Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Новости мира гаджетов и hi-tech-бизнеса

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 185 RSS
←   Декабрь 2015   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://biznes-angel.livejournal.com/
Открыта: 17-02-2013
Адрес автора: business.school.biznesangel-owner@subscribe.ru

Автор
Виниту

Статистика

185 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Access Industries инвестировала ещё $10 млн в SongKick


Access Industries инвестировала ещё $10 млн в SongKick
2015-12-18 14:49

Компания Access Industries Леонарда Блаватникаинвестировала$10 млн в платформуSongKick, которая позволяет узнавать о ближайших концертах и покупать билеты. Это уже второй раунд финансирования стартапа, в котором приняла участие компания Блаватника.

Полгода назадSongKickпривлек в раунде С $16 млн. В сделке приняли участие Sequoia Capital, Index Capital, Access Industries. Общий объём привлечённых компанией инвестиций составляет $42,6 млн.

Компания планирует начать работать напрямую с артистами. Недавно она заключила сделку о партнёрстве с певицей Адель, у которой планируется турне по США.

О Access Industries

Инвестиционная компания Access Industries создана Леонардом Блаватником в 1986 году. В портфеле компании такие проекты, как GetTaxi, Lamoda, Shazam и другие.


DST Global вложится в индийский сервис Delhivery
2015-12-18 15:50
Фонд Юрия Мильнера DST Global может проинвестировать индийский сервис e-commerce-логистикиDelhivery. Об этомсообщаетThe Economic Times.

Delhivery планирует привлечь 1000 крор ($150 млн) при оценке $700 млн (4500крор). По данным издания, The Tiger Globalbacked провела переговоры с DST Global, сингапурской компанией GIC и китайской Hillhouse Capital. Также ведутся переговоры с Международной Финансовой Корпорации (IFC) и фондами, названия которых не раскрываются. Термшит ещё не подписан, однако стороны уже достигли определённых договорённостей. Ожидается, что Nexus Venture Partners, который владеет около 25% копании Logistics Pvt Ltd (управляет Delhivery) и Tiger Global, у которого 20%, также примут участие в раунде.

Всего Delhivery привлекла $127,5 млн в четырёх раундах.Средства пойдут на внедрение новых продуктов и услуг, а также выходы на другие рынки.

О Delhivery

Платформа Delhivery основана в 2011 году в компании Logistics Pvt Ltd. Затем была выделена в отдельную компанию. Delhivery предоставляет такие сервисы, как доставка, хранение, обработка платежей, складирование.

О DST Global

Венчурный фонд Юрия Мильнера. Наиболее известными инвестициями фонда являются вливания в Twitter, Airbnb, Facebook, Alibaba Group.


Рейтинг корпоративных венчурных фондов 2015
2015-12-18 16:27
Составлен Firrma

Стратегический партнер РВК

При поддержке Deloitte

Ситуация с выходами – традиционно одна из самых больных тем на российском венчурном рынке. VC жалуются, что потенциальные стратегические инвесторы вяло интересуются проектами фондов. Но с прошлого года наметился пусть и очень легкий, но положительный тренд – 31 выход в 2014 году и 21 выход по ситуации на октябрь 2015 года (то есть если и будет падение, то не драматическое). Есть и тенденции, которые статистика пока не улавливает – технологические компании (не только из ИТ, но и из тяжелых индустрий), а также банки и телеком стали более внимательно интересоваться стартапами (для этого достаточно, например, посмотреть на список партнеров стартап-акселератора GenerationS: «Русгидро», «Мортон», НПО «Сатурн», МТС и др.). Один из инструментов их оценки и приобретения – корпоративные фонды. И Firrma решила начиная с 2015 годы выделить из общего рейтинга фондов топ корпоративных фондов. Пока число участников в нем небольшое и цифры по сделкам скромные, однако есть основания полагать, что они будут расти: так, к 2015 году собственный фонд открыл такой серьезный игрок, как АФК «Система» (годом ранее вложившаяся в Ozon.ru).

