Виктор Лучков (www.victorluchkov.ru) – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий. Собственник и генеральный директор компании «ВегаБизнесКонсалтинг», ведущий эксперт консалтинговой команды «Михаил Рыбаков и Партнеры», член Гильдии Маркетологов России, сертифицированный бизнес-тренер. 20-летний опыт личных продаж, 17-летний опыт управления и 7-летний опыт работы в консалтинге. Провел около 300 тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено более 4000 участников.

Жизнь нам подкидывает истории, которые придумать невозможно. Провожу стратегическую сессию в одном из областных городов. Разбираем важность создания технологий для каждого из сотрудников. Прошу рассказать ситуацию из жизни, где участники столкнулись с очевидной проблемой из-за отсутствия технологии. Одна участница рассказала, как ей монтировали римские шторы. В двух словах, это изящные шторки чем-то похожие на ролевые жалюзи, с крайне замудренной конструкцией. Соответственно, стоят как чугунный мост. Чтобы не рисковать, дама разместила заказ в самой известной компании в городе. Крупная организация в своей сфере, 4 салона, свое производство.

История оказалась печальной. Мастер приезжал к ней домой 5 (пять!!) раз. Каждый визит он пробовал новый подход: либо к самой конструкции, либо к креплению. Уверял, что теперь все будет отлично работать. Но каждый раз после его отъезда конструкция переставала работать через несколько манипуляций вверх-вниз, два раза она просто падала с креплений. Очевидно, что в компании, претендующей на позиции лидера, конь не валялся в вопросах стандартизации технологий работы сотрудников.

В итоге: была предъявлена претензия, горе-шторы возвращены, женщина в сердцах рассказала эту историю не одному десятку знакомых. Анти-маркетинг торжествует!

В предыдущей статье "Бизнес-система и ее элементы. Часть 1: Что обязан ЗНАТЬ руководитель, создающий бизнес-систему?" мы с вами обсудили общую картину бизнес-системы. Но всех интересует практическое применение полученной информации. Сегодня я готов дать ответы на традиционный вопрос "как создать технологию?" У нас в планах углубиться в детали первого элемента - Технологии работы.

Как уже было сказано, Технология - это комплекс методов и процессов в определенной сфере деятельности системы для достижения предсказуемого результата. Технология первична в системе. Почему она первична? Технология создается под задачи конкретного подразделения. Наличие технологии позволяет руководству подразделения грамотно проводить подготовку сотрудников. Подготовленные сотрудники, точно выполняя технологию, с высокой вероятностью добиваются нужных результатов.

Большинство отечественных бизнесов построено по командно-административному принципу (иначе говоря, функциональному подходу). Для таких компаний привычней видеть оргструктуру и иерархию власти компании, как основу всей деятельности. Статья призвана помочь сформировать новый для многих взгляд на деятельность компании и ее подразделений.

Итак, технология работы Вашей компании или одного из ее подразделений создается в первую очередь. Примем данное утверждение, как базовое в процессном подходе. Технология работы бизнеса в целом состоит из комплекса взаимодействующих бизнес-процессов: сквозных и локальных. Технология работы отдельной службы - комплекс локальных бизнес-процессов. Каждый из локальных бизнес-процессов имеет конкретную привязку к одному из сквозных бизнес-процессов. Это ВАЖНО для процессного подхода, но обычно игнорируется в функциональном.

В книге М.Рыбакова "КАК НАВЕСТИ ПОРЯДОК В СВОЕМ БИЗНЕСЕ" дается следующее определение сквозного бизнес-процесса: "Ключевой момент: процесс не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы. Такие процес­сы называют сквозными".

Составляющие технологии работы:

1. "Правила игры".

2. Стандарты и регламенты.

3. Рабочие и отчетные документы.

4. Нормативы выполнения технологии.

