Выпуск 13. Айкидо для руководителя                          Добрый день, дорогие читатели! В прошлом выпуске мы рассказывали про гармонию как фактор успеха компании. Но из чего складывается гармония лично для вас, как руководителя, для вашей компании, вашего подразделения, отдела? В основном, из еле заметных мелочей, таких как, например, загрузка руководителя и персонала. Об этой теме мы и поговорим сегодня в выпуске. Какой вы руководитель?  Также мы рассмотрим в рамках темы «Строим управленческий учет» статью, посвященную методам консолидации финансовой отчетности «Методы консолидации финансовой отчетности». В рубрике «Экономика» мы поговорим о построении фиансово-экономической модели предприятия В рубрике советов мы предлагаем подумать на тему «Горизонтальная карьера», а в рубрике «Личное развитие» - на тему «держания цели».     Ведущая рассылки, Наталья Ильина Загрузка руководителя Итак, вы руководитель. По иерархической структуре вашей компании вы занимаете какое-то место. У вас есть подчиненные. Вы руководите людьми. У вашего подразделения есть своя сфера ответственности, свои цели, свои задачи. А вы можете себя оценить – какой вы руководитель? Нет, я не говорю сейчас об оценки типа «Оценка 360», которую проводит служба персонала. Я говорю о вашей личной оценке себя. Итак, кто вы на своем рабочем месте? Исполнитель, Специалист, Эксперт, Командир? Давайте рассмотрим эти роли поближе. Исполнитель. Сотрудник, который привык подчиняться. Он стал руководителем благодаря своему усердию, трудолюбию, исполнительности. В роли руководителя продолжает выполнять те же функции, что и раньше, но дополнительно помогает своим подчиненным и осуществляет административно-бумажные функции. В отделе такого руководителя-исполнителя всегда образцовый порядок в делах, люди выполняют однотипную работу, инициатива не приветствуется, все неожиданные задания воспринимаются как обязательные к выполнению, возможность или невозможность выполнения задания с вышестоящим руководством не обсуждаются. Вся инициатива идет от вышестоящего руководства. Недостатки  такого способа руководства: Обычно таких сотрудников редко повышают, так как на более высоких ролях требуют помимо ответственности, еще и инициативность, способность нестандартно мыслить, умение делегировать полномочия. Специалист. Данный сотрудник – руководитель обычно лучше всех во вверенном ему подразделении разбирается с любыми возникающими вопросами. Он выполняет самую сложную и ответственную работу. В остальном он очень похож на  Исполнителя. Специалист гордится своими уникальными знаниями, считает, что здесь и сейчас он находится на своем месте. Специалист считает, что ряд работ никто кроме него сделать не в состоянии. Ему кажется, что он – незаменим.   В отделе такого руководителя возможна ситуация, когда сотрудники загружены значительно меньше, чем руководитель, сроки могут срываться, так как Специалист может не успевать что-то сделать. Ощущение незаменимости может вызывать конфликт с руководством более вышестоящего звена, приводить к отказу от какого-то объема работы. Недостаток такого стиля руководства: Движение вверх по иерархической лестнице будет вызывать сопротивление самого Специалиста, руководство сотрудниками нередко поверхностное, они за глаза могут даже посмеиваться над своим руководителем, которому «больше всех надо». Работа страдает. Эксперт. Эксперт похож на Специалиста тем, что руководитель данного вида знает больше, чем его подчиненные, также глубоко специализируется в области. Но он практически не выполняет никакую работу, оставляет себе функции только контроля и экспертной оценки. Любую работу тщательно контролирует. Инициативу обычно не приветствует. Недостатком такого способа руководства обычно является тот момент, что нередко эксперт «отстает» от жизни, его экспертные оценки со временем морально устаревают. Эксперт тратит много времени на контроль. Но умение делегировать задачи подчиненным позволяет ему продвигаться вверх по иерархической лестнице, где он будет дальше осваивать новые области и становится экспертом уже в них. Большим преимуществом обладают эксперты, которые могут расти вместе со своими подчиненными, которые уважают их и прислушиваются к их мнению, которые дают задания подчиненным более сложные по мере роста их мастерства. Подчиненные обычно уважают таких руководителей и стремятся чему-то у них научиться. Командир. Этот тип руководителей имеет большой диапазон различий руководителей между собой, с разной полярностью – от положительного до отрицательного. Всех их объединяет то, что руководитель признает факт, что он может знать и нередко знает в значительной степени меньше своих подчиненных в их узких специальных областях. Его основной задачей является системный подход к работе, умение отдалять главное от второстепенного, умение  делегировать полномочия, умение контролировать задания и создавать в людях ощущение своей нужности, значимости, полезности. Командир обычно вообще не занимается работой специалистов, но разрешает возникающие конфликты и проблемы. Иногда пользуется приемом «Расскажи мне о проблеме как пятилетнему ребенку». В отделе такого руководителя может быть как идеальный порядок в делах, так и полная неразбериха. Причем, иногда возникают ситуации, когда его правой рукой становится Исполнитель или  Эксперт, или Специалист, которые как раз и обеспечивают работу всего коллектива.   