Выпуск 28. Айкидо для руководителя 

Добрый день, дорогие читатели!

Поздравляем Вас с майскими праздниками, с наступлением лета, пусть не по календарю, а в душах и сознании J  

Сегодня мы хотим поговорить об организации труда: донаучная организация труда, научная организация труда и битва за таланты. Кто победит?

В рубрике «Личное развитие» мы предлагаем задуматься о качествах творческого человека.

В рубрике «Вопрос-ответ» мы снова говорим о проблемах с продажами, одной из наиболее волнующих тем. Кризис, однако J При ответе на вопрос мы затронули одну из самых серьезных тем в продажах  - «Психология продаж». Данную тему в обучении продаж мы рассматриваем на втором занятии, но красной нитью проводим ее по всему курсу.

В рубрике «Управление» мы говорим на тему различий между теорией и практикой на примере притчи В.Тарасова. Можно ли из гарема сделать войско? 

В продолжении темы «Познавательное» мы привели текст клятвы Гиппократа. Все о ней знают, но мало кто читал первоисточник.

В рубрике «Совет дня» мы говорим о мечтах. Мечтайте, дорогие товарищи, дерзайте.

Мы рады сообщить, что награда нашла своего героя. Победителем конкурса активных читателей в апреле стал Альберт. По этому случаю ему отправляется подарок – макса для глаз, не только красивый, но и полезный подарок. Кто будет следующим?

Интересного вам чтения. Ждем от вас вопросов и тем для новых выпусков по адресу aikido@alfalavista.ru.

Удачи и процветания вам лично и вашему бизнесу. 

Ведущая выпуска,
Наталья Ильина

Научная организация труда (НОТ) и битва за таланты

Настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть других на самые высокие достижения;
он же дает им свободу и возможность для  
дальнейшего роста. Ф. Дж. (Бак) Роджерс

 "Путь успеха: как работает корпорация IBM."

В конце позапрошлого столетия Фредерик Тейлор предложил свою систему организации труда, которая совершила переворот сознания в вопросах управления. С тех пор Тейлор считается родоначальником научного менеджемента, а его постулаты считаются основами научной организации труда.

Что было в эпоху «донаучной организации труда»?

Каждый работал, как мог. Отдельные уникальные специалисты знали очень много о своей работе. Все вместе специалисты создавали коллективный разум. Управляющий специалистами руководитель знал значительно меньше их.

Принцип поощрения состоял в следующем: «Сделай, как хочешь, только больше и лучше, и будет тебе большее вознаграждение». Инициатива поощрялась. Активная позиция работника оценивалась как признак лояльности к компании.

Что изменилось после введения научной организации труда?

Основной принцип ее заключается в следующем: «Поощрение отсутствия инициативы».

Считается, что руководитель лучше знает, что необходимо делать подчиненному. «Творчество»  на местах вносит беспорядок и дезорганизацию. Тейлор ввел нормы и нормативы, разработал инструкции для рабочих. Так появились первые должностные инструкции.

Первые его эксперименты, когда производительность труда до  использования научной организации труда и после ее измеряли секундомером. Результаты превосходили все ожидания.

В начале прошлого века бум научной организации труда захватил многие компании. Отлаженные бизнес-процессы, четкое написание инструкций, описание бизнес-процессов, разработка регламентов позволили многим компаниям существенно повысить собственную производительность труда. Люди как машины, роботы для выполнения своих обязанностей.

Многие компании и сегодня используют в своей основе донаучную организацию труда. Причем нередко они понимают, что большая часть их внутренних проблем имеет под своей основой отсутствие регламентов, инструкций, четких внутренних распорядков. Они задумываются об этом, когда ответственный сотрудник, на котором, как оказывается, держится очень важная часть работ, вдруг заболевает или, еще хуже, увольняется.

