18/02/2009 Выпуск 10. «Айкидо для руководителя»: Строим управленческий учет. Бюджетирование.

Добрый день, дорогой читатель!

Цитата дня: «Эксперт - это человек который уже не думает: он знает» Кин Хаббард

Тему выпуска подсказал Николай: «Я работаю финансовым директором в производственном предприятии. Мне понравилось, как вы описали тему управленческой отчетности, но мне хотелось бы получить помощь в моем вопросе. В настоящее время мы хотим внедрить бюджетирование. Бюджет мы составляем в Excel – БДДС и БДР. Подскажите, на что необходимо обратить внимание при автоматизации, какие требования выдвигать программистам? Можете ли вы помочь в процессе автоматизации?»

Мы благодарим Николая за проявленный интерес к рассылке и сегодня в рамках темы рассылки ответим на его вопросы. Вопрос Николая созвучен предыдущим выпускам, поэтому ответ на вопрос мы сделаем продолжением темы «Постановка управленческого учета на предприятии», а именно «Управленческий учет как анализ бюджета».

Хотим обратить внимание Николая и других читателей, что бюджетирование – это процесс создания экономической модели функционирования предприятия, который до начала автоматизации необходимо четко представлять, то есть иметь четкую концепцию системы бюджетирования с учетом специфики предприятия.

По-простому описать современные бюджетные программы можно словами «продвинутый» Excel с базой данных для хранения информации», то есть инструмент, которые можно настроить под потребности Заказчика. Бюджет как часть ERP системы позволяет  использовать данные информационной системы, хранить планы, а также формировать произвольные формы для анализа.

По поводу возможности участия в проекте специалистов компании АльфаЛаВиста сообщаем, что такая форма сотрудничества не только возможна, но и приветствуется, считается наиболее эффективной при построении системы бюджетирования на предприятии и при автоматизации бюджета. Специалисты компании имеют практический опыт участия в подобных проектах в качестве методологов, консультантов-экспертов и специалистов по построению эффективных информационных систем, а также в качестве менеджеров проектов со стороны Заказчика. Более подробно варианты сотрудничества мы можем обсудить в частном порядке.

Итак, далее мы рассмотрим управленческий учет как систему планов и  систему анализа их исполнения. 

Если у вас статьи вызвали отклик, вопросы или есть желание поделиться своим опытом, то пишите aikido@alfalavista.ru

Успеха и процветания Вам лично и Вашему бизнесу.

Ведущая рассылки,
Наталья Ильина
www.alfalavista.ru
http://alfalavista.livejournal.com 

Анонс

В ближайшем выпуске рассылки «Эффективные информационные системы» будет затронута тема «Как написать грамотные технические требования».  http://subscribe.ru/catalog/industry.comp.effsystem

 Управленческий учет

Управленческий учет как анализ бюджета

«Как бы хорошо ни планировать свое развитие, всегда  возникнут
 неожиданные внешние факторы, с которыми придется иметь
дело, - перемены вгосударственной политике, инфляция, нарушение
                     торгового баланса, безработица...» 
Ф. Дж. (Бак) Роджерс. "Путь успеха: как работает корпорация IBM."

Одним из основных инструментов управления современным предприятием является бюджетирование. Бюджетирование - это процессы последовательного составления связанных планов, которые рассматриваются как экономическая модель компании в определенном будущем, и процессы анализа факта исполнения этих планов, выявления отклонений и определения причин и/или ответственных за данную ситуацию. 

Бюджетирование является составной частью планирования на предприятии, в которое помимо него входят стратегическое планирование и бизнес-планирование. В целях данного повествования другие составные части единой системы планирования предприятия рассматриваться не будут.

Вообще, о процессе составления бюджета написано много книг и статей, в которых подробно описан весь процесс. В связи с этим, остановимся подробнее на ключевых моментах, на которые необходимо обратить внимание при составлении бюджета, а также на тех моментах, которые можно назвать «нюансами».

Связность планов           

Для начала, обратим внимание на связанность планов на примере бюджета производственного предприятия. Чтобы предприятию получить прибыль, необходимо вести коммерческую деятельность, то есть продавать свои товары и услуги. Формирование бюджета начинается с  плана продаж, который будет формировать доходную часть бюджета.

