Анализ продаж

Анализ продажи продукции позволяет более глубоко понять наметившиеся тенденции спада или роста продаж. Кроме того, анализ продаж позволяет выявить перспективные и бесперспективные виды продукции (товаров), а также такие товары, для продвижения на рынок которых следует приложить определенные усилия. Проведение такого анализа позволяет формировать более конкретные и целенаправленные управленческие решения в части продажи продукции.

Анализ продаж продукции проводится в определенной последовательности:

I этап — анализ динамики и структуры продаж продукции. В ходе этого этапа анализа проводится оценка динамики продаж продукции в целом по предприятию и в разрезе отдельных групп продукции, а также оценка структуры продаж и структурной динамики.

В рамках данного этапа необходимо отследить тенденции, складывающиеся в отношении продаж продукции (рост, стабильность, спад), а также оценить долю продаж в кредит, необходимость и обоснованность кредитования покупателей, определить эффект от кредитования.

II этап — оценка равномерности продаж продукции. Определяется коэффициент вариации и делаются выводы относительно причин, вызывающих неравномерность продаж. Если неравномерность обусловлена внутренними причинами, то разрабатываются мероприятия по их устранению и повышению ритмичности.

III этап — определяется критический объем продаж и оценивается запас прочности

IV этап — в целях оценки эффективности функционирования организации определяется доходность

Как и многие другие показатели, темпы роста, средние темпы роста продаж и рентабельность продаж целесообразно анализировать не только в динамике, но и в сравнении со среднеотраслевыми показателями и показателями конкурентов, что позволяет оценить деловую активность и эффективность профилирующих видов деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Управленческие решения

При отрицательной динамике выручки (или снижении темпов ее роста) действия финансового менеджера должны быть направлены на изучение причин, вызвавших спад объемов продаж. Среди основных причин выделяют следующие:

• жизненный цикл товара приближается к спаду. Отделу маркетинга совместно с производственными отделами нужно разработать новый вид продукции;
• усиливается конкуренция. Необходимо оценить конкурентоспособность предлагаемой продукции, а также конкурентоспособность предприятия в целом; определить сильные и слабые направления деятельности, последние — сократить, а сильные — развивать;
• рынок перенасыщен. Отдел маркетинга должен рассмотреть возможности выхода на новые рынки сбыта.

Данное исследование следует проводить в целом по предприятию, а также по отдельным группам товаров.

Важной составляющей анализа является оценка равномерности продаж. В случае снижения ритмичности продаж, а также если ритмичность продаж остается на низком уровне, необходимо оценить причины, вызывающие снижение ритмичности. Для нейтрализации подобных причин рекомендуется:

1. оценить качество работы отдела маркетинга;
2. если снижение ритмичности обусловлено невыполнением производственной программы, то необходимо выяснить конкретные причины, вызвавшие данное снижение (ремонт оборудования, прогулы работников, недопоставки материальных ресурсов и т.д.), и устранить их;
3. если снижение ритмичности продаж вызвано увеличением удельного веса продукции, имеющей сезонный характер продаж, то при расчете показателей ритмичности финансовому менеджеру следует сделать корректировку: расчет проводить не по средним, а по плановым значениям продаж и оценить соответствие фактических значений продаж плановым;
4. снижение ритмичности может явиться следствием сокращения объема продаж в целом.

Снижение доходности (рентабельности) продаж может быть обусловлено двумя основными причинами:

• неправильной ценовой политикой;
• значительным увеличением (перерасходом) затрат.

Неправильно выбранная ценовая политика (занижение цен) ведет к непропорциональному увеличению себестоимости по отношению к продажным ценам. В данном случае руководство предприятия, отдел маркетинга должны изучить возможности повышения цен. Однако повышение цен должно быть последовательным, так как резкое увеличение цен может вызвать снижение натурального объема продаж и, выигрывая в цене, предприятие потеряет в общем обороте, снизит оборачиваемость готовой продукции.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Эффективные продажи в торговом зале» (Базовый уровень)
• Эффективные продажи в торговом зале (Продвинутый уровень)
• Техника продаж
• Техника продаж (продвинутый уровень). Сложные клиенты
• Управление продажами
• Эффективная деловая презентация

Статьи по теме: 

•  Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или как продавать профессионально
• Как вызвать желание купить: восемь главных мотиваторов
• Как продавать дорогие товары
• Как повлиять на выбор покупателей
• Телефонные продажи пример

Самоменеджмент

Время — это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Его важнейшей особенностью является безвозвратность — его нельзя накопить, передать, взять в кредит, потому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром же говорят: время — деньги. Это не просто слова.

Действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим временем, условия контракта не были выполнены в срок, фирме придется уплатить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономической величины, но и от того, как он распоряжается самым ценным приобретением — временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленной цели.