Вроде бы – все просто: внедряй НОТ и будет счастье. Но все ли так хорошо? В одной компании, изначально построенной по принципу взаимовыручки и совместной работы на благо компании, возникли проблемы, связанные с наличием беспорядка в бухгалтерском учете. Для решения этих вопросов был нанят руководитель – поклонник научной организации труда. Он сказал, что все, что было в компании до него – плохо, плохо и ужасно. И начал вводить новые порядки.

В бухгалтерии стали вводить «драконовские» меры за опоздания, за ошибки в учете документов, за… Персонал, который раньше с любовью приходил на работу, стал тихо ненавидеть свое занятие и начал потихоньку увольняться. Наиболее активные, толковые и знающие уволились очень быстро. А почему?

Такой подход не оставлял место личному развитию и личной инициативе: «Делай, как я сказал. Кому не нравится – могут увольняться». Просто не нужны на конечном месте инициативные люди. Да, такой подход приемлем в сфере, где можно четко прописать логику действий – раз и навсегда, в тех сферах, где не требуется аналитическое мышление, где не требуется исполнителю принимать решение. Вроде бы – какое может быть творчество у бухгалтера? Сиди и учитывай свои документы… Ай, нет. После того, как ввел документы, требуется провести контроль. Как? Можно это прописать, конечно. Но все ли можно предвидеть? Необходимо использовать супермозг, который разработает самый оптимальный маршрут, понимая при этом, что его исполнять будет не самый квалифицированный сотрудник. Толковый, знающий пойдет дальше.

Совет, который дал Сунь-цзы: «Из двух одинаково пригодных для выполнения работы кандидата выбирай самого глупого». Почему?

Храбрый не наступает один, трус не отступает один

Один воин, не выдержав напряжения предстоящего боя подбежал к вражеским позициям, отрубил две головы, и с ними вернулся. Но полководец распорядился к этим двум добавить и голову героя.

Поскольку приказа о наступлении не было.

Эти три головы в ряд - символ запрета на наступление без приказа. Храбрый не наступает один. Нельзя поддерживать дисциплину, если храбрый будет наступать без приказа.

Вот сидят в окопе солдаты. С нетерпением ждут начала сражения. Храбрый поднялся и, не дожидаясь приказа, отправился в наступление. За ним другой, третий, и вся рота. Остался в окопе только трус. Он один дисциплинирован и ждет приказа. Но приказа нет, поскольку все уже и так ушли.

Как оценить поведение труса? Как дисциплинированность, и наградить! Или как трусость, и наказать? Если год прошел, а он все сидит и ждет приказа?

Если каждая вещь на своем месте, каждый человек там, где должен быть, и делает то, что должен делать - это порядок.

Если порядок нарушается, то можно сказать, кто нарушитель и что нарушил - это беспорядок.

Если порядок нарушен, но нельзя сказать, кто именно виноват и что именно он нарушил - это дезорганизация.

Дезорганизация страшнее беспорядка. При ней страх и бесстрашие меняются местами. Страшно соблюдать порядок. И нестрашно его нарушать. Вот что такое дезорганизация.

Когда трус отступает один, он производит беспорядок. Когда храбрый наступает один, он производит дезорганизацию.

Путь от дезорганизации к порядку лежит через беспорядок.

Сперва превратить дезорганизацию в беспорядок. Затем наказать виновного в этом новом беспорядке. Вернуть картину мира, когда страшно нарушать порядок, и не страшно не нарушать.

Войско панически мечется во внезапном окружении. Никто не слушает командиров. Влетает командир на лошади. Кричит:

- Вот он - провокатор! Стой, не уйдешь!

И рубит пополам первого попавшегося. Все успокаиваются.

Восстанавливается дисциплина и боеспособность. Потому что мгновенно вернулась картина мира. Все нашло быстрое объяснение.

Подобно тому, как нашел для себя и быстро успокоился принц. Только он нашел истинное объяснение, а генерал - правдоподобное на момент.