1. Так называемые "Правила игры" - это один или несколько документов, которые объясняют каждому сотруднику компании или подразделения в какую "игру он играет", какой конкретной деятельностью он занят. "Правила" в бизнес-системе определяют уровни "ЗАЧЕМ ДЕЛАТЬ?" и "ЧТО ДЕЛАТЬ?".

Пример: В какую игру играют сотрудники отдела продаж? Вроде бы все понятно - занимаются продажами продукта компании. Если все просто и понятно, то почему часто продавцы заняты неполезной для продаж работой? Возьмем менеджера по продажам. Какая его деятельность будет полезной, а какая бесполезной или даже вредной? Переговоры с клиентами - полезная работа. Рассылка коммерческих предложений по факсу или по электронке - бесполезная работа, потеря времени и снижение интереса к вам у целевых клиентов. Чем будет заниматься Ваш продавец, когда получит команду - "тебе нужно привлечь за месяц 5 новых клиентов"? Переговорами или рассылкой? Если нет понятных правил, продавец выберет сам любой способ привлечения новых клиентов - и будет прав. Управлять его деятельностью и что-то требовать конкретное Вы не сможете.

Совершенно другая картина будет, если в "Правилах игры" продавца написано: "Цель деятельности сотрудника Отдела продаж - развивать клиентскую базу компании, т.е. ежемесячно выполнять ПЛАН по привлечению новых клиентов, используя утвержденную технологию работы. Задачи менеджера, способствующие выполнению Плана: 1) регулярно проводить переговоры с потенциальными клиентами; 2) ежедневно выполнять нормативы "Воронки продаж"; 3) передавать новых клиентов в Отдел по работе с клиентами".

"Правила" позволяют ответить на вопросы: "зачем в компании данное подразделение?", "зачем в подразделении такие-то должности?", "за что отвечает подразделение и каждый его сотрудник?", "с какими подразделениями взаимодействуют его сотрудники?", "какой результат создается внутри подразделения и кому он передается?" и т.д.  

"Правила" обычно состоят из следующих документов:

1) Назначение (цель и задачи) подразделения.

2) Назначение (цель и задачи) должности конкретного сотрудника.

3) Схема сквозного бизнес-процесса компании в целом, в котором применяется технология работы данного подразделения.

4) Блок-схема технологии работы

5) Словесное или табличное описание технологии работы

6) Другие документы, специфичные для данной технологии (при необходимости)

Формы документов могут быть произвольные. Здесь важнее суть, которую вы транслируете в каждом из них. Формы Вы можете разработать самостоятельно, а можете обратиться за помощью к экспертам. К сожалению, самостоятельное создание Форм для многих руководителей стало камнем преткновения. Как обычно, есть одна хорошая новость и одна не очень хорошая.

Хорошая новость - в прошлом году я создал уникальную форму для описания технологии работы - "Универсальная книга сотрудника". Плохая новость - большинство руководителей, которые получили от меня данную форму, застряли в ряде несложных вопросов по сути. Например, формулирование "Цели и задач" для подразделения или должности у 80% вызвало серьезные затруднения. Причина банальна - наши руководители не привыкли мыслить связками "Зачем делать?" + "Что делать?". Многие остаются на уровне "Как делать?". Сосредоточенность на вопросе "КАК?" обычно указывает, что руководитель никак не расстается с ролью исполнителя. Базовая же компетенция руководителя - иметь навык формулировать цели и декомпозировать (масштабировать) их на задачи, далее задачи делегировать исполнителям.

Рекомендую к прочтению мою статью  "Каким должен быть грамотный управленец?".

Участникам наших бизнес-лагерей я передаю "Универсальную книгу сотрудника", как базовую модель для будущих разработок. Более того, за 7 дней лагеря "СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ"  мы успеваем с участниками проработать эти документы на реальных должностях и подразделениях.

2. Стандарты и регламенты позволяют нам задать уровень "КАК ДЕЛАТЬ?" Любой стандарт - это экономия издержек на уровне исполнителя. Как материальных, так и временных.

Чем отличаются стандарты от регламентов? Слова широкоизвестные, но путаницы в них предостаточно.