Самоменеджмент (или таймменеджмент) — техника правильного использования времени. Самоменеджмент помогает выполнять работу с меньшими расходами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, как результат, уменьшить спешку и стрессы. Известный специалист в области менеджмента Ален Маккензи утверждал: «Нет ничего более легкого, чем быть занятым. И нет ничего более трудного, чем быть результативным».

Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей. Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:

— решить, чего вы хотите достичь;

— создать собственное видение успеха;

— использовать метод «больших скачков»;

— верить, что успех придет;

— сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;

— не падать духом при неудачах.

У самоменеджмента определен круг правил и функций. Отметим основные из них.

1. Постановка цели. Это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или другие параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда работник хочет прийти и куда он попасть не хочет (но куда его хотят привести другие). Одно из правил эффективного менеджмента гласит: «Случайные успехи красивые, но не гарантированные. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляются и случаются чаще».

Стоит устанавливать краткосрочную цель, согласованную с достижением долгосрочной глобальной цели.

2. Планирование. Призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса — времени. Чем лучше спланировано время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть заданий и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации цели. Планирование ежедневной работы, средне— и долгосрочных задач означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Главное преимущество, которое достигается путем планирования работы, заключается в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение расходов времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

3. Основные правила планирования времени:

3.1. Соотношение (60:40). Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (па 60 %). Приблизительно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, потому что работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени как резерв для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, экстренных случаев или в результате недооценки длительности каких-то дел.

3.2. Регулярность — системность — последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

3.3. Реалистичное планирование. Планировать нужно только такой объем задач, с которым работник реально может справиться.

3.4. Заполнение потерь времени. Заполнять потерю времени лучше но возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня наверстывать потерянное накануне.

3.5. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цель, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были исходно направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

3.6. Срок выполнения. Во избежание промедления и откладывания дел, нужно устанавливать точные сроки выполнения для всех видов деятельности.

3.7. Согласование различных планов во времени. Чтобы более успешно внедрять свои планы в жизнь, работнику необходимо согласовывать их с планами других людей (начальника, подчиненных, коллег).

4. Принятие решений. Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение — значит установить приоритетность. Основная проблема руководителей заключается в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущихся необходимыми дела.

Очередность выполнения заданий можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:

— принцип Парето (соотношение 80:20). Исходя из этой закономерности можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: в процессе работы тратится 20 % времени для достижения 80 % результатов. Это значит, что не следуют сразу браться за самые легкие, интересные или нуждающиеся в минимальных расходах времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их значением и важностью;

— установление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника этого анализа основывается на том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью буквы «А», «Б» и «В» все работы подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные)). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:

— важнейшие задачи составляют приблизительно 15 % всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этой задачи в достижение конечной цели составляет около 65 %;

— на важные задачи приходится около 20 % общего количества дел, значимость которых также около 20 %;

— менее важные и несущественные задачи составляют около 65 % всех дел, а значимость их составляет всего лишь приблизительно 15 %.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим правилам: составить список всех будущих заданий;

— систематизировать их по степени важности и установить очередность;

— оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;

— задачи категории А руководитель должен выполнять сам;

— задачи категории Б следует перепоручить;

— задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:

— ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 — 1961 гг.). Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

1) срочные (важные дела) — их необходимо выполнять самому руководителю;

2) срочные (менее важные дела) — их нужно делегировать;

3) менее срочные (важные задачи) — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;

4) менее срочные (менее важные задачи) — от их выполнения можно воздержаться.

Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников. Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.

5. Реализация и организация. Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

1) начинать день с позитивным настроением;

2) начинайте работу по возможности в одно и то же время;

3) повторный обзор плана дня, составленного накануне;

4) сначала — ключевые задания;

5) приступать без раскачивания;

6) согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных препятствий);

7) утром заниматься сложными и важными делами, потому что позже менеджер обычно бывает занят текущими делами.

Правила основной части дня:

1) логичная подготовка работы;

2) влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;

3) перепроверять весь комплекс работ с точки зрения необходимости отдельных работ;

4) отклонять дополнительно возникающую безотлагательную проблему;

5) избегать незапланированных импульсивных действий;

6) вовремя делать паузу и соблюдать размеренный темп;

7) небольшие однородные задания выполнять серией (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности на процессе достигается экономия времени;

8) рационально завершать начатое (отвлечение и следующее возвращение к работе требуют некоторого времени, потому начатое дело нужно или доводить до конца, или прерывать в нужный момент);

9) использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;

10) работать антициклично (т. е. в начале дня целесообразнее заниматься важнейшими заданиями, а в более беспокойный период — делами менее важными);

11) выкраивать спокойное время для восстановления сил;

12) контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

1) завершить начатые небольшие дела;

2) контроль над результатами и самоконтроль;

3) составить план на следующий день;

4) каждый день должен иметь свою кульминацию.

