Доброго дня суток.
Все-таки забавные иногда письма приходят.
Например, подписчик спрашивает: «Насколько зависит успех в переговорах от внешнего вида в процентах?»
Отвечаю, помня свой неудачный опыт «произношения» точных цифр: «В процентах зависимость успеха от внешнего вида лежит в диапазоне от 36,5% до 39,2о, но при достижении последней цифры нужно переходить на антибиотики».
Другое письмо, но деловое и приятное.
Уважаемый Евгений, в выпуске №19 вы приводите в качестве примера письмо от некоего "VLADA AMBROUSE". Хотелось бы сказать, что, по всей видимости, этот человек всегда чем-то недоволен. Был недоволен, живя в стране рождения, затем сбежал от своего недовольства за границу. Но смена географического положения не изменяет характер. Вот он и ищет пищу для удовлетворения своих привычек. С вашей стороны это был хороший пример того, с чем мы, к сожалению, встречаемся и прекрасный пример ответной реакции.
И еще! Ваша рассылка, лично мне, очень интересна и хотелось бы, что бы критические письма, написанные таким тоном, не отражались на выполнении задуманного.
С нетерпением жду следующего выпуска!
С уважением, Алексей Комаров
Последняя фраза письма Алексея: «…Что бы критические письма, написанные таким тоном, не отражались на выполнении задуманного», - в нашем разговоре отрывает новую тему. Тему, в которой речь пойдет о нарушении программ или проще о нарушении планов. Поговорим об этом?
Совсем недавно, один мой знакомый, очень, кстати, успешный менеджер пожаловался: «Представляешь, не нахожу себе места, когда после хорошей подготовки к встрече, прихожу к выводу, что все прошло не так, как намечалось. Все пошло вкривь и вкось. А ведь перед началом прочитываю и план сценария и создаю в своем представлении визуальную картину будущего разговора, но находится нечто, что сбивает меня с намеченного пути».
А у вас так бывает?
Со мной так бывает и часто. Почему так происходит? По разным причинам. Бывает, что такое происходит совершенно случайно. Например, мужчины, неожиданно для себя, могут разговориться о сексе, о женщинах, о футболе. Женщины - о любви, о косметике, о мужчинах. Да мало ли интересных тем.
Типичные реакции на такие встречи после окончания разговора. Потенциальный клиент: «О, черт, сорок минут потерял с этим, как его там. Ничего не решил, а дел по горло. Откуда от только взялся? В другой раз скажу, чтобы его не пускали». Менеджер: Надо же потерял столько времени, а главного не сказал. Заболтал он меня.
Часто отклонение от сути встречи носит преднамеренный характер. Опытный собеседник непринужденно может перевести разговор на тему далекую от обозначенной. Например, неглупый начальник не станет попусту раздражать своего подчиненного разговором о повышении зарплаты и найдет иную более приятную тему для обсуждения. Женщина, разлюбившая своего мужа, но не решившая еще для себя ничего, легко увернется от его угрюмого вопроса: «Ты меня еще любишь?»
Припоминаю такой совершенно реальный случай. Однажды водитель машины, принадлежавшей нашей фирме, «задел» под светофором Volvo. Не так чтобы сильно, но выходило крайне дорого!!! Дорогущие эти Volvo. Проблем, казалось бы, не должно быть, даже притом, что причиной аварии был наш водитель. Виноват – плати. Но, как обычно в таких случаях бывает, наступают всякие разные осложнения. Первой сложностью было то, что водитель приходился отцом учредителю фирмы. Следовательно, ремонт - из кассы организации. Вторая сложность выражалась в принадлежности Volvo заместителю директору табачной фабрики. Структура серьезная со своей норовистой службой безопасности и обидчивым директором.
Никак не осложняло ситуацию то, что учредителем фирмы, которой принадлежала машина, был Юрий Мороз, а я в тот период был директором этой фирмы.
Платить мы как бы не спешили, и поэтому в один из рабочих дней к нам в офис ввалились заместитель директора табачной фабрики и начальник службы безопасности. Слово за слово – ситуация выходила из под контроля.
Начальник службы безопасности, бывший военный, человек с низкими надбровными дугами и униформе, кажется не снимаемой никогда, начал очень конкретно «наезжать», дескать, платите за ремонт или покупайте новую «тачку». Я пытался урезонить его, но куда там.
А нужно отметить, что к этому времени в нашем офисе лежали свежеотпечатанные книги «БИЗНЕС пособие для гениев». (Автор книги Юрий Мороз ).
Юра достал из шкафа книги, произнес: «Эту книгу написал я». Глаза «гостей» округлились, а он, дав каждому по экземпляру в руки, принялся рассказывать о своем жизненном пути, который привел его к написанию этого «Пособия». Минут сорок продолжался монолог, после чего «гости» попросив автограф, забыв, зачем пришли, покинули наш офис. Когда они уходили, я обратил внимание на их напряженные лица. Они выражали стремление и желание понять что-то.
Эти люди никогда не видели в глаза живого писателя, они никогда не видели бизнесмена написавшего книгу. Для них это была нештатная ситуация. И поэтому они не знали можно ли на такого человека «наезжать» или нельзя. Видимо, впоследствии они решили, что нельзя, потому что мы их больше не видели.
