[Digest] итоги встречи

Статья "Корпоративные страшилки", автор Лисицин Д. // "Секрет фирмы", 3 (186)
2006 г. http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=9C591483-E0BF-4870-A0B4-D8A3F6B7636B&sectionOID=&rubricOID=bd0d6831-cb37-468a-af58-272bdba304c2&pubOID=87008D0B-4C5D-47E4-90CD-04B67F6E8A2B
(29.01.2007)

Среди российских работодателей довольно распространена практика всевозможных
"табу". Это могут быть запреты при приеме на работу или же, к примеру, боязнь
новых технологий. Таким образом, руководители пытаются отгородиться от того,
что, по их мнению, принесет вред компании. И как отмечает управляющий партнер
компании "Бордин и партнеры" (Bordin & Partners) Алексей Бордин такие запреты
основаны, как правило, на неудачном опыте.
Журнал "Секрет фирмы" решил провести свое исследование и выяснить, какие именно
табу наиболее популярны среди российских и западных компаний. Исследование проводилось
совместно с Национальным союзом кадровиков, и в нем приняло участие 150 HR-специалистов.
После анализа результатов исследователи выделили десять наиболее распространенных
табу. При этом 6 из них касаются найма на работу, а оставшиеся 4 связаны с запретом
на определенные технологии внутри компании. Далее приведен полный список.
На первом месте (27%) оказались запреты на повторный найм уволившихся сотрудников,
а также запрет на прием на работу сотрудников компаний-конкурентов. Эти группы
работников считаются наиболее неблагонадежными. Те, кто уже уволился один раз,
сделают это снова, а в сотрудниках компаний-конкурентов часто видят шпионов.
Однако есть и противоположное мнение. Так, президент логистической корпорации
ЕМСТС Владимир Елин не видит никакой угрозы в бывших сотрудниках. "Мы всегда
берем бывших, даже тех, кто увольнялся неоднократно,- отмечает Елин.- Если человек
поработал на стороне и решил вернуться к нам, значит, мы сильнее". А что касается
табу на найм сотрудников компаний-конкурентов, то такая стратегия бессмысленна,
если хотя бы один из конкурентов не придерживается ее. К примеру, компания Ригли
(Wrigley) не берет на работу сотрудников компании Дирол Кэдбери (Dirol Cadbury),
но при этом Дирол не отвергает сотрудников Ригли. Таким образом, Дирол получает
сведения о внутренних делах Ри
гли, а Ригли, наоборот, лишает себя возможности получить внутренние сведения
компании Дирол.
Второе по популярности табу (16%) связано с наймом иногородних, иностранцев и
"персон нон грата во многих компаниях". "Мы принципиально берем на должность
водителей только русских, - говорит один из участников исследования.- Однажды
водитель-армянин скрылся с вверенной ему крупной суммой денег, и с тех пор мы
с предубеждением относимся ко всем нерусским водителям". Однако, как отмечает
директор по персоналу компании "Эстана", в подобных запретах нет логики, все
они - это лишь страхи руководителей.
На третьем месте (13%) находятся репутационные табу, то есть запреты на прием
сотрудников с нежелательным опытом. Это могут быть чиновники, бывшие военные,
представители компаний, замешанных в каких-либо скандалах.
Также 13% набрали и запреты связанные нежелательным с полом, возрастом, семейным
положением, сексуальной ориентацией. Все они защищают так называемый "образ идеального
кандидата", который во многих компаниях связан, прежде всего, с молодостью, физическим
и духовным здоровьем. Некоторые работодатели отказывают сотрудникам старше 50
лет, поскольку считают, что у пожилых людей "замедляются мыслительные процессы",
другие не берут полных, считая их полноту признаком плохого здоровья, а некоторые,
