Статья "Корпоративные страшилки", автор Лисицин Д. // "Секрет фирмы", 3 (186)
2006 г. http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=9C591483-E0BF-4870-A0B4-D8A3F6B7636B&sectionOID=&rubricOID=bd0d6831-cb37-468a-af58-272bdba304c2&pubOID=87008D0B-4C5D-47E4-90CD-04B67F6E8A2B
(29.01.2007)

Среди российских работодателей довольно распространена практика всевозможных
"табу". Это могут быть запреты при приеме на работу или же, к примеру, боязнь
новых технологий. Таким образом, руководители пытаются отгородиться от того,
что, по их мнению, принесет вред компании. И как отмечает управляющий партнер
компании "Бордин и партнеры" (Bordin & Partners) Алексей Бордин такие запреты
основаны, как правило, на неудачном опыте.
Журнал "Секрет фирмы" решил провести свое исследование и выяснить, какие именно
табу наиболее популярны среди российских и западных компаний. Исследование проводилось
совместно с Национальным союзом кадровиков, и в нем приняло участие 150 HR-специалистов.
После анализа результатов исследователи выделили десять наиболее распространенных
табу. При этом 6 из них касаются найма на работу, а оставшиеся 4 связаны с запретом
на определенные технологии внутри компании. Далее приведен полный список.
На первом месте (27%) оказались запреты на повторный найм уволившихся сотрудников,
а также запрет на прием на работу сотрудников компаний-конкурентов. Эти группы
работников считаются наиболее неблагонадежными. Те, кто уже уволился один раз,
сделают это снова, а в сотрудниках компаний-конкурентов часто видят шпионов.
Однако есть и противоположное мнение. Так, президент логистической корпорации
ЕМСТС Владимир Елин не видит никакой угрозы в бывших сотрудниках. "Мы всегда
берем бывших, даже тех, кто увольнялся неоднократно,- отмечает Елин.- Если человек
поработал на стороне и решил вернуться к нам, значит, мы сильнее". А что касается
табу на найм сотрудников компаний-конкурентов, то такая стратегия бессмысленна,
если хотя бы один из конкурентов не придерживается ее. К примеру, компания Ригли
(Wrigley) не берет на работу сотрудников компании Дирол Кэдбери (Dirol Cadbury),
но при этом Дирол не отвергает сотрудников Ригли. Таким образом, Дирол получает
сведения о внутренних делах Ри
гли, а Ригли, наоборот, лишает себя возможности получить внутренние сведения
компании Дирол.
Второе по популярности табу (16%) связано с наймом иногородних, иностранцев и
"персон нон грата во многих компаниях". "Мы принципиально берем на должность
водителей только русских, - говорит один из участников исследования.- Однажды
водитель-армянин скрылся с вверенной ему крупной суммой денег, и с тех пор мы
с предубеждением относимся ко всем нерусским водителям". Однако, как отмечает
директор по персоналу компании "Эстана", в подобных запретах нет логики, все
они - это лишь страхи руководителей.
На третьем месте (13%) находятся репутационные табу, то есть запреты на прием
сотрудников с нежелательным опытом. Это могут быть чиновники, бывшие военные,
представители компаний, замешанных в каких-либо скандалах.
Также 13% набрали и запреты связанные нежелательным с полом, возрастом, семейным
положением, сексуальной ориентацией. Все они защищают так называемый "образ идеального
кандидата", который во многих компаниях связан, прежде всего, с молодостью, физическим
и духовным здоровьем. Некоторые работодатели отказывают сотрудникам старше 50
лет, поскольку считают, что у пожилых людей "замедляются мыслительные процессы",
другие не берут полных, считая их полноту признаком плохого здоровья, а некоторые,
руководствуясь "железной логикой" не берут на работу людей с татуировками, полагаю,
что они непременно сидели в тюрьме.
Другим распространенным табу является запрет на найм родственников в организацию.
Считается, что родственные связи значительно сильнее корпоративных, и родственники
будут всегда действовать сообща, играя против организации. Помимо этого, руководители
опасаются, что родственники, работающие в разных отделах, могут обмениваться
служебной информацией в обход корпоративных правил. Однако для небольших компаний
ситуация диаметрально противоположна. "В нашей компании главный бухгалтер и финдиректор
- муж и жена,- говорит Юрий Вировец, генеральный директор компании "Хэдхантер"
(Headhunter).- Наш акционер знает этих людей со школьных лет, и мы им всецело
доверяем".
Только 4% опрошенных HR-специалистов используют такое табу как отказ от подбора
топ-менеджеров на открытом рынке. При этом данное табу единственное, в основе
которого лежит не волюнтаризм руководителя, а вся стратегия компании, базирующаяся
на принципе продвижения своих собственных сотрудников.
Что качается внутренней кадровой политики, то тут тоже можно обнаружить распространенные
табу. Одним из них является запрет на увольнение ветеранов или неэффективных
сотрудников. Некоторые работодатели настолько признательны старым сотрудникам,
что просто не представляют возможным их уволить, в то время как они уже давно
не соответствуют занимаемым должностям.
Другим ограничением может служить запрет на оценку работы топ-менеджеров. Это
вызвано, в первую очередь, боязнью их потерять. "Наша организация никогда не
пойдет на проверку профессиональных качеств топ-менеджеров,- заявляет один из
участников исследования. - Что нам делать, если выявится их несоответствие занимаемым
должностям? Других за такую же зарплату нам не найти". Однако такая политика
представляет определенный риск для компании: руководитель лишает себя возможности
выявить сильные и слабые стороны своей команды. А без этих знаний невозможен
ни один "стратегический рывок".
Многие специалисты единодушны в запрете на проведение стрессового интервью, поскольку
считают данную технологию аморальной. Однако подобное ограничение связано во
многом из-за отсутствия должных навыков проведения стрессового интервью и отсутствия
должной теоретической подготовки. При проведении стрессового интервью многие
HR-специалисты склонны "перегибать палу" и превращать его в издевательство над
соискателем. Но при правильном применении данный инструмент способен наглядно
показать, как будет вести себя соискатель в нештатных ситуациях.
"В нашей компании запрещены любые управленческие инновации,- говорит один из
опрошенных менеджеров.- Руководство считает, что все новое несет компании угрозу.
Зачем что-то менять, если и так все неплохо работает?". Такого консервативного
мнения придерживаются некоторые российские руководители, подверженные неофобии
- боязни всего нового. Для них компания представляется отлаженным механизмом,
любое изменение которого влечет только потери. Это одно из самых болезненных
табу для компании и изменить его может только рынок. Компания, которая не развивается,
просто не выживет в конкурентной борьбе.
"Кадровые табу в какой-то степени защищают бизнес, но это слишком уж радикальный
инструмент,- считает председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина.
- К тому же, снимая одни проблемы, люди сами создают другие". По большому счету,
почти все из представленных в исследовании табу являются воплощением страхов
и затаенных комплексов руководителей компании, и в них нет никакой логики.