Чтобы что-то продать – надо что-то произвести. Таким образом, на основании плана продаж и данных об остатках на складах готовой продукции формируется план производства. План производства строится из ряда предположений и ограничений. При построении плана производства в рамках годового бюджета учитывают сезонные колебания покупательского спроса, необходимость загрузки мощностей, емкость склада, пропускную способность «узких» мест производства или обработки, технологические ограничения, графики капитальных ремонтов оборудования.

План производства позволяет формировать потребность в ресурсах, в первую очередь в материалах и людских ресурсах. Для формирования потребности в переменных затратах используются нормативы потребности материалов для производства единицы продукции. Потребность в материальных ресурсах консолидируется в План потребности.

План потребности может быть наполнен тремя путями – за счет остатков материалов со склада, за счет собственного производства (например, за счет вспомогательного производства для инструмента и запчастей и за счет основного производства для полуфабрикатов) и за счет закупки.

Таким образом, последовательно формируется план производства для смежных производств и путем консолидации формируется План потребности и План закупок для всего предприятия, с учетом всех взаимосвязей производств друг с другом.

Дополнительно, формируется План расходов, куда помимо переменных затрат входят и постоянные затраты. План расходов также добавляет в План потребности свои потребности в ресурсах, в частности, в канцелярии, в энергоресурсах.

На основании Плана потребности формируется План закупок. Если до этого момента всех интересовало натуральное исчисление ресурсов, то в плане закупок важно как натуральное, так и денежное выражение. Денежное выражение Плана закупок рассчитывается на основании количества ресурсов к закупке и Плана предполагаемых цен, сформированных на основании анализа текущих цен, тренда изменений цен и предполагаемого индекса инфляции.

Составной частью плана затрат являются данные по материалам, основным и вспомогательным, по запчастям и инструменту, по транспортно-заготовительным расходам, по расходам на персонал, по услугам сторонних организаций, по амортизации оборудования, по энергоресурсам. Расходы на персонал формируются в виде Плана труда и зарплаты, который затем предоставляет данные в План потребности.

После того, как сформирован План закупок, в натуральном и денежном выражении, осуществляется расчет Плана затрат, то есть формирование затраты в денежном выражении. Затраты на персонал также рассчитываются на основании данных о предполагаемых зарплатах с учетом плана изменений данных по заработной плате.

Следующим шагом является расчет себестоимости произведенной продукции, как последовательный процесс расчета себестоимости вспомогательных производств, затем – производств, которые производят полуфабрикаты, а затем – всех остальных. Результат всех последовательных операций по формированию и расчету бюджета консолидируется в БДР (бюджет доходов и расходов), в котором рассчитывается валовая прибыль от производства.

Разрабатывается план инвестиций и финансовой деятельности. На основании плана закупок, в который попадают услуги сторонних организаций, и данных финансового плана, разрабатывается БДДС (бюджет движения денежных средств).

При автоматизации бюджета большое значение имеет возможность автоматической реализации связки планов при построении бюджета, когда данные связанных планов наполняются (формируются, обновляются) из планов-оснований.

Особое внимание при автоматизации всех цепочек и связей необходимо уделить при автоматизации холдингов, когда План продаж формируется в торговом доме (в отдельном юридическом лице, ведущем свой учет, и имеющем свои затраты), затем формируется план производства на заводах. Себестоимость готовой продукции рассчитывается с учетом кооперации между предприятиями, а только затем формируется консолидированный бюджет, сквозная себестоимость и прибыль от деятельности.

Цепочки могут иметь разный уровень вложенности. Очень важно соблюсти правило «вводи информации только один раз», исключив дублирование данных и возможность ручного редактирования данных предыдущего уровня.

Так же большое значение уделяется возможности быстрого переформирования бюджета, когда при изменении некоторых параметров, например, цены на наиболее существенные материалы, меняется вся картина хозяйственной деятельности.

Для этого строится упрощенная модель бюджета, в которой определяется перечень параметров изменений и допускается возможность с определенным уровнем допущений в считанные секунды переформировать бюджет и сохранить его вариант. При утверждении упрощенного варианта бюджета осуществляется полное переформирования бюджета предприятия с учетом изменения исходных параметров.

