматривает миллион других, несбывшихся событий, которые могли бы привести к иному результату. Человеческая мысль не обращается к несостоявше- муся. Тот факт, что во множестве случаев завершению события предшествовал некий выбор, побуждает нас переоценивать роль мастерства участников и недооценивать влияние случая. Поскольку каждое критически важное решение оказалось благоприятным, хроника событий предполагает почти безупречное предвидение будущего, хотя вмешательство судьбы могло нарушить ход событий на любом этапе. Картину дополняет эффект ореола, наделяя героев рассказа аурой неуязвимости.

История становления Google захватывает дух, подобно соревнованию рафтеров на горной реке, – и тут и там мы наблюдаем, как участники постоянно рискуют, чудом избегая подводных камней. Однако между этими примерами есть одно примечательное отличие: умелый рафтер сотни раз сплавляется по течению; он научился определять на глаз глубину и скорость тече- ния, преодолевать пороги; он с привычным умением орудует веслом и балансирует, чтобы не перевернуться. У начинающих бизнесменов, однако, куда меньше шансов научиться основа- нию компании-гиганта и еще меньше шансов остаться на плаву после столкновения с опасно- стью (например, гениальной разработкой фирмы-конкурента). Разумеется, основатели Google были мастерами своего дела, но все же в этой истории ключевую роль сыграла удача (о чем редко упоминают рассказчики). А коль скоро исход события в основном зависит от удачи, его пример немногому способен научить.

Здесь действует могучее правило WYSIATI – «что ты видишь, то и есть». Вы волей- неволей воспринимаете имеющуюся информацию как полную – составляете из разрозненных фактов самую правдоподобную, когерентную историю, и если это удается, начинаете сами в нее верить. Как ни парадоксально, чем меньше знаешь, тем проще «состряпать» связный рас- сказ. Приятная нашему сердцу вера в мировой порядок зиждется на твердой основе: нашей безграничной способности не замечать собственного невежества.

Слишком многие на моей памяти утверждали: «Я знал, что в 2008-м наступит финан- совый кризис». Это утверждение содержит одно крайне спорное слово, которое следовало бы убрать из лексикона при обсуждении крупных событий, – слово «знал», разумеется. Можно предвидеть или предчувствовать наступление кризиса, но знать о нем наверняка – никогда. Утверждать обратное позволяет тот факт, что кризис действительно произошел. Здесь налицо ошибочное применение важного понятия. В повседневной речи мы используем слово «знаю» только в том случае, когда составляющая нашего знания истинна, что доказуемо. Мы можем знать лишь нечто истинное и познаваемое, тогда как люди, предвидевшие кризис (на самом деле их гораздо меньше, чем тех, кто теперь думает, что предвидел именно это событие), в то время не могли подтвердить свои подозрения. Многие образованные и сведущие специ- алисты, озабоченные будущим экономики, не верили, что катастрофа неизбежна. Отсюда я делаю вывод: о кризисе нельзя было знать заранее. Такое употребление слова «знаю» плохо не тем, что кому-то досталась незаслуженная слава провидца, а тем, что подразумевает бо́льшую познаваемость мира. Оно помогает закрепить в умах опасное заблуждение.

Суть этого заблуждения такова: мы верим, будто можем понять прошлое, а следова- тельно, и будущее познаваемо; однако на деле мы понимаем прошлое меньше, чем нам кажется. Слово «знаю» – не единственное, которое поддерживает в нас эту ложную веру. Слова «инту- иция» и «предчувствие» в обыденном употреблении также связаны с догадками, которые впоследствии подтвердились. В этой связи фраза «Я предчувствовал, что этот брак будет недол- гим, но ошибся» звучит странно, как и всякое упоминание о подведшей интуиции. Чтобы ясно размышлять о будущем, следует очистить язык от слов-ярлыков, которыми мы обозначаем наши прежние взгляды.

«Задний ум» и его цена для общества

Разум, который составляет нарративы о прошлом, любит все «раскладывать по полкам». Когда происходит непредвиденное событие, мы немедленно меняем свой взгляд на жизнь, чтобы приспособиться к новому. Представьте себя в ожидании футбольного матча, где обе команды имеют примерно одинаковый рейтинг. Одна из команд побеждает с громадным пере- весом в счете. В обновленной модели мира победившая команда тут же становится более силь- ной, и это меняет ваше видение ее прошлых и будущих достижений. Учиться на неожиданно- стях довольно разумно, хотя это и приводит к опасным последствиям.

Главная ограниченность человеческого разума состоит в том, что он почти не в состоянии вернуться в прошлое, занять прежнюю позицию, зная о будущих переменах. Чуть только вы построили новую картину мира или его части, старая стирается – вы уже не вспомните, как и во что верили раньше.