Статья "Свободу менеджеру!", автор Закомурная Е. // E-xecutive.ru http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4922/
(21.12.2006)

Сейчас все больше и больше менеджеров осознают, что они были бы более эффективные,
если бы у них была возможность работать не в офисных стенах, а в привычной домашней
атмосфере. Однако не все руководители готовы с ними согласиться, и чаще всего
между менеджером и его начальником возникает непробиваемая стена. Не многие компании
готовы пойти на то, чтобы предоставить своим сотрудникам больше свободы в выборе
места и средств выполнения работы. Но, как показывает практика, именно такие
компании чащей всего испытывают трудности с привлечением удержанием талантливых
специалистов.
В одной из своих статей журнал "СиЭфО" (CFO) вводит понятие "телеработник" (teleworker).
По их мнению, "телеработник" - "+ это сотрудник, который работает дома, в офисе
клиента, в дополнительном офисе или в дороге хотя бы один день в месяц". При
этом даже если сузить данное понятие только до тех сотрудников, которые работают
дома "хотя бы один день в месяц", то в США их насчитывается около 23,5 млн.
Более того, компании, которые предоставляют такие свободы своим сотрудникам,
все чаще заявляют о повышении собственной эффективности.
В настоящее время концепция альтернативных (гибких) рабочих мест получает все
большее распространение. Сначала ее начали осваивать компании, работающие в сфере
IT, затем крупные консалтинговые и финансовые компании. Директор стратегического
консалтинга риэлторской компании "Джонс Лэнг ЛаСаль" (Jones Lang LaSalle) Франческа
Хьюз объясняет это следующим: "Меняется понимание рабочего места. В "экономике
знаний" труд становится все более совместным, и для людей определенных профессий
нет более нужды быть привязанным к определенной географической точке осуществления
своей деятельности".
Концепция альтернативных рабочих мест позволяет компании сократить издержки,
повысить эффективность персонала, привлечь и удержать талантливых менеджеров.
Однако не все компании готовы к внедрению данной концепции. Малон Эпгар выделяет
следующие критерии, соответствие которым говорит о том, что компания уже "созрела"
к переходу на новый этап:
"готовность руководства пересмотреть критерии оценки эффективности работы сотрудников,
систему оплаты труда и мотивации;
организация по типу менеджмента и своим ценностям является информационной,
а не индустриальной;
открытая корпоративная культура и инициативные менеджеры;
возможность установить четкие связи между сотрудниками, функциями и временем.
возможность наладить данный процесс технически и логистически (например, есть
ли в квартирах сотрудников необходимое для рабочей инфраструктуры место);
наличие финансовых, технических и человеческих ресурсов для внедрения программы".
Но даже в случае, если компания отвечает большинству из предложенных критериев
не стоит забывать, что процесс внедрения концепции альтернативных рабочих мест
- это всегда сложная и многосоставная задача. Следует учитывать тот факт, что
дом должен стать для работника вторым офисом. Концепция должна быть тесно связана
с корпоративной культурой компании и донесена до каждого сотрудника. Кроме того,
перед удаленным работником должны быть поставлены четкие задачи и показатели
результативности, ведь он будет оцениваться именно по результатам своей деятельности.
И еще один важный момент - это отношения между удаленными и обычными работниками
компании. Чтобы избежать конфликтов нужно постоянно вовлекать удаленных работников
в командную деятельность.
Концепция альтернативных рабочих мест не ограничивается только лишь удаленной
работой, и в связи с этим целесообразно рассмотреть все возможные способы ее
реализации. Малон Эпгар предлагает следующие формы альтернативных рабочих мест:
"Часть сотрудников будет пользоваться столами и помещениями своих коллег, работающих
в другую смену или уехавших в командировку.
Замена кабинетов на "опен-спейс" (open space) или свободноперемещаемое оборудование.
Офисы-"отели" - рабочие места как бы резервируются на час, день или неделю,
а не закрепляются за конкретным сотрудником на постоянной основе.
Офисы-"спутники": вместо большой штаб-квартиры создается сеть более мелких
офисов, расположенных ближе к местам проживания сотрудников или офисам клиентов.
"Спутники" обычно размещают в недорогих пригородах, они обставлены скоромной
мебелью и относительно простой техникой.
Удаленная работа - наиболее распространенная форма альтернативного рабочего
места. Обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Но в "АйБиЭм"
(IBM) удаленные сотрудники образуют целое подразделение.
Домашние офисы: такие компании, как "АйБиЭм", "ЭйТи энд Ти" (AT&T) или "Люсент
Текнолоджиз" (Lucent Technologies) предоставляют сотрудникам на дом компьютеры,
телефонные линии, ПО, офисную технику и полную техническую поддержку в ближайшем
корпоративном офисе компании".
Помимо концепции альтернативных рабочих мест существуют и другие способы удержать
свободолюбивых, но талантливых менеджеров. Это могут быть, например, послабления
в дресс-коде. Топ-менеджеры "Майкрософт" (Microsoft), где дресс-код отсутствует
практически во всех департаментах, говорят, что их сотрудники готовые добровольно
задерживаться на работе или увеличивать свою рабочую неделю для того, чтобы завершить
проект или выпустить новый продукт. Поэтому уступки в дресс-коде - это столь
значительная потеря по сравнению с теми результатами, которые демонстрируют сотрудники.
Другим примером может служить расширение полномочий. Так, розничный гигант "Нордстром"
(Nordstrom) предоставляет талантливым сотрудникам максимум свободы в принятии
решений и организации собственной деятельности. Как результат, компания "Нордстром"
добилась одного из самых высоких показателей удержания талантливых специалистов
в сфере ритейла.
Исследования показывают, что в 1990 году около половины кампаний предоставляли
своим сотрудникам гибкий график. Через десять лет это было уже 74% компаний.
Как показывает практика, если позволить менеджерам самим сбалансировать свою
профессиональную и личную жизнь, то от них можно ожидать гораздо больших результатов.
Тем более что сейчас все больше и больше сотрудников склонны отказывать от денег
и бешеной карьерной гонки ради сохранения семьи.
Таким образом, понимание руководителями того факта, что удовлетворение индивидуальных
потребностей сотрудников ведет к повышению их эффективности, а следовательно
и эффективности всего бизнеса, формирует новую корпоративную культуру, основанную
на привлечении и удержании талантов и поддержании лояльности своих лучших работников.
Статья "За что мы платим", автор Арделяну К. // "HR менеджмент - Human Resources"
1 (1) (январь 2007)