Стандарты - задают требования к деятельности компании и ее сотрудников. Стандарты могут носить только рекомендательный характер, а могут жестко требовать точного исполнения. Например, Стандарт "Дресс-кода" задает жесткие требования по внешнему виду сотрудников. А стандарт "Мини-презентация" - это рекомендация, как лучше представлять компанию на переговорах.

Регламент - пошаговая рабочая инструкция, следуя которой можно ПРАВИЛЬНО выполнить процесс (операцию). Позволяет с высокой вероятностью добиться нужного результата. Регламент обычно содержит описания элементарных действий сотрудника. Регламенты продаж могут содержать речевые модули для лучших коммуникаций с клиентами. Например, в регламенте может быть конкретно указано: какое место должен занять продавец на переговорах с клиентом, или какой фразой необходимо приветствовать клиента и представляться по телефону.

Регламенты обычно оформляются либо в виде блок-схемы (рис.1), либо в табличной форме (рис.2).

Рис.1. Блок-схема регламента "Поиск потенциального клиента"

Рис.2. Фрагмент детализации 3 шага регламента "Поиск потенциального клиента"

Для качественного создания стандартов и регламентов необходимы экспертные знания в определенной сфере. Например, чтобы создать Регламент "Холодный звонок, прохождение секретаря", необходимо уметь производить подобные звонки и далее это умение разложить на шаги - элементарные действия исполнителя. Другой вариант, обратиться за помощью к эксперту, который передаст Вам данное умение в структурированном виде.

К сведению, передачу своих экспертных знаний в продажах я произвожу в тренинговом формате. В сентябре и октябре 2013 года запланированы два 3-дневных тренинга для собственников и руководителей компаний:  "Управление переговорной деятельностью в бизнесе" и  "Консультативные продажи". Участники тренингов работают над освоением современных наработок по формализации уровня "КАК грамотно проводить переговоры". Оформив новые знания и умения в виде Регламентов, компания решает проблему с обучением новых продавцов и быстрого выхода их на приемлемые результаты в переговорах с клиентами.

3. Рабочие и отчетные документы необходимы для учета деятельности сотрудников подразделения. Действует базовый принцип процессного подхода - "каждое действие должно оставить след". След либо на бумаге, либо в базе данных.

Рабочие документы необходимы в первую очередь исполнителям данной технологии. Сотрудник, выполняя работу, заполняет рабочие документы в реальном режиме времени. Сотрудник сделал звонок клиенту, сразу после звонка заполнил одну строку в рабочем документе: ФИО клиента, контактный телефон, информация, полученная от клиента и т.д. 30 секунд и важная информация сохранена в типовом документе. (Рис.3).

Рис.3. Фрагмент "Журнала взаимодействия с потенциальными клиентами".

Сотрудник может пользоваться данными записями, когда они ему потребуются. Руководителю достаточно взять в руки подшивку листов рабочих документов за неделю или месяц, чтобы оценить, сколько звонков сделал его подчиненный. Проблема здесь одна - возможные приписки со стороны сотрудника. Проблема решается в элементе "Управление". Подробно разберем ее решение в 4 части этого цикла статей.

Рабочие документы могут быть на электронных или бумажных носителях. Электронные носители - базы данных, CRM, электронные таблицы. Бумажные носители - обычные пустографки, которые подшиваются в папки типа "скоросшиватель". Для некоторых видов деятельности бумажные пустографки в качестве рабочего документа в разы эффективней электронных. Например, для холодного обзвона клиентов результативность будет выше у сотрудника, который не смотрит в экран компьютера. Информацию собранную о клиенте, важнее систематизировать в электронной базе данных, бумага, очевидно, будет менее удобна.

