Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Технология эффективного управления

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Апрель 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Георгий Журавлев

Статистика

311 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Технология эффективного управления


Консалтинговая компания  BUSINESS Tech 

 

КАК ЖИТЬ, ДАЖЕ ЕСЛИ ВЫ – РУКОВОДИТЕЛЬ?

Один мой читатель написал мне такое письмо:

«Есть вот такая ситуация: у моей знакомой есть предприятие по производству одежды. В общем, смысл такой, что все предприятие организовано так, что без ее ведома ни одно событие не произойдет (кроме воровства, конечно). Нагрузка, которая на нее ложиться растет, пропорциональна росту предприятия.
С другой стороны очень приятно посмотреть, выйдя в центр города, как через каждые 15 минут проходит девушка в одежде с этого производства. И, если спросить у людей, вот так наобум, даже в области, знают ли они эту торговую марку, то оказывается, что многие знают, а город у нас полутора миллионный все-таки, а в области 5 млн. населения.
Так вот, эта моя знакомая, на самом деле, хочет быть на своем собственном предприятии дизайнером. Я с ней сотрудничаю как раз в этом вот ключе - "переход в новое качество". Какие надо принять меры, чтобы предприятие росло, а она была бы все-таки дизайнером, а не забывала постепенно, как это? Какими инструментами мы можем воспользоваться для решения этих задач?

С уважением, Виктор».

Вообще-то, Виктор, такая ситуация, когда «без ее ведома ни одно событие не произойдет (кроме воровства, конечно)» имеет место в БОЛЬШИНСТВЕ компаний и организаций. Обычным делом является то, что руководитель приходит к грустному заключению, что существование компании заботит только его, и не может заняться чем-то другим или отойти от дел из-за того, что без него все просто рухнет. Кроме того, получается, что никто не может выполнить свою работу самостоятельно без надзора руководителя. В результате становятся привычными «мавзолеевские» очереди на прием к руководителю.

Что же с этим делать?

ПЕРВОЕ, что нужно сделать – это решить это исправить. Очень часто люди так привыкают к существованию какой-нибудь проблемы, что не представляют, как они будут без нее обходиться. Это может показаться шуткой, но это действительно так. Например, иногда бывает, что, когда консультанты нашей компании общаются с клиентами впервые, и говорят, что какую-то проблему можно решить, эти клиенты даже называют консультантов «наивными оптимистами»! Представляете, насколько они уверены, что в их случае ничего сделать нельзя, если говорят это людям, которые только тем и занимаются, что наводят порядок и налаживают работу в других компаниях?! Именно уверенность в том, что это нельзя исправить является главным фактором, который мешает это «вылечить».

ВТОРОЕ. Руководителю, который и на минутку не может присесть и отдохнуть, нужно начать придерживаться такого простого принципа: люди наняты для того, чтобы выполнять свою работу и нести за это ответственность. НЕ НУЖНО ДЕЛАТЬ ЧУЖУЮ РАБОТУ!!! Это разрушает работу любой группы людей. Вместо того чтобы делать работу ЗА подчиненного или решать за него проблему в его работе, нужно добиться того, чтобы этот подчиненный мог САМ это сделать. Здесь могут возникнуть следующие проблемы:

1. Подчиненный незнаком с деятельностью компании или у него нет полной информации о том, что он должен делать. Возможно, этот человек только что подписал трудовой договор. Трудно ожидать от человека хорошей работы, если его никто не ознакомил с его новым местом работы. Решение этой проблемы простое – ознакомить человека с местом работы, объяснить, что не понятно, обучить и т.д. В итоге он не должен «плавать» в важной информации. Сделайте для него описание его деятельности, обязанностей. Оно должно включать в себя:
a. какой результат ожидается от человека;
b. описание того, в каком подразделении (отделе, секции) компании эта должность находится;
c. кому человек подчиняется, и от кого он будет получать приказы, и чьи приказы он должен будет выполнять;
d. перечислите обязанности человека и укажите, что он должен делать для того, чтобы их выполнять.

Обратите внимание, что это описание не должно быть взято с потолка. Часто бывает, что руководители поручают сделать должностную инструкцию для какого-то сотрудника человеку, который не имеет опыта работы на той должности, для которой делается описание. В таком случае, ценность такого описания невелика. Инструкция должна быть такой, чтобы ей можно было пользоваться. На это нужно обратить особое внимание.

2. Если Вы видите, что единственное, что человек делает – это пытается остановить работу других сотрудников и всей компании, если он пытается сделать так, чтобы компания не существовала и деятельность была разрушена – увольте его. Кстати, действия такого человека не обязательно очень заметны. Иногда это проявляется виде постоянных «не могу» и «невозможно». А иногда нужно обладасть специальными знаниями (например такими, которые рассматриваются в программе «Ключ к эффективности»), чтобы вообще это заметить.

3. Руководитель САМ создает такую ситуацию, при которой, даже если сотрудник хочет свою работу выполнять сам и нести за это ответственность, у него это не получится из-за того, что руководитель «отнимает вожжи». Эта проблема самая сложная для руководителя, так как ему придется посмотреть на свои действия критически (некоторым, честное слово, сделать это практически не возможно!) и сделать выбор: или он сойдет с ума оттого, что решает за всех, и никто ничего не может сделать сам, или ему придется доверять своим подчиненным и позволить им работать самим. Я советую выбрать второе.

Итак, что же со всем этим теперь делать? Для того, чтобы иметь возможность заняться другими проектами или просто он хочет развивать свою компанию и руководить, не бегая при этом, как белка в колесе, руководитель должен сделать так, чтобы его компания была хорошо организована. Для этого необходимо, чтобы подразделениями компании управляли люди, способные принимать правильные решения самостоятельно.

Вот небольшой немного утрированный иллюстрирующий пример: к руководителю в кабинет заходит начальник склада и говорит примерно следующее: «Коробки с сырьем, привезенным на прошлой неделе, стоят рядом с дверью и загораживают проход. И поэтому Вам нужно что-то с этим сделать, потому что склад не может работать…». Или еще что-нибудь в этом духе. Понимаете, что происходит? Этого человека наняли, чтобы он отвечал за склад и делал так, чтобы это подразделение компании работало нормально, а он не может сам отодвинуть коробки!

Классик американского менеджмента, Рон Хаббард, советовал следующее: «НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА». Нужно всегда требовать от подчиненного решения, которое руководитель может одобрить или не одобрить. Этот принцип должен быть известен КАЖДОМУ сотруднику. Их нужно приучить к этому.

И, наконец, ТРЕТЬЕ: нужно сделать так, чтобы компания работала на основе структуры, т.е. очень точного и четкого деления на подразделения по функциям. При этом нужно следить, чтобы ни одна важная функция не была упущена. Для этих целей служит организационная схема, о которой Вы можете узнать из прошлого выпуска рассылки («Корпоративное устройство»). Там, очень кратенько была описана оргсхема. В дальнейших выпусках я освещу этот вопрос по подробнее.
 
Это общее направление действий. По сути, это просто наведение порядка. Только наведя порядок в своей компании, руководитель сможет действительно стать руководителем или отойти от дел безболезненно для себя и компании.

В этом направлении можно многое сделать, главное – знать, как это сделать. Если у Вас появились вопросы об этом – пишите, я с удовольствием Вам отвечу.

С уважением,
Георгий Журавлев.

 
В избранное