Советы бизнес-консультанта. Выпуск 241. Что делать, если изменения забуксовали
|
Слово "кризис", написанное по-китайски, Джон Кеннеди
Наведение порядка |
в действующем бизнесе
Рабочие сессии |
по решению Ваших бизнес-задач
Бесплатные |
дистанционные курсы
Моя
книга |
|
Анонсы мероприятий
Экономика и деловая жизнь. Как повышать прибыльность своего бизнеса с помощью
экономической теории
Делегирование для собственника: как
выйти из процесса и организовать работу подчиненных без личного вмешательства
Четвертый бизнес-лагерь "Создание
системы маркетинга и продаж"
Третий бизнес-лагерь
"Система и технология управления людьми в бизнесе"
Третий бизнес-лагерь "Эффективное управление финансами"
Счастье и гармония в бизнесе и в жизни Бесплатные дистанционные курсы:Как навести порядок в своем бизнесе Как создать эффективную систему продаж Эффективное управление персоналом Как управлять проектами в своем бизнесе Аутсорсинг - инструкция по применению Как выжать максимум из маркетинга Как управлять «дебиторкой» и эффективно работать с долгами Наш консалтинг и коучинг:Наведение порядка в действующем бизнесе Рабочие сессии по решению Ваших бизнес-задач Коучинг по достижению Ваших личных целей Мы живем в Москве, однако работаем в любой точке мира, куда
летают самолеты.
|
Уважаемые подписчики!
Тема выпуска. Что делать, если изменения забуксовали
Каждый проект изменений, как и любой другой проект, рано или поздно войдет в свою «мертвую зону». Это этап, на котором маленькие сбои и несостыковки собираются в большую лавину и грозят свести на нет все ваши усилия. На этом этапе сопротивление персонала достигает максимума, вся работа встает, и кажется, что сделать не получится ничего. Главное, что необходимо помнить в этот момент — это то, что проект и должен был встать. Без переживания этого периода ни один проект не состоится. А проект изменений — тем более. Поэтому первое, что нужно сделать, когда ваши изменения встали — это принять эту остановку как должное. И начать искать, что же ее вызвало. У каждой остановки есть своя причина либо комплекс причин. Где-то там, в глубине вашей компании была некая проблема, из-за которой вы и начали изменения. И вот наконец эта проблема начала выплывать наружу и явно мешать вам двигаться дальше. Не решив ее, вы не сможете сойти с мертвой точки. И это хорошо. Ведь ради этого решения вы и затеяли все эти перемены. Поэтому второе, что необходимо делать, когда проект встал — это радоваться. У вас появился шанс действительно изменить вашу компанию. Однако простой кавалерийской атакой проблему не решить. Да и найти ее бывает не так просто. Вы столько лет работали в компании, как-то мирились с трудностями, глаз замылился... да и часто вы просто не знаете, что искать. Поэтому третье, что необходимо сделать — это поискать, какие проблемы бывают здесь в принципе. Далеко искать не придется. Проблемы, которые останавливают движение, находятся в сфере отношений. Либо отношений между вашими сотрудниками — в горизонтали, либо отношений между вашими сотрудниками и вами — в вертикали. Все несогласованности и сбои любого проекта можно проследить до этих проблем — до невозможности понять друг друга, договориться и сработаться настолько, чтобы с этим проектом справиться. Возьмем типичную компанию, которая начала проект по наведению порядка в бизнесе. Почему они это сделали? Потому, что отделы никак не могли договориться друг с другом. Продажи с производством, производство с логистикой, а бухгалтерия — со всеми вместе. Это сильно мешало работе, съедало добрую часть прибыли, и руководители поняли, что так дальше жить нельзя. Нужно стандартизировать процессы, детально все прописать, и тем самым устранить все споры и разногласия. Сотрудники смогли прописать процессы в рамках подразделений, но как только вопрос касался взаимодействий между ними — все тут же упиралось в ту самую причину: отделы никак не могли договориться друг с другом. А чтобы все детально прописать, сначала нужно договориться. Договориться о том, как процесс будет протекать от отдела к отделу, прояснить все сбои и разногласия, придти к общему пониманию и единому мнению — и заключить своего рода контракт. Который потом отражается в схеме бизнес-процессов. «Тупо описать и внедрить» не получилось. И вот, спустя два года, компания пришла к тому, с чего начинала проект: людям нужно научиться договариваться друг с другом. И договориться о том, как им будет лучше вместе работать. Четвертое, что нелишне сделать, когда ваш проект встал — это проверить, насколько люди умеют договариваться друг с другом. Это означает, насколько они способны:
В большинстве компаний малого и среднего бизнеса перечисленные выше навыки — большая редкость. И это — главная причина остановки проектов по наведению порядка в бизнесе. Однако ругать ваших подчиненных за неумение договориться не стоит. Ситуация, которая раньше была в вашем бизнесе, позволяла им так работать. У них не было нужды договариваться друг с другом, поэтому навык и не развивался. Теперь нужда появилась. Но навыку нужно время, чтобы вырасти. Поэтому пятое, что необходимо делать в вашей ситуации — это дать людям время. Запастись терпением. И обратить свое внимание на себя. Вы создали эту компанию. Вы набрали этих людей. Вы организовали их работу или позволили им организоваться самим. И эта ситуация, и эта проблема создалась при вашем непосредственном участии (или попустительстве). Поэтому здесь будет совершенно уместным задать себе вопрос, что же это такое вы делаете (или не делаете), что эта ситуация и эта проблема продолжает существовать? Ответов может быть масса. Например, в одной из компаний, с которой