Одно время на семинарах я рассказывал слушателям, как метафору, поучительную историю о поездках без билета на троллейбусе. Это был период, когда кондукторов еще не было, и билеты проверялись на остановках самим водителем. Перед остановкой он объявлял: «Выход только через переднюю дверь». Далее осуществлялся привычный и унизительный ритуал. Водитель либо брал билет у пассажира и кивком головы пропускал его, либо, если билета не было, отодвигал его рукой в сторону, ждите, будем, мол, разбираться.
Но существовал третий вариант в этой билетно-троллейбусной эпопее и о нем-то я рассказывал на семинарах, но сам никогда не пробовал его выполнить. Подойдя к водителю, нужно было, не показывая ему билета, прямо посмотреть ему в глаза и выразительно сказать: «Зачем вы проехали следующую остановку, не останавливаясь?!» Так я однажды и сделал. То, что я увидел, не совпало с тем, что я рассказывал. Картина была куда живописнее. Водитель не протянул ни руки мне за билетом, не отодвинул меня, а стоял и, закатив остекленевшие глаза, пытался сообразить, о чем это я его спрашиваю. Я спокойно и без препятствий вышел из троллейбуса.
Специалисты по NLP утверждают, что «задержка» действий в подобных ситуациях может длиться до 10 секунд. Это так называемый транс.
В каждой из этих историй, рассказанных мной, присутствовал этот транс или по-простому замешательство. Юрий Мороз сбил намеченную программу табачников - во что бы то ни стало взять у нас деньги за ремонт автомобиля. Водителю троллейбуса его привычную последовательность действий сбил я своим непонятным для него вопросом. "VLAD AMBROUSE" сбил своим оскорбительным письмом мою программу и программу многих моих подписчиков.
Замешательство наступает тогда, когда нарушается привычная последовательность действий, когда происходит что-то неожиданное в момент выполнения человеком какой-либо автоматической программы.
Каждый человек с детства научается множеству автоматических программ. Они и простые и сложные. Слова приветствия и ожидание приветствия, прикуривание сигареты, рукопожатие, бесконечные возражения во время переговоров, все это суть автоматические программы или шаблоны поведения. Разрыв шаблонов приводит к замешательству и изменению программы. Собеседник, нарушивший стереотип своего оппонента, может перевести разговор в нужное ему русло, тем самым, меняя программу оппонента.
В переговорах от таких сбоев нужно уметь защищаться и в тоже время уметь их генерировать. Готовить жесткий сценарий проведения переговоров бессмысленно, потому что собеседник может задавать сбой за сбоем, разрушая наш непобедимый сценарий. Напротив же, готовить список вопросов, подлежащих обсуждению, список убедительных аргументов и контраргументов, список альтернатив необходимо.
У меня, например, вся эта информация помещается на клочке бумаги размером с визитку. Она лежит во время переговоров передо мной, но недоступна собеседнику. Она мне помогает выходить вновь и вновь из транса и возвращаться к цели своего визита. Это помогает мне не расползаться по древу, а двигаться в избранном направлении. Бывает так, что вопрос, который я собирался обсуждать в последнюю очередь, обсуждается в первую. Ничего страшного, он же обсуждается. С точки зрения жестокого сценария – это неэффективно, с точки зрения стратегии – приемлемо.
В кабине машиниста локомотива, каждые пять минут раздается пронзительный сигнал, который должен каждый раз выключать машинист поезда. Не выключил – на железной дороге объявляется чрезвычайная ситуация. Делается это с целью безопасности пассажиров и грузов.
Мой клочок визитки играет роль сигнала, не давая мне погрузиться в глубокий транс во время переговоров, также как и машинисту поезда заснуть в пути.
Научиться разрывать шаблоны несложно, даже не научиться, а сознательно применять их, потому что бессознательно все мы это делать умеем преотлично. Во-первых, нужно заготовить, увы, опять заготовить, несколько фраз или вариантов действий вполне самостоятельно существующих, но не имеющих к теме переговоров непосредственного отношения.
Например, научиться поднимать телефонную трубку быстрее, чем хозяин телефона, и тут же ее опускать на клавишу. Этому нужно потренироваться. Во-вторых, выработать навык обнаружения в поведении собеседника поведенческих шаблонов. Им может быть и прикуривание сигареты, и неуемное самовосхваление, и бесконечные реакции на телефонные звонки, и желание спорить, в святой попытке выяснить истину. Это делается заранее или непосредственно в беседе. В-третьих, находить в себе силы в середине выполнения собеседником автоматической программы прерывать ее и, не дав собеседнику одуматься, начинать выполнять свою. Например, схватив телефонную трубку и положив ее на клавишу, не медля (помните у вас не более 10 секунд) сказать собеседнику самый убойный аргумент. В этом случае он «пройдет» в собеседника максимально далеко. До третьего колена. Запишется, так сказать, в архетип. И даже если клиент возмутится таким поведением, от аргумента он отвертеться уже не сможет. Аргумент будет жить в нем своей жизнью, вызывая нужные ассоциации.
Разумеется, что приведенный пример - достаточно экзотичный вариант, и на практике можно обходиться более мягкими методами. Все зависит от масштаба целей и степени допустимого риска. Если риск большой, нужно действовать смело и решительно, если же маленький – зачем себе ломать репутацию?