руководствуясь "железной логикой" не берут на работу людей с татуировками, полагаю,
что они непременно сидели в тюрьме.
Другим распространенным табу является запрет на найм родственников в организацию.
Считается, что родственные связи значительно сильнее корпоративных, и родственники
будут всегда действовать сообща, играя против организации. Помимо этого, руководители
опасаются, что родственники, работающие в разных отделах, могут обмениваться
служебной информацией в обход корпоративных правил. Однако для небольших компаний
ситуация диаметрально противоположна. "В нашей компании главный бухгалтер и финдиректор
- муж и жена,- говорит Юрий Вировец, генеральный директор компании "Хэдхантер"
(Headhunter).- Наш акционер знает этих людей со школьных лет, и мы им всецело
доверяем".
Только 4% опрошенных HR-специалистов используют такое табу как отказ от подбора
топ-менеджеров на открытом рынке. При этом данное табу единственное, в основе
которого лежит не волюнтаризм руководителя, а вся стратегия компании, базирующаяся
на принципе продвижения своих собственных сотрудников.
Что качается внутренней кадровой политики, то тут тоже можно обнаружить распространенные
табу. Одним из них является запрет на увольнение ветеранов или неэффективных
сотрудников. Некоторые работодатели настолько признательны старым сотрудникам,
что просто не представляют возможным их уволить, в то время как они уже давно
не соответствуют занимаемым должностям.
Другим ограничением может служить запрет на оценку работы топ-менеджеров. Это
вызвано, в первую очередь, боязнью их потерять. "Наша организация никогда не
пойдет на проверку профессиональных качеств топ-менеджеров,- заявляет один из
участников исследования. - Что нам делать, если выявится их несоответствие занимаемым
должностям? Других за такую же зарплату нам не найти". Однако такая политика
представляет определенный риск для компании: руководитель лишает себя возможности
выявить сильные и слабые стороны своей команды. А без этих знаний невозможен
ни один "стратегический рывок".
Многие специалисты единодушны в запрете на проведение стрессового интервью, поскольку
считают данную технологию аморальной. Однако подобное ограничение связано во
многом из-за отсутствия должных навыков проведения стрессового интервью и отсутствия
должной теоретической подготовки. При проведении стрессового интервью многие
HR-специалисты склонны "перегибать палу" и превращать его в издевательство над
соискателем. Но при правильном применении данный инструмент способен наглядно
показать, как будет вести себя соискатель в нештатных ситуациях.
"В нашей компании запрещены любые управленческие инновации,- говорит один из
опрошенных менеджеров.- Руководство считает, что все новое несет компании угрозу.
Зачем что-то менять, если и так все неплохо работает?". Такого консервативного
мнения придерживаются некоторые российские руководители, подверженные неофобии
- боязни всего нового. Для них компания представляется отлаженным механизмом,
любое изменение которого влечет только потери. Это одно из самых болезненных
табу для компании и изменить его может только рынок. Компания, которая не развивается,
просто не выживет в конкурентной борьбе.
"Кадровые табу в какой-то степени защищают бизнес, но это слишком уж радикальный
инструмент,- считает председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина.
- К тому же, снимая одни проблемы, люди сами создают другие". По большому счету,
почти все из представленных в исследовании табу являются воплощением страхов
и затаенных комплексов руководителей компании, и в них нет никакой логики.