Многие руководители российских компаний интуитивно понимают, что вкладывать деньги
в персонал нужно, но когда речь заходит о конкретных деньгах и о составлении
HR-бюджета, то тут средства выделяются неохотно. Причина заключается в том, что
ни топ-менеджеры, ни акционеры компании не могут оценить результативность тех
или иных HR-программ.
Однако при этом стоит понимать, что оценка эффективности HR-отдела становится
необходимой только тогда, когда в компании существует четкая стратегия управления
человеческими ресурсами. Очевидно, что HR-отдел, занимающийся поддерживающими
функциями кадрового делопроизводства и минимальным подбором персонала не нуждается
в дорогостоящей оценке. С развитием компании HR-директор становится стратегическим
партнером бизнеса и вносит свой вклад в прибыль и рост компании. Именно этот
вклад и нужно оценивать, причем как качественно, так и количественно.
Качественные методы наиболее простые. Среди них можно выделить наиболее популярную
среди российских компаний оценку изнутри, представляющую собой, по сути, урезанный
вариант "оценки 360 градусов". Данная методика заключается в том, что руководители
подразделений заполняют анкеты, в которых указывают свое мнение о менеджерах
по персоналу и о работе всего HR-отдела. Методика привлекает своей простотой
и скоростью проведения, но при этом не лишена субъективизма. Безусловно, она
подробно не отражает деятельность HR-отдела, однако может показать, в правильном
ли направлении движется отдел и оправдывает ли он возложенные на него ожидания.
Другим качественным методом, широко распространенным, например, в Великобритании,
является HR-бенчмаркинг. Суть метода состоит в сравнении своих показателей деятельности
HR-отдела с аналогичными показателями других компаний на рынке. Однако если на
Западе такая информация общедоступна, то в России своя специфика, характеризующаяся
резким недостатком статистических данных. Однако и у нас ситуация постепенно
налаживается, примером чему может послужить недавнее исследование компании "АКСЕС
Менеджмент" (AXES Management) "HRBenchmarking. Ключевые показатели эффективности
HR-служб".
Что касается количественных показателей, то их расчет, безусловно, более сложная
задача, но при этом и более выгодная, поскольку лучшими показателями для топ-менеджмента
являются наглядные цифры. Основная модель количественной оценки разработана американцем
Джеком Филлипсом в 70-е годы XX века, и базируется она на расчете возврата на
инвестиции (ROI) в HR-службу. Особенно часто данная методика используется при
оценке эффективности обучающих программ. Суть метода заключается в постановке
первоначальных целей (на какие бизнес-показатели повлияет данная программа).
Показатели длятся на те, которые можно перевести в денежное выражение (объемы
продаж, производительность и т.д.) и те, которые можно просто оценить количественно
(например, количество конфликтов в месяц).
Далее Филлипс выделяет несколько уровней эффективности (для обучающих программ):
"Реакция обучаемых: удовлетворенность участников программой и ходом обучения.
Занятия: полученные знания, навыки и поведение.
Поведение на рабочем месте: изменения в поведении при выполнении работы.
Влияние на бизнес: изменения параметров, влияющих на бизнес.
Расчет ROI: сравнение выгоды от программы с расходами на ее проведение.
Сравнение неизмеримых показателей".