Наш первый рейтинг корпоративных фондов позволит более четко оценивать, насколько велик интерес крупного бизнеса к технологиям и инновациям.

Коротко о методологии рейтинга

1. Рейтинг является медийным продуктом, а не научным исследованием.

2. Рейтинг не является рейтингом лучших фондов. Это – рэнкинг наиболее активных за указанный период.

3. Мы понимаем, что вся собранная и проверенная нами информация имеет определенные допущения: далеко не все сделки становятся публичными, не все фонды готовы делиться этой информацией (точно также они могут завышать или, напротив, занижать размер своих инвестиций).

4. В рейтинге учитываются только фонды, созданные российскими компаниями или иностранными компаниями на территории России. Условный базовый параметр – число проинвестированных компаний. Порог отсечения на первый год мы решили сделать минимальный – 1 публичная сделка (далее мы будем повышать нижнюю границу).

5. Также мы включили в рейтинг фонды институтов развития, которые делают венчурные сделки (РВК, ВЭБ и др.), порог отсечения тот же – минимум 1 публичная сделка.





3 проблемы и 3 решения: CloudStats. Найти и монетизировать
2015-12-18 17:30
Спортивный агент Джери Магуайер из одноименного фильма после увольнения за критику начальства решает создать свою фирму. Правда, у него всего лишь один клиент – спортсмен Род Тидуэлл, от которого зависит существование всей компании. Но, несмотря на возникающие трудности, Джери продолжает верить и в свои силы, и в Рода. Пусть это и кино, но история Магуайера отлично показывает, что даже когда от тебя почти все отвернулись, не стоит сдаваться – иногда единственный клиент может спасти бизнес.

Firrma подготовила серию кейсов стартапов, каждый из которых рассказал нам о трех своих самых больших проблемах и способах их решений. В этот раз своими историями поделился сооснователь облачного сервиса мониторинга серверов и веб-сайтовCloudStats.meАлексей Краснов.

Как все начиналось: идея и спиноф

Идея создания проекта возникла из нашего основного бизнеса. В 2009 году в Лондоне мы основали веб-хостинговую компанию WooServers, которая сдавала в аренду виртуальные и выделенные серверы. Со временем компания начала разрастаться, и у нас стало слишком много серверов, за которыми было необходимо следить. Мы стали искать систему их мониторинга. Но даже после долгих поисков мы так и не смогли найти идеальную: одни были слишком сложны в настройке и использовании, другие не давали необходимый функционал. В результате решили написать сами. И тут-то и осознали, что с подобными проблемами, вероятно, сталкиваются и другие хостинговыекомпании. Так мы вывели проект в отдельную компанию и появился наш SaaS-стартап CloudStats.

В 2015 году мы пришли на акселерацию во ФРИИ, усиленную технологической акселерацией со стороны Microsoft. До этого мы уже проходили акселерацию в Лондоне и отлично понимали, что это поможет нам сфокусироваться на CloudStats и отдать себя полностью этому проекту. Так оно и оказалось.

Если говорить о технической составляющей акселерации, то до участия в программе наша
платформа, как и у большинства, работала на обычных выделенных серверах. Во время участия в программе, мы протестировали возможности Microsoft Azure для обеспечения масштабируемости и отказоустойчивости нашей системы. В итоге нам удалось обеспечить отказоустойчивость приложения, а также снизить ограничения бесплатных аккаунтов и разрешить мониторинг 100 серверов, 100 веб сайтов и 100 IP адресов полностью бесплатно. Наши технические специалисты научились обеспечивать бесперебойность системы.

В процессе работы над CloudStats нам пришлось столкнутьсяс несколькими вызовами Хочу рассказать о трех самых крупных и о том, как мы их решали

Вызов 1. Не понимали потребности клиента

Первые проблемы стали очевидны практически сразу, после того как мы начали использовать lean-методологию.Интервью с потенциальными клиентами и анализ действий существующих показали, что наше видение развития и продаж имеет мало общего с реальностью.