мы работали, шеф - «папа» был профессионалом высочайшего уровня. И настолько же требовательным и суровым. Облажаться при таком «папе» было равносильно самоубийству. Люди боялись навлечь на себя осуждение родителя, и потому боялись делать хоть что-нибудь. И, разумеется, не могли ничему научиться, потому, что учиться означает делать ошибки. В другой компании шеф был, наоборот, добрый и поддерживающий. Но у него был недостаток — он не любил «строить» своих подчиненных. И в компании при таком шефе периодически появлялись люди, которые нарушали субординацию, устраивали из своих отделов закрытые кланы «своих», унижали и оскорбляли «не своих» и прочими способами вели свою подрывную деятельность. Какое уж тут наведение порядка? Примеров можно привести множество, но главное, что вы должны усвоить — это то, что корень большинства проблем лежит в ваших отношениях с вашими подчиненными. И с партнерами — если вы управляете не в одиночку. Раньше вы тянули все на себе, принимали решение по большинству вопросов, договаривались с каждым по отдельности, ставили окончательную точку в спорах. А теперь людям нужно начать делать то же самое — но без вас. Договариваясь между собой. Они не умеют. Им страшно. И поэтому они неосознанно, всеми силами, правдами и неправдами будут тянуть вас обратно. В то теплое и уютное время, когда вы делали большую часть работы за них. Приемов и уловок у них — легион. Они шлифовались и отрабатывались годами. И большая их часть находится в зоне ваших «слепых пятен» - тех мест, где вы не осознаете манипулятивное воздействие, направленное на вас. Значит, шестое, что можно сделать — это изучить себя и свои особенности в отношениях с сотрудниками. Понять, где вам удается передавать им ответственность и развивать их навыки самостоятельной работы, а где — нет. Разобраться, чего вам не хватает. И — восполнить недостаток. Это можно сделать 9-15 августа на бизнес-лагере, посвященном особенностям делегирования полномочий, если вы - собственник или генеральный директор компании. Ну, и самое главное. И у любого навыка, и у любого проекта изменений есть один-единственный критерий результативности: насколько он помогает решить ту задачу, ради которой и понадобился. И если задача не решается (навык не растет, проект стоит) достаточно долго, значит, в вашей ситуации существуют проблемы, которые вы в настоящий момент обнаружить не можете. Поэтому седьмое, что вы можете сделать — это перестать мучить себя бесплодными попытками и обратиться за помощью. Мы, будучи специалистами в сфере изменений с более чем десятилетним стажем, давно оставили мысль, что можем проводить изменения для себя без внешней помощи. Да и в нашей профессии если человек застрял и пытается все равно справиться сам, считается признаком недостаточного профессионализма. Поэтому мы обращаемся к специалистам заранее. И можем сказать — это очень хорошо экономит время и деньги.
****
Если у Вас есть партнеры или наемный генеральный директор, рекомендуем приезжать вместе, чтобы потом говорить на одном языке, и успешно внедрить все то новое, чему Вы научитесь в бизнес-лагере. Важность участия командой подтверждают все, кто ранее прошел наши бизнес-лагеря. Лагерь состоит из двух частей. Практика составляет до 80% времени. Первая часть: Тренировка.Здесь вы сможете освоить основные знания и умения, которые понадобятся вам для успешной передачи дел подчиненным. С помощью специальных упражнений вы изучите навыки, которые необходимы для успешного делегирования и получите ряд упражнений для их тренировки. Деловая игра позволит вам смоделировать реальные бизнес-процессы и своими глазами увидеть, как их организовать, чтобы подчиненные работали сами и не бегали к вам за советом. Индивидуальный разбор полетов поможет вам осознать, какими ресурсами для успешного делегирования вы уже обладаете, но не пользуетесь. И каких ресурсов вам пока не хватает. Отдельное внимание мы уделим тому, как делегировать полномочия команде в целом. Вторая часть: Реальные кейсы.Во второй части мы выберем несколько добровольцев и будем работать с их текущими ситуациями. Детально разбирать, что делегировать, кому делегировать, и как именно делегировать в вашей конкретной компании. Изучать, как именно процессы завязаны на вас, и что именно вы можете сделать, чтобы из них постепенно выпутаться. И тренировать ваши собственные навыки делегирования. Вся программа работы строится исключительно под ваши индивидуальные запросы. Никаких отвлеченных лекций, примеров о том «как у них», общих слов и универсальных советов. То, что будет происходить в лагере, вы не прочитаете ни в одной книжке и не увидите ни на одном видеокурсе. Но при этом содержание работы будет целиком зависеть от вас, ваших запросов и вашей готовности над ними работать. Чем больше вы вложитесь в работу - тем лучше будут ваши результаты.
|
|||||||||||||||||||||||
Александр
Сорокоумов с 9 по 15 августа 2013 г.
проведет бизнес-лагерь
"
Отзывы
участников бизнес-лагерей:в действующем бизнесе
по решению Ваших
бизнес-задач
дистанционные курсы
Вы можете свободно использовать тексты из моей рассылки: в неизменном виде (без сокращений и правок) при обязательном указании моего авторства, активной ссылки на сайт WWW.MRYBAKOV.RU. Публикацию текстов в СМИ, пожалуйста, предварительно согласуйте со мной. Если будете размещать на своих сайтах, блогах и пр., пожалуйста, присылайте ссылки.
Письма, присланные автору, могут быть опубликованы в рассылке - в полном объёме или частично - без предварительного уведомления. Если Вы не хотите, чтобы Ваше письмо было опубликовано - пожалуйста, явно укажите это в начале письма. Спасибо.
| В избранное | ||