Таким образом, на первом этапе идет сбор информации на различных уровнях об
изменениях, которые вызвала данная программа в компании. При этом методы сбора
такой информации должны быть разными: анкетирование, интервью, фокус-группы,
наблюдения.
Далее полученная информация очищается от влияния внешних факторов. Так, например,
продажи могут пойти вверх не столько от проведенной среди продавцов обучения,
сколько от предпринятой в это же время рекламной кампании. Затем очищенные данные
переводятся в денежное выражение: рассчитывается стоимость программы и возврат
на инвестиции по формуле:
(Доход - Затраты)
ROI =
Затраты * 100%
Данная методика достаточно сложна, но в итоге она себя оправдывает. Как говорит
заместитель генерального директора по персоналу Московской ореховой компании
Наталья Володина "Когда мы впервые применили такой инструмент инвестиционного
анализа, у меня возник вопрос: а зачем мы все это делаем? Ведь неплохо жили и
без этого. Но во второй и третий раз стало уже интересно: рука была немного
набита, но самое главное - было с чем сравнивать результаты. И мы увидели, что
этот способ оценки работает. Причем работает как аргумент в защиту большего бюджета
на новый образовательный проект".
Совершенно естественно, что у всех заинтересованных в деятельности HR-отдела
сторон есть собственный интерес. Для одних важна прибыль, для других - высокие
зарплаты, для третьих - эффективность и мотивированность сотрудников. Поэтому
так важно выделить ключевые показатели эффективности (KPI) по всем этим направлениям.
Такими показателями могут служить: производительность труда, текучесть кадров,
срок закрытия вакансии, затраты на персонал и т.д. Динакмика данных показателей
год от года послужит хорошим "мерилом" эффективности самой HR- службы и будет
способствовать формированию адекватного HR-бюджета.

Это сообщение номер 317 было разослано для 24 подписчиков
Модератор Anatoliy D. Popko - uncle-tol***@n*****.ru
Правила дискуссионного листа: http://subscribe.ru/catalog/economics.school.spadigest/rules
"Информационный дайджест "Мир управления""

Статья <<Оценка персонала: <<Быть или не быть?>> и <<Как сказать это
по-русски?>>, автор Денисова А. // Управление персоналом No21 ноябрь 2006 г.

Проблема оценки персонала в последнее время стала очень популярной среди
специалистов по управлению персоналом. Интерес вызывают вопросы, связанные с
понятием оценки персонала и с тем, как она проводится. Однако часто
происходит смешение понятий, например, часто разводят понятия оценки и
аттестации, в то время как аттестация является просто периодической
процедурой оценки, предусмотренной законодательством. Встает также вопрос о
компетентности оценщиков. По данным автора, только 20% оценщиков способны
адекватно проводить оценку персонала, остальные 80% подходят к оценке
формально.

В связи с этим представляется актуальным остановиться на существующих
методах оценки персонала, их преимуществах и недостатках.

По определению автора, <<оценка персонала - это выявление степени
соответствия личных качеств работника, количественных и качественных
результатов его деятельности определенным требованиям (рабочего места или
должности)>>.

Оценка персонала затрагивает все кадровые процессы компании. Наиболее
приемлемой представляется следующая классификация методов оценки: все методы
делятся на три группы. В первую группу включаются качественные методы, во
вторую группу - как качественные, так и количественные (комбинированные
методы), в третью - методы, использующие количественные показатели.

Разберем существующие методы подробнее:

I. Качественные методы

a. Биографический метод (оценка работников по данным в биографии и
резюме);

b. Система устных и письменных характеристик (оценка деятельности
работника руководителем и/или группой);

c. Метод критических событий (фиксация основных недочетов и достижений
в работе);

d. Оценка выполнения (описание и оценка работы сотрудника за
определенный период)

e. Метод групповой дискуссии (свободная дискуссия группы руководителей
или экспертов с сотрудником по поводу его деятельности, и вынесение суждения
на основе разработанных критериев о том, какие работники наиболее полно
соответствуют выдвигаемым требованиям);

f. Метод эталона (выбор по определенным критериям лучших работников и
сравнение их достижений с достижениями остальных работников);

g. Матричный метод (Сравнение имеющихся качеств работников с набором
необходимых качеств, предъявляемых конкретной должностью или рабочим
местом);

h. Системы свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по
готовым формам (сравнение реальных качеств работников с заранее
подготовленными характеристиками);