Статья "Свободу менеджеру!", автор Закомурная Е. // E-xecutive.ru http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4922/
(21.12.2006)

Сейчас все больше и больше менеджеров осознают, что они были бы более эффективные,
если бы у них была возможность работать не в офисных стенах, а в привычной домашней
атмосфере. Однако не все руководители готовы с ними согласиться, и чаще всего
между менеджером и его начальником возникает непробиваемая стена. Не многие компании
готовы пойти на то, чтобы предоставить своим сотрудникам больше свободы в выборе
места и средств выполнения работы. Но, как показывает практика, именно такие
компании чащей всего испытывают трудности с привлечением удержанием талантливых
специалистов.
В одной из своих статей журнал "СиЭфО" (CFO) вводит понятие "телеработник" (teleworker).
По их мнению, "телеработник" - "+ это сотрудник, который работает дома, в офисе
клиента, в дополнительном офисе или в дороге хотя бы один день в месяц". При
этом даже если сузить данное понятие только до тех сотрудников, которые работают
дома "хотя бы один день в месяц", то в США их насчитывается около 23,5 млн.
Более того, компании, которые предоставляют такие свободы своим сотрудникам,
все чаще заявляют о повышении собственной эффективности.
В настоящее время концепция альтернативных (гибких) рабочих мест получает все
большее распространение. Сначала ее начали осваивать компании, работающие в сфере
IT, затем крупные консалтинговые и финансовые компании. Директор стратегического
консалтинга риэлторской компании "Джонс Лэнг ЛаСаль" (Jones Lang LaSalle) Франческа
Хьюз объясняет это следующим: "Меняется понимание рабочего места. В "экономике
знаний" труд становится все более совместным, и для людей определенных профессий
нет более нужды быть привязанным к определенной географической точке осуществления
своей деятельности".
Концепция альтернативных рабочих мест позволяет компании сократить издержки,
повысить эффективность персонала, привлечь и удержать талантливых менеджеров.
Однако не все компании готовы к внедрению данной концепции. Малон Эпгар выделяет
следующие критерии, соответствие которым говорит о том, что компания уже "созрела"
к переходу на новый этап:
"готовность руководства пересмотреть критерии оценки эффективности работы сотрудников,
систему оплаты труда и мотивации;
организация по типу менеджмента и своим ценностям является информационной,
а не индустриальной;
открытая корпоративная культура и инициативные менеджеры;
возможность установить четкие связи между сотрудниками, функциями и временем.
возможность наладить данный процесс технически и логистически (например, есть
ли в квартирах сотрудников необходимое для рабочей инфраструктуры место);
наличие финансовых, технических и человеческих ресурсов для внедрения программы".
Но даже в случае, если компания отвечает большинству из предложенных критериев
не стоит забывать, что процесс внедрения концепции альтернативных рабочих мест
- это всегда сложная и многосоставная задача. Следует учитывать тот факт, что
дом должен стать для работника вторым офисом. Концепция должна быть тесно связана
с корпоративной культурой компании и донесена до каждого сотрудника. Кроме того,
перед удаленным работником должны быть поставлены четкие задачи и показатели
результативности, ведь он будет оцениваться именно по результатам своей деятельности.
И еще один важный момент - это отношения между удаленными и обычными работниками
компании. Чтобы избежать конфликтов нужно постоянно вовлекать удаленных работников
в командную деятельность.
Концепция альтернативных рабочих мест не ограничивается только лишь удаленной
работой, и в связи с этим целесообразно рассмотреть все возможные способы ее
реализации. Малон Эпгар предлагает следующие формы альтернативных рабочих мест:
"Часть сотрудников будет пользоваться столами и помещениями своих коллег, работающих
в другую смену или уехавших в командировку.
Замена кабинетов на "опен-спейс" (open space) или свободноперемещаемое оборудование.
Офисы-"отели" - рабочие места как бы резервируются на час, день или неделю,
а не закрепляются за конкретным сотрудником на постоянной основе.
Офисы-"спутники": вместо большой штаб-квартиры создается сеть более мелких
офисов, расположенных ближе к местам проживания сотрудников или офисам клиентов.
"Спутники" обычно размещают в недорогих пригородах, они обставлены скоромной
мебелью и относительно простой техникой.
Удаленная работа - наиболее распространенная форма альтернативного рабочего
места. Обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Но в "АйБиЭм"
(IBM) удаленные сотрудники образуют целое подразделение.
Домашние офисы: такие компании, как "АйБиЭм", "ЭйТи энд Ти" (AT&T) или "Люсент
Текнолоджиз" (Lucent Technologies) предоставляют сотрудникам на дом компьютеры,
телефонные линии, ПО, офисную технику и полную техническую поддержку в ближайшем
корпоративном офисе компании".
Помимо концепции альтернативных рабочих мест существуют и другие способы удержать
свободолюбивых, но талантливых менеджеров. Это могут быть, например, послабления
в дресс-коде. Топ-менеджеры "Майкрософт" (Microsoft), где дресс-код отсутствует
практически во всех департаментах, говорят, что их сотрудники готовые добровольно
задерживаться на работе или увеличивать свою рабочую неделю для того, чтобы завершить
проект или выпустить новый продукт. Поэтому уступки в дресс-коде - это столь
значительная потеря по сравнению с теми результатами, которые демонстрируют сотрудники.
Другим примером может служить расширение полномочий. Так, розничный гигант "Нордстром"
(Nordstrom) предоставляет талантливым сотрудникам максимум свободы в принятии
решений и организации собственной деятельности. Как результат, компания "Нордстром"
добилась одного из самых высоких показателей удержания талантливых специалистов
в сфере ритейла.
Исследования показывают, что в 1990 году около половины кампаний предоставляли
своим сотрудникам гибкий график. Через десять лет это было уже 74% компаний.
Как показывает практика, если позволить менеджерам самим сбалансировать свою
профессиональную и личную жизнь, то от них можно ожидать гораздо больших результатов.
Тем более что сейчас все больше и больше сотрудников склонны отказывать от денег
и бешеной карьерной гонки ради сохранения семьи.
Таким образом, понимание руководителями того факта, что удовлетворение индивидуальных
потребностей сотрудников ведет к повышению их эффективности, а следовательно
и эффективности всего бизнеса, формирует новую корпоративную культуру, основанную
на привлечении и удержании талантов и поддержании лояльности своих лучших работников.
Статья "За что мы платим", автор Арделяну К. // "HR менеджмент - Human Resources"
1 (1) (январь 2007)