Многие психологи изучали, что происходит с людьми, когда те меняют свое мнение. Выбрав некую спорную тему – скажем, смертный приговор, – экспериментатор тщательно реги- стрирует отношение испытуемых к вопросу. Затем участники опыта видят или слышат убе- дительные доводы «за» или «против». На следующем этапе экспериментатор снова отмечает отношение испытуемых – как правило, оно изменяется под влиянием довода. И наконец, участ- ников просят оценить собственное мнение до начала эксперимента. Эта задача становится для них неожиданно трудной. Когда человека просят изложить свои прежние взгляды, он излагает нынешние (в чем и заключается подмена). При этом многие даже не верят, что раньше считали

иначеН. еспособность воссоздать прежние взгляды неминуемо влечет за собой переоценку неожиданности произошедших событий. Барух Фишхоф, еще будучи студентом, первым пока- зал развитие ретроспективного искажения, или эффекта «так я и знал». Вместе с Руфью Бейт (еще одной нашей студенткой) Фишхоф в 1972 году произвел опрос группы испытуемых нака- нуне визита Ричарда Никсона в Россию и Китай. Опрошенные пытались предугадать итоги этой дипломатической поездки по пятнадцати предложенным пунктам, оценивая вероятность того или иного результата. Согласится ли, например, Мао Цзэдун на встречу с президентом? Даруют ли Соединенные Штаты дипломатическое признание Китайской Республике? Достиг- нут ли какой-либо договоренности с Советским Союзом после многих лет холодной войны?

По возвращении Никсона в Америку Фишхоф и Бейт повторно опросили тех же испы- туемых – предложили вспомнить собственные оценки для каждого пункта. Результаты ока- зались чрезвычайно красноречивыми: если событие действительно произошло, испытуемые завышали вероятность, которую приписывали ему ранее. Если же событие не произошло, участники опыта «вспоминали», что и прежде оценивали его как маловероятное. Дальнейшие исследования показали, что люди склонны переоценивать точность не только своих, но и чужих предсказаний. Схожие результаты были выявлены и в отношении других громких, широко освещенных событий – процесса над О. Джей Симпсоном или импичмента Билла Клинтона. Тенденция к пересмотру истории собственных взглядов в свете случившегося порождает стой- кую когнитивную иллюзию.

Лица, принимающие решения, особо подвержены пагубному влиянию ретроспективного искажения при оценке их действий сторонними наблюдателями, которые определяют качество решения не по соответствию исхода, а по его благоприятности.

Представьте такую картину: в результате незначительного хирургического вмешатель- ства происходит непредвиденное, и пациент умирает. При слушании дела присяжные скорее поверят, что вмешательство на самом деле содержит больший риск, чем предполагалось, и что предписавший его врач должен был это предвидеть. Из-за подобной ошибки (отклонения в сторону результата) почти невозможно правильно оценить решение в связи с тем, что измени- лось мнение, казавшееся резонным при его принятии.

Ретроспективное мышление особенно сурово к тем, кто по долгу службы действует в интересах других, – врачам, финансовым консультантам, тренерам сборных, генеральным директорам, социальным работникам, дипломатам, политикам. Мы частенько порицаем кого- то за хорошее решение с плохим концом, а если все оборачивается хорошо, не считаем нуж- ным благодарить. Здесь проявляется отклонение в сторону результата. Когда исход плох, клиент распекает агента – мол, не прочел предупреждения на стене, а сам забывает, что над- пись сделана невидимыми чернилами и проявляется только постфактум. Ход, который в про- гнозе казался благоразумным, в ретроспекции может выглядеть вопиюще небрежным. В ходе одного судебного процесса группу калифорнийских студентов спросили, следует ли муници- пальным властям города Дулут в Миннесоте потратить значительные средства на установление круглосуточного наблюдения за мостом – на случай, если топляк, застряв между опор, вызовет подъем уровня воды. Одной группе опрошенных предъявили только данные, которыми город- ские власти располагали на момент принятия решения, после чего лишь 24 % студентов заклю- чили, что городу следует организовать мониторинг состояния реки. Вторую группу известили, что топляк запрудил реку, вызвав большое наводнение, – и 56 % опрошенных согласились, что городу стоило потратиться на мониторинг, хотя их заранее предупреждали о возможной ошибке и просили не прислушиваться к голосу «заднего ума».

Чем страшнее последствия, тем больше мы подвержены влиянию ретроспективного иска- жения. Рассматривая трагедию 11 сентября, мы особенно охотно верим, что чиновники, спо- собные ее предотвратить, оказались разгильдяями или слепцами. Данные, что «Аль-Каида», возможно, планирует крупный удар по Соединенным Штатам, поступили в ЦРУ 10 июля 2001 года. Директор ЦРУ Джордж Тенет, вместо того чтобы сообщить сведения напрямую пре- зиденту Бушу, передал их советнику по национальной безопасности Кондолизе Райс. Когда впоследствии всплыл этот факт, Бен Брэдли, ответственный редактор газеты Washington Post, заявил: «Для меня очевидно: если ты получил информацию, которая перевернет историю страны, иди прямиком к президенту». Однако 10 июля 2001 года никто не знал и не мог знать, что эта крупица информации окажется настолько важной.