II. Комбинированные методы

a. Метод суммируемых оценок (определение группой экспертов частоты
проявления определенных качеств и оценка этой частоты по определенной
балльной шкале (например, метод <<360 градусов>>));

b. Система заданной группировки работников (выбор ряда факторов оценки
и распределение работников по нескольким группам на основе этих факторов
(как правило, оценка по 4-х балльной системе); замена работников, имеющих
низкие баллы, работниками с высокими баллами;

c. Тестирование (выявление на основе тестовых задач количественных
показателей, определяющих уровень качеств работников);

III. Количественные методы

a. Ранжирование (расположение работников по порядку от лучшего к
худшему (или наоборот) на основе определенных критериев оценки. Итоговая
оценка определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров);

b. Метод парных сравнений (последовательное сравнение работников по
парам по всем факторам оценки);

c. Метод заданной балльной оценки (присвоение за каждое достижение
работника определенного количества баллов с последующим суммированием);

d. Метод свободной балльной оценки (присвоение по установленной шкале
баллов каждому качеству работника и общая оценка в виде суммы баллов);

e. Система графического профиля работника (отражение каждого из качеств
работника, оцененного в баллах, в виде точек на графической шкале и
соединение этих точек прямыми линиями);

f. Коэффициентная оценка уровня деловых качеств работника
(использование системы коэффициентов, измеряющих как отдельные качества, так
и их совокупность).

Существует также и ряд вспомогательных методов оценки, тесно связанных с
вышеперечисленными методами. Например, к биографическому методу примыкает
аналитический метод, предусматривающий оценку работником своих действий в
определенных ситуациях. К система устных и письменных характеристик
примыкает метод обобщения независимых характеристик, который предполагает
сравнение характеристик работника, полученных от разных лиц. К оценке
исполнения примыкает метод мониторинга поведения и деятельности работника и
фиксации данных за определенный период, а также метод ротации. К групповой
дискуссии близок метод оценочного интервью. Промежуточным между двумя
последними является метод управления по целям, который заключается в
постановке совместно с работником целей его деятельности, затем совместный
анализ результатов (между работником и руководителем) и выявление
потенциальных возможностей развития. К балльной оценке примыкает метод
самооценки, к тестированию - игровые методы (кейс-стади) и.т.д.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, о чем указано в табл 1.

Наиболее надежным методами является метод тестирования, ранжирования, метод
балльных оценок, метод коэффициентов и метод графического профиля. Эти
методы широко применяются в современном управлении персоналом.

В различных кадровых процессах используются различные критерии оценки.
Например, при отборе персонала акцент делается на такие методы, как
биографический метод, тестирование, самооценка. В случае определения
потребности в развитии используется метод <<360 градусов>>. Важно учитывать
цели оценки при выборе соответствующих методов.

В России существуют свои особенности применения оценочных методик. Так,
оценка чаще всего проводится, когда возникает необходимость <<чистки рядов>>.
И самым популярным методом остается метод аттестации. Часто руководители
используют аттестацию с тем, чтобы на законных основаниях избавиться от
неугодных работников. Во многих российских компаниях при оценке персонала
полагаются на интуицию руководителей, денежные затраты сводятся к минимуму.
В связи с чем остро стоит проблема сопротивления персонала.

Вместе с тем, существует и положительная тенденция - растет спрос на оценку
персонала среди торговых компаний, которые создают специальные отделы по
оценке персонала или привлекают внешних провайдеров (Например, при
проведении <<Ассессмент-центра>>). Наиболее популярными методами оценки в
торговых компаниях являются метод <<360-градусов>>, профтестирование, оценка
знания продукта, оценка выполнения плановых показателей, а также <<Ассессмент
центр>>.

Табл. No1. Характеристика надежности методов оценки персонала

No п/п

Преимущества

Недостатки

Наименование методов оценки

Простота

Малая трудоемкость

Четкость системы критериев и факторов

Возможность получения количественных показателей

Относительная объективность результатов

Возможность комплексного решения всех задач оценки

Возможность учета всех критериев и факторов

Возможность автоматизации процедуры

Невозможность тренировки для фальсификации результата

Сложность

Относительная трудоемкость

Нечеткая система критериев и факторов

Невозможность получения количественных показателей

Высокая субъективность результатов

Невозможность комплексного решения всех задач оценки

Невозможность учета всех критериев и факторов

Невозможность автоматизации

Возможность тренировки для фальсификации результата

1

Биографический

+

+

+

-

-

-

-

2

Система произвольных устных и письменных характеристик

+

+

3

Метод критических событий

+

+

-

-

-

-

-

-

4

Оценка выполнения (результатов деятельности)

+

+

5

Метод "групповой дискуссии"

+

-

-

-

-

-

6

Метод эталона

+

+

-

-

-

-

-

-

7

Матричный метод

+

+

-

-

-

-

-

-

8

Система свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым
формам

+

+

+

9

Метод суммируемых оценок

+

+

+

+

+

-

-

-

-

-

10

Система заданной группировки работников

+

+

+

+

+

+

11

Тестирование

+

+

+

+

+

-

-

-

12

Система классификации по порядку (ранжирование)

+

+

+

13

Метод парных сравнений

+

+

+

-

-

-

-

14

Метод заданной балльной оценки

+

+

+

-

-

-

15

Метод свободной балльной оценки

+

+

+

+

+

-

-

16

Система графического профиля

+

+

+

+

+

-

-

-

17

Коэффициентная оценка

+

+

+

+

+

-

-

-

Статья <<Эмоциональный интеллект (EQ)>>, автор Сироткина И. // Управление
персоналом No21 ноябрь 2006 г.