До CloudStats мы долго работали в сфере хостинга и видели там основной рынок для нашего продукта, ожидая, что те проблемы, которые были важны для нас, будут важны и для других хостинг-провайдеров. Например, разрабатывая CloudStats, мы считали большой проблемой сложность в настройке, кастомизации и поддержании opensource-систем мониторинга. Однако, мы не учли, что многие хостинговые компании видят решение не в переходе на облачную систему мониторинга, а в том, чтобы нагрузить своих системных администраторов, которым они все равно платят зарплату. Удобство пользования, приятный интерфейс и функции, которые так нравились нам, нашли отклик лишь у малой доли клиентов в сфере хостинга. Большинство эти функции не заинтересовали. Кроме того, мы предлагали им платить за то, что они получают бесплатно через open source, пусть и с меньшим удобством, красотой и с кучей потраченного времени на настройку. Мы пытались продавать хостинговым компаниям мониторинг, который они могли бы установить у себя в дата-центре и пользоваться.

Однако хостерам из-за большого количества серверов неинтересно платить большие суммы за облачный мониторинг ежемесячно. К тому же они не хотели менять то, что уже и так было настроено и работало. Это были не наши клиенты и это стало проблемой.

Проблему комментирует эксперт ФРИИ по продвижению многокомпонентных услуг Леонид Валь:

«Классическая ошибка стартапа – делать «удобнее и лучше» то, что бизнес «автоматизировал» за счет дешевой рабочей силы и опенс-сорс. Подумайте, как среагирует собственник бизнеса, если ему предложат сменить текущий банк для сопровождения юрлица, обосновывая, что «новый банк будет удобнее»? Не ждите вопросов «удобнее в чем?». Ожидайте вопроса «удобнее ДЛЯ КОГО? Для бухгалтера? Так я же ей деньги плачу за работу!». Т.е. даже если кто-то в компании видит возможности улучшений и роста, нужно суметь обосновать, почему что-то нужно менять в бизнесе «здесь и сейчас», почему это нельзя решать прежними средствами. Бить в pain клиента, что «у вас могут быть простои в работе систем», неправильно. Правильно – «те средства, которыми вы пытаетесь избавить текущую систему от простоев, скоро не справятся. И вот почему…»

IMG_3181 (1).jpg
Решение 1. Нашли своего клиента. Изменили стратегию продвижения под запросы рынка

Во-первых, мы подкорректировали решение для хостинговых компаний. Вместо самой системы мониторинга стали им предлагать White Label-версию продукта Хостинговые компании под своим брендом стали выпускать наш мониторинг в пакете с другими услугами или отдельно продавать его. Тем самым они привлекалиновых клиентов и показывали действующим дополнительную ценность, ограждаясь от конкурентов, у которых не было такой услуги. Особый плюс здесь в том, что хостинговые компании нечасто имеют качественных разработчиков, которые могли бы написать какой-то продукт для предоставления большей ценности клиенту (хостинг в основном занимается железом, а не софтом), а тут мы стали давать им продукт без затрат на разработку и делить с ними выручку. Здесь важную роль сыграла B2Bэкспертиза от Microsoft. Если говорить про White Labelрешение, то именно эта экспертиза помогла нам повернуть оффер для хостинговых компаний из плоскости технического решения в плоскость бизнеса, выйти на другие лица, принимающие решения (CMO, коммерческие директора, вместо CTO), понять их сложности и попытаться их решить.
Во-вторых, нам надо было найти новые клиентские сегменты, которые были бы готовы пользоваться продуктом и платить за него. Проанализировав наши продажи, мы поняли, что практически половина платящих пользователей – это системные администраторы, которые работают на себя или в компаниях. Удивительно, но мы настолько сильно зациклились на том, в чем легче ориентировались и разбирались, что даже не знали, как и откуда к нам пришли эти системные администраторы. Мы никогда целенаправленно не таргетировали нашу рекламу на этот сегмент.