В случае стандартных решений «заднему уму» трудно найти повод для недовольства – поэтому лица, принимающие решения, предвидя поток обвинений, склонны поступать по про- токолу и крайне неохотно идут на риск. Когда участились судебные разбирательства по поводу врачебных ошибок, медики ввели меры предосторожности – стали назначать больше анали- зов, чаще отправлять к специалистам для полного обследования, предписывать только прове- ренные средства и процедуры, даже если те плохо помогали. Таким образом, интересы врачей были соблюдены, но пациенты от этого скорее потеряли, чем приобрели. Высокая ответствен- ность – палка о двух концах.

В то время как ретроспективное искажение и отклонение в сторону результата в целом способствуют неприятию рисков, из-за них безответственные авантюристы получают незаслу- женные лавры. Победителей не судят: начальники, которым повезло, избегают наказания за слишком рискованные действия – наоборот, их считают особенно талантливыми и проница- тельными, раз они добились успеха, а их рассудительных критиков называют трусливыми без- дарями. Несколько случайных побед могут наделить опрометчивого руководителя или отча- янного военачальника ореолом прозорливости и храбрости.

Рецепты успеха

Осмысляющий механизм Системы 1 помогает нам видеть окружающий мир более про- стым, когерентным и предсказуемым в сравнении с действительностью. Иллюзия того, что про- шлое может быть понято, порождает иллюзию прогнозируемости и управляемости будущего. Заблуждения нас успокаивают, снижая тревогу, которая неизбежно возникла бы с осознанием неопределенности нашего существования. Всем нам необходимо чувствовать, что у каждого действия есть соответствующее последствие, что успех сопутствует умным и смелым. Многие руководства по бизнесу специально созданы для удовлетворения этой нужды.

Влияет ли стиль руководства и личность руководителя на доходы предприятий? Разу- меется! Это подтверждено систематическими исследованиями, в которых объективно оцени- вались качества директоров, их решения и связанные с ними изменения доходов. В одном из исследований директоров оценивали по стратегиям компаний, которыми они управляли раньше, а также по правилам менеджмента и процедурам, введенным после их утверждения в должности. Политика директора действительно влияет на работу компании, но эффект от этого влияния не так велик, как утверждает деловая пресса.

О силе взаимосвязи исследователи судят по значению коэффициента корреляции, кото- рое варьирует от 0 до 1. В главе о регрессии к среднему этот коэффициент был определен как мера относительного веса факторов, общих для двух сопоставляемых величин. Самая щед- рая оценка коэффициента корреляции между успехом предприятия и качеством руководства достигает 0,30, что указывает на 30 %-ное совпадение критериев. Чтобы оценить значение этого числа, рассмотрим следующий пример:

Предположим, вы попарно сравниваете большое число фирм. В каждой паре фирмы находятся примерно на равном уровне, но одной руководят лучше, чем другой. Как часто вы считаете, что фирма с лучшим руководством преуспевает больше?

В упорядоченном, предсказуемом мире корреляция была бы полной (1), а более силь- ное руководство определило бы успех фирмы в 100 % случаев. Если бы относительный успех фирм одного уровня всецело предопределялся факторами, неподвластными руководству (уда- чей, если угодно), то выяснилось бы, что в 50 % случаев добиваются успеха фирмы со слабым управлением. Степень корреляции 0,30 подразумевает, что в вашем распределении сильный руководитель управляет преуспевающей фирмой примерно в 60 % случаев – всего на 10 % выше в сравнении со случайным распределением. Зная об этом, легко увидеть, что заслуги руководителей не так велики, как их превозносят.

Если вы, подобно многим, ожидали увидеть иные цифры, вам свойственно переоценивать предсказуемость окружающего мира. Не обманывайтесь: изменение шансов на победу с 1:1 до 3:2 дает существенное преимущество – и в деловом мире, и на стадионе. Однако, с точки зре- ния большинства бизнес-аналитиков, директор, от которого так мало зависит, едва ли может рассчитывать на признание даже при успехе фирмы. Трудно поверить, что люди выстроятся в очередь за книгой, описывающей методы руководителя, чьими стараниями достигается успех чуть больше случайного. Потребитель жаждет четкого совета насчет составляющих успеха и неудачи в бизнесе; ему нужны рассказы, дающие чувство понимания – пусть даже иллюзорное.