Нередки случаи, когда люди, с отличием окончившие университет, имеющие
кандидатскую или докторскую степени не могут реализовать себя не только в
бизнесе, но и в жизни. Почему высокий интеллектуальный уровень далеко не
всегда гарантирует высокий заработок и самореализацию в жизни? Ряд западных
психологов на основе проведенных исследований предложили ответ на этот
вопрос.

Новую теорию предложил Даниель Гольман, который в 1995 г. выпустил книгу под
названием <<Эмоциональная культура: Почему она может иметь большее значение,
чем IQ (Intellectual Quotient) >>. В данной книге Гольман раскрыл понятие
феномена EQ (Emotional Quotient) - эмоционального интеллекта, уровень
которого влияет на успех в жизни в гораздо большей степени, чем уровень IQ.

Для России термин <<эмоциональная культура>> пока нов, хотя сама теория
существует достаточно давно. Еще в 1940 г. один из главных теоретиков
IQ-тестирования Девид Вечлер, отмечал большое значение <<эмоциональных
факторов>> и настаивал на том, чтобы <<неинтеллектуальные аспекты общих
способностей>> были бы включены в <<полное>> исследование личности человека.
Тем не менее, эти эмоциональные аспекты не учитывались в IQ-тест. Однако
концепт EQ получил дальнейшее развитие - в 1948 г. В. Липер выдвинул идею
<<эмоционального мышления>> и разработал соответствующий опросник. В 1955 г.
Альберт Эллис разработал методику, получившую название Rational Emotive
Therapy или методика логического исследования эмоций. В 1980 г. исследования
в этой области продолжает Реувен Бар-Он, который разработал тест, известный
как EQ-I (Emotional Quotient - inventory). Модель Бар-Она была представлена
в 1996 г. К этому времени теория EQ практически сформировалась.

Противники метода EQ считают, что баллы по IQ имеют больший вес, чем баллы
по EQ. Однако автор полагает, что эти коэффициенты не исключают, а дополняют
друг друга. Метод IQ позволяет выявить интеллектуальный уровень человека,
его логические и аналитические способности. Исследования показали, что IQ
заложен в нас генетически, практически полностью формируется к 17 годам
(причем повысить его в дальнейшем практически невозможно), а к старости
постепенно снижается.

Однако сотрудник с высоким уровнем IQ может не обладать способностями
эффективного взаимодействия с другими сотрудниками, работы в команде,
решения элементарные рабочие проблемы. В этом случае можно утверждать, что
при высоком уровне IQ, уровень эмоционального интеллекта у сотрудника очень
низок.

По определению автора, <<Эмоциональный интеллект - это система навыков,
которая присуща практическим людям, это личные и социальные аспекты общих
способностей, здравый смысл и чувствительность, это умение ощущать
политическую и социальную обстановку, справляться со стрессом,
руководствуясь рациональными соображениями и интуицией, грамотно строить
отношения с окружающими, находить выгодные для себя компромиссы и управлять
своими импульсивными порывами>>. Если эти аспекты не развиты, человек может
столкнуться с серьезными проблемами на работе, даже несмотря на высокий
уровень IQ. Однако EQ можно развивать, с приобретением жизненного опыта он
повышается, но человек с низким уровнем IQ не сможет идентифицировать слабые
стороны своего EQ и не сможет наметить пути его повышения.

Проблема с применением метода EQ в России заключается в том, что у нас пока
отсутствуют адаптированные профессиональные тесты на выявление уровня EQ.
Результаты EQ-тестирования не могут быть интерпретированы непрофессионалом.
Так, бар-оновский тест включает 133 вопроса. Этот тест проверяли на 4000
респондентов, причем впоследствии этот тест проверяли на тех же людях еще
два раза. Тестирование было проведено в США, Канаде, Израиле, Германии,
Южной Африке, Нигерии, Швеции, Индии, Аргентине и Нидерландах. По данным
автора, на настоящий момент тест прошли более 42 000 человек в 36 странах
мира, что позволяет говорить о том, что тест валиден и надежен. Показатели
теста, естественно, имеют различие у различных групп населения в зависимости
от возраста, пола, профессии, социального положения. Поэтому рекомендации
человеку, прошедшему тест, выдаются на основе профиля, который включает
высшие баллы по разным сферам EQ людей, наиболее близких тестируемому по
социальному положению. Существуют, например, профили врачей, спортсменов,
безработных. В России же такие исследования не проводились, соответственно,
специальные профили также не разработаны. Вместе с тем, страновые различия в
интерпретации EQ-тестов не столь существенны, то есть можно говорить о
интернациональности этого метода.

Тест интерпретируется не только отдельно по баллам в каждой сфере, но и по
сумме всех баллов. Существуют также встроенные <<шкалы лжи>>, позволяющие
понять, где отвечающий был не совсем откровенен.

Все составляющие эмоционального интеллекта известны, и повысить свой EQ
уровень можно основываясь не только на результатах теста, но и на здравом
смысле. Любой человек может сделать это самостоятельно.