Глубина планирования и справочники 

При построении бюджетов большое внимание уделяется глубине планирования, то есть перечню аналитической информации, по которой формируется бюджет и которая в дальнейшем используется для анализа факта исполнения бюджета.

Эта тема является самой непростой при автоматизации, поскольку в рамках темы необходимо достигнуть разумный баланс между возможностью всестороннего анализа, который становится возможным только при наличии аналитики для анализа, и временем формирования бюджета и временем анализа исполнения бюджета. 

Минимальная аналитика при формировании бюджета – это строка бюджета и центр финансовой ответственности, то есть, ответ на вопрос: «Кто и за что отвечает в бюджете?». Но такая информация не позволяет провести качественный анализ отклонений.

С другой стороны, большая глубина данных приводит к обратному эффекту. Приведу пример, одна компания формировала план закупки по конкретной номенклатуре продукции, при этом позиций «мыло хозяйственного», «мыло хоз», «мыло луч», …, было около десяти. Всего позиций номенклатур в плане затрат было несколько тысяч. К чему это привело:
-         время автоматического переформирования бюджета составляло почти полдня,
-         погрешность планирования была высока, так как количество позиций, было трудно контролировать, в частности, появилась проблема использования «некорректных» цен,
-         при анализе расхождений плана и факта большое количество отклонений было по структуре, так как закупали похожую  номенклатуру с другим кодом и названием, что приводило к большому бесполезному расходу времени экономистов,
-         за большим объемом позиций, то есть цифр в планах было не видно значащих цифр, тенденций, которые «растекались» по плану. 

Каким образом можно решить проблемы? Оптимальным в данной ситуации будет решение задач:
-         упорядочивания ввода данных в справочник номенклатур, чтобы не было дублирования данных, которое в свою очередь приводит к ряду других проблем,
-         возможность сбора бюджета по номенклатуре, но с возможностью группировки данных по группам, например «моющие средства» при анализе и формировании отчетов, либо ведение бюджета по группам номенклатур.

Но оговорюсь сразу, что все рекомендации необходимо давать в каждом конкретном случае свои, учитывая принцип целесообразности управленческого учета, когда польза от получаемой информации должна быть несоизмеримо выше стоимости ее получения.

При разработке справочников статей бюджета, ЦФО, номенклатур и всех других необходимо использовать возможность дальнейшего разно уровневого анализа, который обеспечивается «проваливанием» с более высокого уровня на более низкий. Это позволит, с одной стороны, видеть ситуацию по-крупному, когда акцент делается на наиболее существенные вещи; а с другой стороны в случае необходимости ответа на вопрос «а почему?» даст возможность «провалиться» до первичной информации. 

Документы и отчеты

При бюджетировании важно соблюсти баланс между информацией, хранящейся в системе, и информацией, формируемой и не хранимой системой. В первом случае мы имеем дело с документами, а во втором случае – с отчетами. Почему делается акцент на этом вопросе?

Бюджет как план в виде документа позволяет в дальнейшем использовать его для сопоставления и анализа. Сложность заключается в наличии многих вариантов бюджета, то есть большого числа «равнозначных» документов, непонятно какие из них брать для анализа, а также в сохранении изменений бюджета. Существует возможность просмотра бюджета, актуального на определенную дату, но она очень часто не поддерживается при автоматизации.

Отчет – это форма вывода собранной и/или рассчитанной информации, хранящейся  в документах. Особенность отчета в том, что он актуален на момент формирования. При изменении исходных данных тот же отчет при переформировании будет нести другую информацию. Если в системе существует возможность сохранения изменений, то можно формировать отчеты на определенную дату.

Каким образом обеспечить достаточность хранимой информации и при этом «не перегруженности» системы данными? Решение всех этих вопросов возможно при более глубоком изучении специфики предприятия и специфики принятия решений.

При автоматизации нередко не используют возможность вариантности бюджета и возможность формирования отчетов на определенную дату.

Формы бюджетов

Бюджеты строятся для различных периодов жизни предприятия. Обычно используются  пяти (трех) летние бюджеты, годовые бюджеты, месячные.

Многолетние бюджеты обычно строятся в разбивке по годам. Они содержат в себе максимально укрупненную информацию: по рынкам сбыта, по товарам и услугам, по производству, по себестоимости.