С помощью экспертов Microsoft мы смогли лучше понять наши сегменты, описали своего идеального клиента в каждом сегменте, его сложности и вызовы. Это помогло сформулировать правильный оффер для каждого.
После интервью с пользователями и долгого изучения этой аудитории мы переделали лендинг, ценовую политику, купили несколько обзорных статей на тематических блогах, начали создавать контент для системных администраторов. И это стало приносить плоды.

Лендинг мы изменили так, чтобы язык подачи и фокус с хостинговых компаний сместился на системных администраторов. Дали больше информации на сайте, которая заинтересовала бы сисадминов. В частности, добавили функцию мониторинга сайтов и уделили ей много места на лендинге. Хостерам мониторинг сайтов особенно не нужен, им главное, чтоб серверы работали, а сисадмином как раз полезно, чтобы можно было мониторить и сайты, и серверы из одного места. На эту функцию и сделали упор.

В ценовой политике сфокусировались не на количествесерверов, которые есть у клиента, а на качество и глубину самого мониторинга. Дело в том, что у хостеров могут быть сотни и тысячи серверов, и важно иметь общую картину их стабильности и работы, а у системного администратора может быть пару серверов, которых он хочет знатьдосконально. В итоге мы сделали отдельные тарифы для хостеров и отдельные для сисадминов с разным функционалом и лимитом на серверы. Это помогло и лучше сегментировать клиентов и более правильно монетизировать продукт, не отдавая слишком много всего бесплатно то одним, то другим.

Маркетинг тоже направили в сторону системных администраторов. До этого мы в основном искали клиентов в околохостинговых тусовках, на конференциях и в нишевых online-сообществах. А тут мы нашли блоги, которые читают сисадмины, купили там рекламу, также нашли нишевые сообщества системных администраторов, их форумы. Потом стали создавать контент у себя в блоге и писать для сисадминов на Хабре и Reddit. Статьи были про то, как настроить что-то под Linux, про архитектуру и так далее, всякие howto и инструкции, чтобы полезная информация ассоциировалась у сисадмина с нашим брендом.

Позже мы начали изучать и другие сегменты, такие как стартапы, руководители технических отделов малого и среднего бизнеса, компании, предоставляющие удаленную техническую поддержку и так далее. В последнее же время мы всё больше начинаем смотреть в сторону корпоративного сегмента.

Чтобы преодолеть трудности, нам пришлось сделать усилие над собой, признать свое первоначальное видение ошибочным и начать искать возможности в новых для себя сферах. Речь идет не только о клиентских сегментах, но и об отказе от привычных каналов продаж и продвижения, изменении ценовой политики и бизнес-модели. Одним словом, пришлось поменять практически всё в нашем первоначальном подходе, чтобы проект начал набирать высоту. В первую очередь мы сменили подход, который базировался на продаже хостерам и основывался на проекции на свою хостинговую компанию. Мы стали искать другие проблемы у хостеров, которые мы могли бы решить, и нашли у них проблему с добавлением ценности конечным пользователям, которую попытались решить через whitelabel версию. Затем мы настроили аналитику и стали лучше следить за тем, что происходит на нашем сервисе, откуда приходят клиенты и как себя ведут. На основе этих данных много экспериментировали, меняли лендинг и текст, пробовали различные каналы привлечения (Facebook, AdWords, форумы, статьи) и смотрели, какие лучше всего конвертируются. Остановились на том, что контент (как собственный, так и reviews, и статьи на чужих сайтах) – это самый подходящий формат привлечения клиентов для нас.

Решение комментирует эксперт ФРИИ по продвижению многокомпонентных услуг Леонид Валь:

«Отличная, правильная идея с ценообразованием – если ты продвигаешь сервис, на себестоимость которого не влияет критически «стандартный» калькулятор расчета стоимости (у ребят - на сервер), делай ценник по глубине сервиса (объему твоих работ). Набив руку, ребята смогут вывести средние данные по рынку и, как некоторые ИТ-аутсорсеры, станут выставлять фикс цену за полное сопровождение клиента в течение месяца. А вот насчет определения клиентов я бы подумал. Мне кажется, здесь путается понятие «клиент» и «канал продвижения». Ребята предоставляют инфраструктурное решение, ядро ЦА у которого – сисадмины. Партнерская программа с хостерами - это канал продвижения в ту же, по сути, ЦА. Во втором случае усложняется продуктовый маркетинг – нужно иметь и внятное описание услуги для конечника, и внятное описание партнерской программы (зато и охват будет больше)».
Вызов 2. Не брали денег, боясь спугнуть клиента