Необходимо также привести основные составляющие EQ. По мнению Бар-Она
эмоциональная культура включает 5 сфер и 15 шкал внутри этих сфер. Каждый
элемент EQ можно представить в виде таблицы:

Табл. No1.Составляющие EQ

Эмоциональная культура

Сферы/шкалы

Описание

I. Внутриличностная сфера

Относится к области внутреннего <<я>> человека. Высокий уровень в этой сфере
означает, что человек умеет выражать свои чувства и мысли, отстаивать свои
убеждения, ощущает себя сильным и самостоятельным

1.1. Самоанализ

Человек понимает свои чувства и эмоции, знает, чем они вызваны, может их
контролировать, анализировать свое поведение.

1.2. Ассертивность

Умение выражать свои чувства, высказывать свои мысли, отстаивать свои
убеждения, не показывая агрессии или превосходства над собеседником.

1.3. Независимость

Умение контролировать себя, свои чувства и поступки, не полагаться ни на
кого при принятии решений, умение действовать самостоятельно

1.4. Самоуважение

Умение уважать себя , зная свои сильные и слабые стороны, не осуждать себя
за недостатки, а бороться с ними

1.5. Самореализация

Способность реализовать свои скрытые возможности и свой потенциал.

II. Межличностная сфера

Данная сфера отвечает за искусство общения. Высокий уровень означает
способность вызывать доверие у окружающих, эффективно взаимодействовать с
другими людьми.

2.1. Эмпатия

Умение понимать чувства других людей, понимать, почему люди поступают именно
так, а не иначе, учитывать чувства других людей при принятии решений.

2.2. Социальная ответственность

Это умение быть заинтересованным в сотрудничестве, вносить свой вклад в
общее дело, учитывать общественные интересы.

Ш. Сфера приспособляемости (адаптивность)

Отвечает за умение анализировать и решать проблемы. Люди с высоким уровнем
адаптивности умеют находить выход из трудных ситуаций.

3.1. Адекватная оценка действительности

Умение отделять свое восприятие ситуации от реальной ситуации. Умение видеть
объективные факты, правильно интерпретировать их.

3.2. Гибкость

Умение перестраивать свои мысли сообразно изменившейся ситуации,
приспосабливаться к новым условиям, быстро реагировать на изменившиеся
условия.

3.3. Умение решать проблемы

Умение видеть назревающие проблемы, идентифицировать их, собирать
необходимую информацию о проблемах, составлять план действий для их решения
и воплощать этот план в жизнь.

IV. Сфера умения справиться со стрессом

Способность эффективно противостоять стрессу

4.1. Переносимость стресса

Умение противостоять негативным событиям, не теряя самообладания и
позитивного взгляда на жизнь.

4.2. Контроль над импульсами

Способность удержать себя от немедленной импульсивной реакции на события.

V. Сфера общего настроения

Способность человека позитивно воспринимать реальность, умение доставлять
радость себе и другим.

5.1. Оптимизм

Умение в любом событии видеть положительные моменты и не сдаваться перед
неприятностями

5.2. Счастье

Умение быть довольным своей жизнью, желание доставлять себе и другим
радость.

Когда у человека слабо развита одна или несколько представленных сфер, то
это чревато возникновением проблем как на работе, так и в личной жизни.

Все представленные сферы можно развивать как самостоятельно, так и с помощью
специальных тренингов, направленных на повышение EQ, а также специальной
литературы, способной помочь в освоении определенных методик саморазвития.
Метод EQ позволяет понять свои слабые стороны и наметить основные
направления саморазвития. По мнению некоторых исследователей, успех в жизни
зависит на 20% от высокого IQ и на 80 - от высокого EQ.

Статья <<Это модное слово: <<компетенции>>, автор Ксенофонтова Е. //
Управление персоналом No23 декабрь 2006 г.

Несмотря на то, что термин <<компетенции>> был известен и в советскую эпоху,
в
наше время его в основном используют те, кто ориентируются на западные
стандарты управления. В общей теории менеджмента используется понятие
<<компетенции компании>>, которое подразумевает <<качества всей компании,
обладание которыми делает компанию конкурентоспособной>>. В теории управления
персоналом под <<компетенциями>> понимаются <<качества человека, без которых
невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной
компании>>.

Если мы зададим три вопроса: <<Хочет ли?>>, <<Может ли?>> и <<Имеет ли право
или
возможность?>>, то компетенции в большинстве случаев будут относиться ко
второму вопросу: человек может, умеет, способен.

Однако под выражением <<это не входит в зону моей компетенции>> сотрудники
имеют в виду несколько другое: <<знаю, умею, но не имею права или
полномочий>>. В данном случае имеет место юридическое определение понятия
<<компетенции>> - <<это официально закрепленные полномочия, права и обязанности
должностного лица, подразделения или организации>>.

Слово <<компетенция>> произошло от латинского <<competo>> - <<добиваюсь,
соответствую, подхожу>>. Автор делает вывод, что если человек <<подходит>> на
определенную должность, то ему предоставляют и соответствующие полномочия.

Работодатель готов предоставить соответствующие полномочия, если сотрудник
не только <<может>>, но и <<хочет>>. В данном случае затрагивается вопрос
мотивации сотрудника: он стремиться повысить качество своей работы,
развивать свои компетенции или же, наоборот, мотивация повышать качество
работы отсутствует.