Годовой бюджет обычно состоит из квартальных частей, содержит в себе информацию по всем планам в разрезе групп однотипных товаров и услуг и материалов, имеющих близкую цену и себестоимость. Годовой бюджет строится перед началом года, но в дальнейшем по результатам фактической деятельности, может уточняться.

Месячный бюджет может строиться как самостоятельный бюджет, как 1/3 от квартала годового бюджета или путем скользящего планирования, на основании годового бюджета и факта хозяйственной деятельности за предыдущий период.

При автоматизации важно иметь возможность одновременного хранения в системе всех видов бюджетов и использования их для сопоставления и анализа.

Сбор данных о факте хозяйственной деятельности

При регистрации в информационной системе данных о хозяйственной деятельности, очень важно иметь возможность отражения той же аналитики, с помощью которой сформирован бюджет, либо иметь четкое однозначное сопоставление аналитики, с помощью которой регистрируется факт с аналитикой бюджета. Это позволить проводить разносторонний анализ хозяйственной деятельности.

Сопоставление данных справочников, по которым строится бюджет и по которым регистрируется факт, должно поддерживаться системой, сопоставление визуальное или по названию недопустимо. 

Очень часто при автоматизации отсутствие порядка в справочниках несет за собой большие трудозатраты на обработку информации, невозможность контроля фактических данных и невозможность выявления тенденций и критических моментов из-за «растекания» цифр по позициям. 

Возможность автоматического контроля фактической деятельности по строкам бюджета

Система должна обеспечивать возможность контроля данных в момент регистрации хозяйственной операции. Так, например, возможность формирования платежного поручения в системе необходимо обеспечить только на основании заявки на расход средств, которая в свою очередь формируется на основании БДДС, а возможность списания средств на капитальный ремонт необходимо контролировать в сопоставлении с лимитами на капитальный ремонт по данному объекту.

При организации системы автоматических контролей необходимо большое внимание обратить на создание системы именно предупреждающих контролей. Так, например, если система не позволит вам зарегистрировать в системе уже понесенные расходы, которые вы не можете не принять, то это менее эффективно, чем если осуществлять контроль и анализировать, сколько средств в сравнении с лимитом израсходовано, насколько тенденция совпадает с предполагаемой и с тенденцией предыдущих периодов. 

Анализ данных

Возможности автоматизированной системы должна позволять осуществлять быстрый анализ данных по затратам, себестоимости, продажам, производству друг с другом: факт текущего периода, факт прошлого периода, годовой план (с учетом коэффициента, например – 1/3 от квартальных данных), ожидаемый факт, план месячный. Планы также могу сравниваться между собой.

Система должна уметь рассчитывать отклонения и раскладывать их по факторам. Так же система должна уметь сохранять рассчитанные данные, что особенно важно, если время формирования данных существенно.

АльфаЛаВиста – эксперт в области бесстрессового управления, построения эффективных систем управления бизнесом, совершенствования процессов предприятия, построения корпоративных информационных систем, автоматизации.  Лучшее для лучших 

Академия современного бизнеса,
партнер рассылки,
предлагает пройти дистанционный курс

Продажи нового поколения.

Курс состоит из четырех ступеней. Каждая ступень содержит лекции, задания для размышления и практические задания. Курс включает в себя не только тему продаж, но и темы личностного развития и темы бизнеса. В рамках занятий в группах проходят конкурсы и реальные задания. Слушатели знакомятся с современными CRM системами и современными технологиями продаж.

Для того, чтобы стать слушателем дистанционного курса, необходимо регулярный доступ к электронной почте, желание и возможности на практике применять полученные знания.

Осуществляется набор на Ступень 1. «Азы продаж».

Первая ступень проходит совершенно бесплатно. Включает в себя 20 занятий. Набор ограничен. Занятия начинаются с 15 марта 2009года. Для желающих просьба прислать заявку на адрес academia.biz.sales@gmail.com, на обратный адрес будет выслана анкета и условия обучения.

Справка Хаббард Кин (Hubbard)  (наст. имя и фамилия - Фрэнк Мак-Кини) (1868 - 1930) Американский писатель.

Справка Ф. Дж. (Бак) Роджерс "Путь успеха: как работает корпорация IBM" Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес, как реагирует на изменения рынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам: главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди; продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности — покупатель превыше всего; основа всего — стремление к совершенству.