В начале мы думали, что необходимо прежде всегоувеличить количество пользователей и концентрировались на этом. Мы не задумывалиь о том, как на них зарабатывать в дальнейшем. Мы опасались принимать радикальные меры по изменению цены, отключать бесплатный функционал, даже не хотели вводить дополнительные поля при регистрации – такие как «телефон» и Skype, – чтобы не спугнуть клиентов. И тем самым лишали себя возможности общаться с пользователями. В результате количество бесплатных пользователей росло, а с ними и затраты на поддержание нашей инфраструктуры и команды. Затраты продолжали упорно превышать заработок.

Решение 2. Переориетировались на платящих пользователей

В какой-то момент нам это надоело. Сработал накопительный эффект, но катализатором стал акселератор. В акселераторе очень большой фокус на бизнес-составляющую, нам упорно указывали на то, что мы очень долго разрабатываем, вкалываем, имеем много пользователей, а не можем выйти на окупаемость. В итоге что-то щёлкнуло», и мы начали задумываться, ради чего тогда все это делаем, посчитали, сколько мы тратим на сервис ежемесячно, и поняли, что бесконечно вкладываться не можем, необходимо срочно выходить на окупаемость.

Мы поняли, что рост бесплатных пользователей никак не гарантирует успешность бизнеса. Правда заключалась в том, что между бесплатными пользователи и платящимисуществует огромная пропасть: в психологии, в платежеспособности, в глубине ощущения проблемы, которую мы решали и т.д. Получалось, что ориентироваться на первых просто не имеет смысла. Поэтомусконцентрировались на платящих клиентах, началиобщаться с ними, узнавать, какие проблемы мы для них решили и за что они готовы платить. Мы в необязательном порядке собирали с клиентов Skype и телефон при регистрации. Также клиенты часто добавляют Skype для того, чтобы получать оповещения от нашего сервиса. Мы стучались к ним, просили поделиться обратной связью, объясняли, что собираем обратную связь, и те функции, которые наберут больше всего запросов, будут реализованы. В ходе беседы задавали вопросы, которые помогли с пониманием, за что они готовы платить. В итоге мы действительно пошли на реализацию некоторых запрашиваемых функций, но только если они пользовались достаточным количеством запросов от платежеспособной публики и были именно тем, за что клиенты готовы платить.Таким образом, мы нашли свою платящую аудиторию и поняли, что ей нужно.
Мой вывод из этой истории такой: важно всегда помнить, что мы предприниматели, а не благотворительная организация и конечная цель – заработать деньги.

Вызов 3. Проблемы с монетизацией

Наши клиенты (сисадмины, фрилансеры, стартаперы, технические директора) были заинтересованы в нашем сервисе. Однако, среди облачных систем мониторинга у нас тоже есть конкуренты, и они вынуждают всю индустрию работать по freemium-модели, когда бесплатно отдается какая-то часть сервиса в расчете на то, что клиент захочет получить премиальные функции и начнет платить. В среднем по индустрии freemium конвертируется в продажу всего в 3% случаев. Мы тоже стали использовать эту модель, и в итоге у нас возникли проблемы с монетизацией.

Решение 3. Монетизировали сразу в трех аспектах

Во-первых, мы переупаковали продукт с большим упором на дополнительный платный функционал, а не на количество серверов/вебсайтов, которые клиент мониторит.С ростом функционала мы получили больше возможностей для изменения тарифов.

Во-вторых, попытались монетизировать даже не платящихпользователей. Для этого мы поставили рекламу внутри интерфейса, что с одной стороны, монетизировало клики на рекламу, а с другой, стороны подталкивало пользователей перейти на платный тариф, чтобы отключить её.