Не поддавайтесь обаянию храбрых, забегающих вперед, слишком понятливых, сверхинициативных. Иначе ждет дезорганизация.

Вот почему из двух кандидатов, одинаково пригодных к данной должности, выбирают более глупого. Умный пусть выполняет иную работу, требующую больше ума.

 В.Тарасов. Книга для героев.

Ненужная инициатива – это плохо. Но иногда инициатива служит источником прогресса. Как разделить – в какой деятельности требуется инициатива, а в какой нужна четкая шаблонность действий? И как понять – какому сотруднику нужна четкая последовательность его шагов, а кто будет максимально эффективен, если ему предоставить свободу?

Наше время называют временем знания. Миром правят эмоции и чувства. Под влиянием эмоций и чувств покупатели делают выбор в пользу того или иного товара,  под влиянием эмоций и чувств сотрудник принимает решение о смене места работы, под влиянием эмоций и чувств принимаются управленческие решения. Искусство управления эмоциями нельзя «загнать» в рамки технологического процесса.

Технология порождает элиту – людей мобильных, знающих, быстро развивающихся. Эти люди задыхаются в жестких рамках. Но именно они способны создавать гениальные вещи:  разрабатывать дизайн, создавать программное обеспечение, писать статьи. Есть уникальные люди, которые умеют «не создавать проблемы»,  а другие уникальные сотрудники прекрасно доводят до конца любую, даже безнадежную работу. Кто-то может посмотреть со стороны на ситуацию и увидеть решение, которое никто до этого не видел. Кстати, именно такие люди работают в консалтинге и в нашей компании J

Важно находить и использовать таланты своих сотрудников. Это будет работать на процветание компании с одной стороны и на лояльность персонала с другой стороны. Любому сотруднику необходимо признание его заслуг со стороны работодателя. Это позволяет ему чувствовать себя успешным в социуме. Но если таланты душить, то компания всегда будет находиться в стадии средней успешности или «неуспешности». Невероятного успеха добиваются компании, которые делают что-то «не как все». А за каждым действием стоят люди. Кто-то что-то предложил, кто-то высказал идею. А такое мышление возможно только у неординарных личностей.

Именно поэтому приглашают консультантов в компании. Не потому что они больше всех знают, а потому что они обладают опытом и знаниями, и потому что они мыслят не так, как уже принято в компании. Их мышление не «зашорено» текущими проблемами и обыденностью ситуации. Когда-то случайно оброненная фраза про возможность использования новых технологий при разработке программного обеспечения принесла одной компании миллионы долларов, а ряд очевидных (после того, как их все увидели и осознали) советов, позволило другой компании стать лидером в своем сегменте. Не верите? Проверьте.

Взращивайте в себе умение неординарно смотреть на вещи, умение удивляться, умение не принимать очевидное и не отбрасывать возможности. Может быть, это станет первым днем вашего успеха. А в завершении темы, расскажем притчу о возможностях и способностях. 

Притча о возможностях и способностях

Один человек как-то приехал в деревню. И вдруг увидел в курятнике орленка. Он, словно петух или курица, ходил вразвалочку и клевал зерна. Иногда его, будто цыпленка, долбали клювом петухи постарше, ничего не опасаясь.

Человек решил провести эксперимент. Взял орленка на руки, сказал:

События

15.04.09

Цитата дня: 

Совет дня: Мечты

Вопрос-ответ. Проблемы с продажами, что делать? подробнее

Личное развитие. Что отличает творческих людей? подробнее

Управление. Теория одно, а практика – другое подробнее

Познавательное. Клятва Гиппократа подробнее

Анонс ближайших выпусков

Присылайте ваши вопросы и ваши темы для обсуждения, а также ваши отзывы – что понравилось или нет, оценивая материал по 10 балльной шкале.

Наиболее активных подписчиков и читателей, задавших наиболее интересные вопросы, ждут интересные призы! Спешите – призы уже ждут вас.