Многие руководители российских компаний интуитивно понимают, что вкладывать деньги
в персонал нужно, но когда речь заходит о конкретных деньгах и о составлении
HR-бюджета, то тут средства выделяются неохотно. Причина заключается в том, что
ни топ-менеджеры, ни акционеры компании не могут оценить результативность тех
или иных HR-программ.
Однако при этом стоит понимать, что оценка эффективности HR-отдела становится
необходимой только тогда, когда в компании существует четкая стратегия управления
человеческими ресурсами. Очевидно, что HR-отдел, занимающийся поддерживающими
функциями кадрового делопроизводства и минимальным подбором персонала не нуждается
в дорогостоящей оценке. С развитием компании HR-директор становится стратегическим
партнером бизнеса и вносит свой вклад в прибыль и рост компании. Именно этот
вклад и нужно оценивать, причем как качественно, так и количественно.
Качественные методы наиболее простые. Среди них можно выделить наиболее популярную
среди российских компаний оценку изнутри, представляющую собой, по сути, урезанный
вариант "оценки 360 градусов". Данная методика заключается в том, что руководители
подразделений заполняют анкеты, в которых указывают свое мнение о менеджерах
по персоналу и о работе всего HR-отдела. Методика привлекает своей простотой
и скоростью проведения, но при этом не лишена субъективизма. Безусловно, она
подробно не отражает деятельность HR-отдела, однако может показать, в правильном
ли направлении движется отдел и оправдывает ли он возложенные на него ожидания.
Другим качественным методом, широко распространенным, например, в Великобритании,
является HR-бенчмаркинг. Суть метода состоит в сравнении своих показателей деятельности
HR-отдела с аналогичными показателями других компаний на рынке. Однако если на
Западе такая информация общедоступна, то в России своя специфика, характеризующаяся
резким недостатком статистических данных. Однако и у нас ситуация постепенно
налаживается, примером чему может послужить недавнее исследование компании "АКСЕС
Менеджмент" (AXES Management) "HRBenchmarking. Ключевые показатели эффективности
HR-служб".
Что касается количественных показателей, то их расчет, безусловно, более сложная
задача, но при этом и более выгодная, поскольку лучшими показателями для топ-менеджмента
являются наглядные цифры. Основная модель количественной оценки разработана американцем
Джеком Филлипсом в 70-е годы XX века, и базируется она на расчете возврата на
инвестиции (ROI) в HR-службу. Особенно часто данная методика используется при
оценке эффективности обучающих программ. Суть метода заключается в постановке
первоначальных целей (на какие бизнес-показатели повлияет данная программа).
Показатели длятся на те, которые можно перевести в денежное выражение (объемы
продаж, производительность и т.д.) и те, которые можно просто оценить количественно
(например, количество конфликтов в месяц).
Далее Филлипс выделяет несколько уровней эффективности (для обучающих программ):
"Реакция обучаемых: удовлетворенность участников программой и ходом обучения.
Занятия: полученные знания, навыки и поведение.
Поведение на рабочем месте: изменения в поведении при выполнении работы.
Влияние на бизнес: изменения параметров, влияющих на бизнес.
Расчет ROI: сравнение выгоды от программы с расходами на ее проведение.
Сравнение неизмеримых показателей".

Таким образом, на первом этапе идет сбор информации на различных уровнях об
изменениях, которые вызвала данная программа в компании. При этом методы сбора
такой информации должны быть разными: анкетирование, интервью, фокус-группы,
наблюдения.
Далее полученная информация очищается от влияния внешних факторов. Так, например,
продажи могут пойти вверх не столько от проведенной среди продавцов обучения,
сколько от предпринятой в это же время рекламной кампании. Затем очищенные данные
переводятся в денежное выражение: рассчитывается стоимость программы и возврат
на инвестиции по формуле:
(Доход - Затраты)
ROI =
Затраты * 100%
Данная методика достаточно сложна, но в итоге она себя оправдывает. Как говорит
заместитель генерального директора по персоналу Московской ореховой компании
Наталья Володина "Когда мы впервые применили такой инструмент инвестиционного
анализа, у меня возник вопрос: а зачем мы все это делаем? Ведь неплохо жили и
без этого. Но во второй и третий раз стало уже интересно: рука была немного
набита, но самое главное - было с чем сравнивать результаты. И мы увидели, что
этот способ оценки работает. Причем работает как аргумент в защиту большего бюджета
на новый образовательный проект".
Совершенно естественно, что у всех заинтересованных в деятельности HR-отдела
сторон есть собственный интерес. Для одних важна прибыль, для других - высокие
зарплаты, для третьих - эффективность и мотивированность сотрудников. Поэтому
так важно выделить ключевые показатели эффективности (KPI) по всем этим направлениям.
Такими показателями могут служить: производительность труда, текучесть кадров,
срок закрытия вакансии, затраты на персонал и т.д. Динакмика данных показателей
год от года послужит хорошим "мерилом" эффективности самой HR- службы и будет
способствовать формированию адекватного HR-бюджета.

Это сообщение номер 317 было разослано для 24 подписчиков
Модератор Anatoliy D. Popko - uncle-tol***@n*****.ru
Правила дискуссионного листа: http://subscribe.ru/catalog/economics.school.spadigest/rules
"Информационный дайджест "Мир управления""