В-третьих,поменяли набор функций в тарифах: повысили цены, ввели специальные предложения для определенных клиентских сегментов и экономика начала исправляться. Вначале у нас были такой тариф: один сервер с полным функционалом мониторится бесплатно, а все последующие за деньги. Около доллара за сервер в месяц. Однако те, кому действительно нужен весь функционал, были готовы платить и больше. Поэтому мы сделали мониторинг до сотни серверов бесплатно, но за дополнительный функционал в виде, например, более углубленного мониторинга и бэкапов, брали уже по $5 за сервер в месяц.
В-четвертых, решили выходить напрямую на покупателей с более серьезными потребностями и большим количеством серверов, чтобы продавать им не по модели freemium, а платную версию сразу. Мы ходили по конференциям, общались с представителями более крупных компаний лично и в LinkedIn, просмотрели базу собственных контактов, чтобы понять, кому может быть полезен продукт, или кто может порекомендовать заинтересованных клиентов.

На этом мы в данный момент и концентрируем все наши усилия и видим основные перспективы на будущее. В дальнейшем планируем создать отдел продаж для выхода на покупателей напрямую.

Также стоит отметить, что в процессе акселерации благодаря Microsoft у нас появился более серьезный рычаг при общении с клиентами. Из-за того, что мы как система мониторинга получаем доступ к работе серверов, зачастую критичных для жизнедеятельности компании, не все клиенты были готовы доверять эту работу стартапу. Заявляя о своем партнерстве с Microsoft, мы смогли донести определенную уверенность в нашем бренде до потенциальных клиентов. Сейчас мы активно предлагаем нашу услугу клиентской базе Microsoft через ряд совместных активностей, таких как e-mail рассылки, соц. сети, вебинары и каталог решений. Без партнерства, этот канал b2b продаж был бы для нас недоступен.

10425146_449452331872772_8767742183624625777_n.jpg
Выводы

✓ В стартапе очень важно уметь отступить в сторону и взглянуть на ситуацию объективно. Большинство основателей профессионалы своего дела и эксперты в какой-то области. Это очень хорошо, но может помешать более широкому взгляду на вещи. Нужно абстрагироваться, ведь может оказаться, что возможность на миллиард лежит там, где вы даже не ожидаете.
✓ Надо с самого начала настраивать аналитику везде, где только можно, чтобы легче ориентироваться в том, что происходит в бизнесе и быстро замечать тенденции, которые могут привести к быстрому росту.
✓ Если есть возможность, выбирайте бизнес-модель с наиболее быстрым и легким путём к монетизации. Если же выбора нет и ваш продукт очень сильно завязан на какую-то определенную модель, ищите возможности и нестандартные ходы, чтобы более быстро расти внутри этой модели. Для нас добавление рекламы бесплатным пользователям было вполне интересным решением, так как в отличие от других видов услуг в SaaS это редкость. Также мы стали «заигрывать»с виральностью. Бесплатных пользователей допускали до сервиса только за твит или упоминание в Facebook, чтобы они, раз уж не платят, хотя бы привлекали других пользователей и тем самым делали нам бесплатную рекламу и экономили наши бюджеты на маркетинг.

О CloudStats

CloudStats решает проблему перегрузки и простоя IT-оборудования. По подсчетам Ponemon Institute, в среднем индустрии минута простоя стоит бизнесу $5600. Для компаний, чье благосостояние зависит от вычислительных мощностей в большей степени, эта цифра может быть в десятки раз больше. CloudStats осуществляет мониторинг серверов и сайтов с помощью облачной инфраструктуры (Monitoring-as-a-Service). CloudStats развивался на собственные средства. На создание MVP и минимальный маркетинг ушло около 550 тысяч рублей. Проект привлек 1,4 млн рублей на масштабирование от ФРИИ (600 тысяч ушло ушло на оплату обучения в акселераторе). Также стартап получил «облачный грант» Microsoft эквивалентный сумме более 7 млн рублей в виде облачной платформы Azure.
В избранное