Отчетные документы необходимы для сбора количественных показателей деятельности сотрудников. Отчетный документ может содержать только цифры. Для контроля исполнения технологии обычно этого достаточно. В отчет заносятся только те цифры, которые в данный момент будут подвергаться управленческому воздействию: контролю или анализу. Откуда берутся цифры в отчетных документах? Из рабочих документов. Каждая строка в рабочем документе может суммироваться в определенную цифру в отчетном документе. Например, в рабочем журнале в каждой строке записан один результативный звонок клиенту. Суммируя количество строк за один день, мы получаем одну цифру - количество результативных звонков за день. (Рис.4).

Рис.4. Статистика по воронке продаж

Такой подход подразумевает минимальные усилия руководителя по контролю и анализу выполнения технологии работы подчиненными.

4. Нормативы выполнения технологии необходимы для установления плановых показателей деятельности сотрудников.

Плановые показатели обычно разрабатываются опытным путем через сбор статистики выполнения технологии сотрудниками различной квалификации. Статистика лидеров вам даст максимально возможные показатели в данной деятельности. Выше них вряд ли кто-то поднимется. Статистику стабильных середняков можно взять за основу создания модели показателей для данной технологии.

Например, в продажах есть типовой образ коммерческих нормативов - "Воронка продаж". В воронке используется принцип убывающих показателей: например, в списке потенциальных клиентов вверху воронке должно быть 100 контактов для обзвона на неделю, а норматив внизу на выходе из воронки - 2 клиента, которые оформили сделку. (Рис.5).

Рис.5. Недельные нормативы продавца по "Воронке продаж"

Нормативы выполнения технологии позволяются добиваться от сотрудников высокой интенсивности работы, мощно стимулируют подчиненных на выполнение нужных нам действий. Если в отделе несколько сотрудников применяющих одинаковую технологию, можно запустить соревнование между ними.

Нормативы - основа ключевых показателей эффективности, используемых в элементе бизнес-системы "Управление". Нормативы можно условно разделить на показатели процесса и показатели результата (KPI).

-------

В следующей статье мы проработаем наполнение элемента бизнес-системы "Персонал". Разберемся какие сотрудники способны в установленные сроки освоить технологию работы и добиться требуемых результатов.

Виктор Лучков и Любовь Малютина с 9 по 15 августа 2013 г. проводят Четвертый бизнес-лагерь "Создание системы маркетинга и продаж". В течение семи дней участники лагеря подробно рабочие инструменты для внедрения системы маркетинга и продаж, адаптированные под задачи своих отраслей и компаний.

До повышения  цены на участие в бизнес-лагере остается 2 дня. Группа почти набрана. Оплатите, пока есть свободные места и действуют СКИДКИ >>>

Отзывы участников бизнес-лагерей:

• Фильм (6 минут) о том, как прошли наши бизнес-лагеря на Угре в 2012 году
• Видео-отзывы из второго бизнес-лагеря по системе маркетинга и продаж на Угре в августе 2012 год
• Фотографии тематических бизнес-лагерей на Угре в августе 2012 года

Сергей Чернышевский, совладелец и генеральный директор ООО "СТО Ивентс", г. Москва, Третий бизнес-лагерь "Создание системы маркетинга и продаж"
"Я приехал на этот лагерь, потому что у меня есть глубокая потребность внедрить в компании постоянные процессы маркетинга и продаж. И здесь я хорошо отработал эту тему. Прекрасные ведущие и содержательная программа. Замечательная возможность получить новые знания и не только. Сразу же ты получаешь и навыки, и понимание, как ты будешь их внедрять. Особенно приятно, что лагерь предоставляет замечательные возможности нетворкинга: знакомство с людьми близкими тебе по духу, по целям, по амбициям в жизни.
Плотная программа сочетается с прекрасным отдыхом, и есть возможность за 7 дней вобрать достаточно большой объем знаний. Не насильственным путем, а путем осмысления и какой-то серьезной переработки.
И конечно, я очень рекомендую всем, кто любит свое дело, верит в него, посетить этот лагерь. Пожалуйста, приезжайте. Я думаю, я не последний раз здесь, будут и мои коллеги, это будет очень ценным опытом для нас.
Спасибо!"

До встречи на Угре.

Будьте счастливы!