В литературе существует еще один термин, который часто принимают за
русскоязычный вариант понятия <<компетенции>> - <<профессионально важные
качества (ПВК)>>. Автор разводит эти понятия.

Под ПВК автор понимает <<качества, важные для профессии, безотносительно к
той или иной компании>>, в то время как <<компетенции>> связываются с
конкретной компанией и конкретной должностью. Автор делает вывод о том, что
часть качеств, относящихся к компетенциям, представляют <<профессионально
важные качества безотносительно к компании>>, другая часть качеств относится
к определенной компании, третью часть представляют качества, которые ценятся
во всех сферах жизни.

Под корпоративными компетенциями, как правило, понимают компетенции, которые
важны для всех сотрудников в конкретной компании, вне зависимости от
должности. Иногда к компетенциям относят только личностные качества, а
профессиональные знания, умения и навыки к этой категории не относят.
Отличия понятия <<компетенции>> от других близких понятий приведены в таблице
No1.

В современном HR-менеджменте часто используется понятие профиля компетенций,
которое предполагает не только определенный набор компетенций для конкретной
позиции, но и определенный уровень их развития. Идеальный и реальный профили
компетенций для конкретной должности обычно изображаются в виде диаграмм,
что позволяет увидеть те компетенции, которые следует развивать, чтобы
соответствовать требованиям позиции. Термин модель компетенций применяется в
случае, когда <<уровень развития каждой компетенции описан в конкретных
поведенческих проявлениях для каждой должности>>.

Нередки случаи, когда понятие <<компетенции>> <<склеивается>> с понятием
<<корпоративные ценности>>. В этом случае трудно отделить лозунги от тех
качеств, которые действительно важны для эффективной работы в компании, так
как система компетенций фактически превращается в набор качеств идеального
человека: <<Ответственный, творческий, системно мыслящий, исполнительный,
инициативный, дисциплинированный, имеющий задатки лидера, и.т.д.>>.

При пересмотре корпоративных компетенций, по мнению автора, всегда нужно
учитывать ценности, прежде всего проявляющиеся в деятельности первых лиц
компании, реальный стиль управления (часто отличающийся от формального),
систему работы всей компании.

Табл. No1. Термины, которые стоит различать

Компетенции

Профессионально важные качества (ПВК)

Качества, важные для конкретной должности и\или конкретной компании

Качества, важные для конкретной профессии безотносительно к конкретной
компании

Компетенции должности

Корпоративные компетенции

Качества, важные для сотрудника на данной должности

Качества, важные для любого сотрудника компании

Компетенции

Компетентность

Качества, говорящие о способности человека качественно выполнять в
производственном поведении требования к должности или к подразделению
компании. Зависят от личностных свойств.

Качества, говорящие о знаниях, опыте и квалификации человека безотносительно
к возможным формам производственного поведения. Не зависят от личностных
свойств

Границы компетенции

(юридический аспект)

Границы компетенции

(управленческий аспект)

Термин, означающий отсутствие прав решать вопросы, выходящие за границы
должностных полномочий.

Термин, означающий отсутствие способностей качественно осуществлять
определенные виды действий.

Компетенции в широком смысле

Компетенции в узком понимании

Все качества, важные для деятельности: знания, умения, навыки (ЗУНы), опыт,
образование, черты характера. Т.е. компетенции включают в себя все
необходимые качества.

Не все качества, а только те, которые связаны с характером человека и могут
быть наблюдаемы в конкретном поведении. Т.е. компетенции включают в себя
только личностные характеристики.

Во многих компаниях систему компетенций используют и для того, чтобы
составлять прогнозы эффективности работы, разрабатываемые на основе данных
о степени развитости тех или иных компетенций. Однако точность прогноза
зависит от многих факторов, в том числе и от инструментов оценки
компетенций.

Самым точным и дорогим инструментом оценки является <<Ассессмент-центр>>.
Однако для оценки сотрудников, занимающих позиции ниже высшего и среднего
управленческих уровней, использовать данный инструмент затруднительно:
работа внешних провайдеров, как правило, стоит немалых денег, а проведение
<<Ассессмент-центра>> собственными силами не дает никаких гарантий точности
прогноза.

В компаниях используются также такие методы, как <<360 градусов>>,
интервьюирование, часто применяются психологические опросники. Однако вопрос
об адекватности результатов, полученных при помощи всех этих методов, и
вопрос о точности прогнозов остаются открытыми.

На основе собственного опыта работы автор приводит список универсальных
компетенций, то есть компетенций, которые являются полезными для любого
сотрудника на любой позиции. Это <<ориентация на результат, мотивация
достижений, умение увлекаться поставленной задачей, и.т.д.>>. По мнению
автора, эти компетенции могут быть <<необходимы, но недостаточны для
качественной работы в конкретной должности>>. В этом случае универсальные
компетенции дополняются компетенциями специфическими, необходимыми для
конкретной позиции.

С Уважением,

Денис Баринов

Это сообщение номер 316 было разослано для 24 подписчиков
Модератор Anatoliy D. Popko - uncle-tol***@n*****.ru
Правила дискуссионного листа: http://subscribe.ru/catalog/economics.school.spadigest/rules
"Информационный дайджест "Мир управления""