Филип Розенцвейг, профессор известной швейцарской бизнес-школы, в своем глубоко- мысленном труде «Эффект ореола» демонстрирует, каким образом этой потребности в иллю- зорной уверенности отвечают два популярных жанра деловой литературы: истории взлета (реже – падения) избранных компаний и предпринимателей, а также аналитические сравнения более и менее преуспевающих фирм. Розенцвейг заключил, что в примерах успехов и неудач постоянно преувеличивается влияние управленческого стиля и методов ведения бизнеса на доход предприятия, а потому такие примеры едва ли чему-то учат.

Чтобы понять происходящее, представьте, что делового эксперта из среды директоров просят отозваться о репутации руководителя некой компании. Эксперт живо интересуется, процветала ли компания в последние годы или же терпела упадок. Как и в случае с Google, это знание создает ореол: директора процветающей компании эксперт скорее назовет методичным, гибким и решительным. Теперь представьте, что прошел год и ситуация ухудшилась. Того же директора оценят как закоснелого, запутавшегося и авторитарного. Каждое описание будет выглядеть правильным в свое время: абсурдно назвать удачливого руководителя ретроградом и, наоборот, неудачливого – решительным и методичным.

В действительности эффект ореола настолько мощен, что вам самим претит мысль о том, что одни и те же действия могут быть и правильными, и неправильными в зависимости от ситуации, а один и тот же человек – и гибким, и косным. Из-за эффекта ореола мы извращаем порядок причины и следствия: верим, что фирма страдает из-за косности руководства, хотя на самом деле руководство кажется нам косным по причине упадка фирмы. Так рождаются иллюзии понимания.

Эффект ореола вкупе с отклонением в сторону результата объясняют повышенный инте- рес к книгам, в которых авторы пытаются делать выводы из систематического изучения пре- успевающих фирм и давать действенные советы. Один из известнейших образчиков такой литературы – «Построенные навечно» Джима Коллинза и Джерри Порраса. Книга содержит подробный отчет о восемнадцати парах конкурирующих фирм, одна из которых обошла дру- гую. Для сравнения брались разнообразные аспекты корпоративной культуры, стратегии и практики управления. «Мы считаем, – заявляют авторы, – что этот труд должен изучить каж- дый директор, менеджер и предприниматель во всем мире. Создайте компанию своей мечты!»

Основная мысль подобных книг состоит в том, что можно выделить и изучить «хоро- шие практики управления», а затем, применив их, добиться успеха. Однако оба предположе- ния чересчур смелы. Сравнение более или менее преуспевающих компаний – это в основном сравнение по степени удачливости. Памятуя о роли случая, необходимо скептически отно- ситься к «устойчивым закономерностям», выводимым в ходе наблюдения за преуспевающими и не очень предприятиями. При определенной доле хаотичности закономерности оказываются миражами. Учитывая большое влияние случая, нельзя сделать вывод о качестве руководства и об управленческих практиках на основании наблюдаемого успеха компаний. Даже зная, что директор исключительно дальновиден и компетентен, пытаться предсказать успех или разоре- ние фирмы – все равно что бросать монету наугад: факты не повлияют на точность предсказа- ния. В среднем разрыв по доходности предприятия и биржевой прибыли между лидирующими и отстающими компаниями из книги Коллинза и Порраса после проведенного исследования сомкнулся до минимума. Средняя рентабельность фирм, фигурирующих в бестселлере «В поисках совершенства», также резко упала в последующий период. Исследования журнала Fortune показали, что за двадцатилетний период фирмы с худшим рейтингом в списке «Компа- нии, которыми восхищаются» достигли большей биржевой прибыли, нежели те, что занимали первые места.

Возможно, вы захотите найти этому каузальное объяснение, например: фирмы-победи- тели расслабились после победы, а проигравшие, наоборот, стали упорнее трудиться. Однако думать так было бы ошибкой. Разрыв в показателях смыкается, потому что изначально возник благодаря удачливости одних и неудачливости других. Мы уже встречались с этим статисти- ческим явлением – регрессией к среднему.

Рассказы о взлете и падении компаний задевают читателя за живое. Они предлагают то, чего жаждет человеческий ум: простой сюжет, в котором четко обрисованы причины победы и проигрыша, нивелированы определяющая роль случая и неизбежность регрессии. Такой сюжет порождает и поддерживает иллюзию понимания, преподавая легковерному читателю урок с преходящей ценностью.

Разговоры о ретроспективном искажении

«Ошибка кажется очевидной, хотя мы все крепки задним умом. Заранее всего не предугадаешь».

«Он слишком много вынес из этой складной истории успеха. Совершил так называемую ошибку нарратива».

«У него нет оснований утверждать, что фирмой плохо руководят. Известно только, что ее акции упали в цене. Это – ошибка отклонения в сторону результата вкупе с эффектом ореола и ретроспективным искажением».

«Предлагаю не поддаваться всеобщему заблуждению. Решение было глупым, несмотря на хороший итог».