Недостатки такого стиля управления ощущаются в моменты, - когда руководитель не понимает своих подчиненных и не может им помочь, - когда руководитель начинает прямо указывать подчиненному, что делать, в области, в которой не является специалистом, - когда руководитель «подставляет» своих подчиненным, противопоставляя себя им перед более высоким начальством, - когда руководитель теряет связь с подчиненными, - когда руководитель позволяет себе значительно большее количество привилегий, -… Преимуществом данного стиля руководства является возможность видения нестандартных вариантов решения проблем, возможность построения эффективной работы подразделения, возможность эффективного руководства в различных областях. Вы себя узнали? Никогда не поздно что-то поменять в своем стиле руководства. Вы сидите по ночам над отчетами, когда ваши сотрудники полдня пили чай, а сейчас давно уже занимаются детьми и семейными проблемами? Или наоборот, вас уже давно нет на работе, а сотрудники фасоль с горохом разбирают? Все действия имеют последствия. Вы хотите именно этого?      События 16.02.09 Академия современного бизнеса, партнер рассылки, предлагает пройти дистанционный курс "Продажи нового поколения" Подробнее 12.10.08 Бесплатную treal версия CRM от лидера SalesForse подключи уже сегодня  Подробнее   Новости 25.02.09 На сайте запущен новый сервис, позволяющий искать любую информацию , вы можете найти любой материал по  ключевым словам Подробнее  10.11.08 Успешно внедрена система запросов, изменений, сервисом, инцидентами Подробнее 12.10.08 Анонсировано решение от лидера CRM SelecForce для российского лидера Подробнее 04.02.09 Запущен бесплатный сервис консультации On-line Подробнее Поддержка ·         Рассылка: aikido@alfalavista.ru ·         Консультация: Online@alfalavista.ru ·         Партнерам и клиентам: info@alfalavista.ru   http://www.alfalavista.ru/rus/ Москва: +7 (495) 646-14-86     О нас Статьи Консультация Вопрос-ответ     Строим управленческий учет. Учет по МСФО. Методы консолидации подробнее   В продолжении цикла статей по построению управленческого учета предлагаем рассмотреть вопрос о методах консолидации финансовой отчетности. Метод консолидации зависит от доли владения в компании со стороны Группы и наличия фактического контроля или влияния на деятельность компании со стороны Группы. Бывает такое, что доля владения маленькая, но одна компания фактически контролирует другую. В таком случае, чтобы соблюсти все принципы достоверности, нужно консолидировать компанию как дочернюю, хотя она фактически нам не принадлежит. Бывает и наоборот: доля владения есть, а влияния мы никакого на компанию оказать не можем - в таком случае неправильно консолидировать ее как дочернюю. Цитата дня   «Следовать справедливости справедливо; покоряться силе необходимо. Справедливость без силы — немощь; сила без справедливости — тирания. Бессильной справедливости противятся, ибо всегда есть дурные люди. Несправедливую силу осуждают. Поэтому следует соединить справедливость и силу, а для того либо справедливость сделать сильной, либо силу сделать справедливой. О справедливости можно спорить — сила очевидна и бесспорна. Поэтому нельзя было придать силу справедливости, ибо сила восстала против справедливости и заявила, что справедлива не справедливость, а она, сила. И вот, не сумев сделать справедливость сильною, мы сделали так, будто сила справедлива.» Блез Паскаль Совет дня:  Притча от В. Тарасова Горизонтальная карьера подробнее   Что за радость петуху первой ступени быть назначенным главным петухом страны, если он видел подлинное мастерство?! Если он видел петуха четвертой ступени! Личное развитие  подробнее   Мало иметь цель, надо уметь её держать.  Ребенок просит поиграть с ним. Ужели отложить до тех пор, пока вырастет? Работу надо закончить, иначе материал придёт в негодность. Да долг надо вернуть сегодня, срок настал, значит надо отправлять в путь. Мало ли дел у человека?! До цели ли тут?! Анонс следующего выпуска   В следующей выпуске рассылки мы расскажем о шаге 2 в построении управленческого учета, продолжим разговор о факторах успеха, ответим на другие вопросы... Присылайте ваши вопросы и ваши темы для обсуждения, а также ваши отзывы – что понравилось или нет, оценивая материал по 10 балльной шкале. Наиболее активных подписчиков и читателей, задавших наиболее интересные вопросы, ждут интересные призы! Спешите – призы уже ждут вас.

© Copyright 2009 AlfaLaVista.Ru   АльфаЛаВиста – эксперт в области построения эффективных систем управления бизнесом, совершенствования процессов предприятия, построения корпоративных информационных систем, автоматизации.  Лучшее решение для вашего бизнеса