6. Контроль. Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае — оптимизации трудового процесса. Все перечисленные выше функции самоменеджмента будут не настолько эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задания:

— осмысление физического состояния;

— сравнение запланированного с достигнутым;

— корректировка но установленным отклонениям.

Необходимо регулярно, через одинаковые промежутки времени, проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и свое время и составлять листок дневных препятствий. Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться после выполнения задания. Тот, кто хочет себя по-настоящему разгрузить, не может отказаться от самоконтроля.

7. Информация и коммуникация. Это важнейшая фаза, потому что все другие фазы нуждается в ней. На руководителя ежедневно обрушивается поток информации, с которым ему приходится разбираться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо для эффективной работы. Для того чтобы экономить свое время, руководителю необходимо разработать рациональный подход к получению, обработке и использованию информации.

И еще…

Деловые люди часто сетуют на то, что в сутках всего 24 часа. Успеть за день все запланированное просто невозможно, даже если вести переговоры с помощью конференц-связи и делать макияж стоя в пробке. К тому же и переговоры и макияж при этом не всегда удаются. Обвинять в неудачах можно кого угодно. А можно научиться самоменеджменту, т. е. искусству управлять своим временем и ресурсами с максимальной эффективностью. Тогда окажется, что в сутках есть время не только на сон, но даже на спорт и отдых.

О том, что такое самоменеджмент, знают или хотя бы слышали сегодня многие. С тем, что управление собой, своим временем и ресурсами полезно и правильно, соглашаются тоже многие. Но почему-то тех людей, которые вечно опаздывает, не знают, за которое из своих двадцати дел хвататься, по-прежнему больше, чем пунктуальных и уверенных. Эти несчастные всегда находят массу причин тому, почему ничего не успевают, и, главное, не хотят учиться успевать. Но, как оказывается, это всего лишь мифы, которые развеиваются специалистами так же легко, как придумываются теми, кто не хочет управлять собой.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление временем (Тайм менеджмент)
• Интервью по компетенциям
• Постановка целей и определение KPI
• Управление по целям и оценка деятельности персонала
• Эффективный наставник на производстве

Статьи по теме: 

•  Делегируем полномочия
• Модель критической беседы
• Стратегии удержания ключевых сотрудников
• Лягушка в тайм менеджменте
• Расхитители времени

Продажи в2в что это

Как часто приходится слышать жалобы руководителей на то, что “менеджеры по продажам плохо продают, ленятся, занимаются всем, чем угодно, но только не продажами…” Такие руководители ищут способы “мотивировать” (заставить) подчиненных продавать.

Однако проблему нужно искать не в подчиненных, а руководителях, которые не организовали работу должным образом. Задача сотрудников, тех же менеджеров по продажам, действовать в рамках технологии, исполнять в ней определенную роль, а не закрывать бреши в продажах своей грудью.

Довольно часто вся эта работа сосредоточена в одних руках, руках менеджера отдела продаж.

Тут вспоминается Илья Муромец перед камнем: «Направо пойдешь коня потеряешь, прямо пойдешь голову потеряешь, налево пойдешь и коня и голову потеряешь».

Вот так же и менеджер по продажам приходит с утра на работу и думает: «То ли новых клиентов искать (направо пойдешь), то ли старым позвонить (прямо пойдешь), то ли документами заняться (налево пойдешь)». Это хорошо еще, если только три дороги, а бывает и производство нужно проконтролировать, и на склад сходить, и с бухгалтерией пообщаться, кто-то еще и поставщикам звонит… В общем, дорог много, итог один: «Без вариантов». К тому же оценка работы менеджера по продажам зачастую только одна, интегральная: процент от выручки.

И как вы думаете, по какой дороге пойдет менеджер по продажам?

Правильно, по самой легкой, самой комфортной с психологической точки зрения. Будет работать со старыми клиентами, оформлять сделки и т.д. Искать новых клиентов уж точно не будет, ведь прозванивать «холодную» базу слишком хлопотно, могут и нагрубить, а когда еще эффект от этой работы будет, не известно.

Поэтому, если говорить про постановку технологии продаж, то говорить нужно не о менеджере по продажам, а, как минимум, о коммерческом директоре компании, который должен организовать работу по поиску, привлечению и удержанию новых клиентов (внедрить технологию).

На мой взгляд, технологическая цепочка должна состоять из следующих блоков:

• Маркетинговая часть,
• Постановка задачи отделу продаж в цифрах на 2-3 года,
• Разделение труда по функциональному признаку,
• Организация взаимодействия между должностями, автоматизация бизнес-процессов, точки контроля,
• Организация работы для каждой должности,
• Введение системы оплаты труда, завязанной на результаты труда,
• Обучение сотрудников для работы на каждой должности,
• Введение системы аттестации,
• Обратная связь от покупателей.

Технология продаж. Этап 1. Маркетинговая часть

Часто приходится слышать вопрос примерно следующего содержания: «У меня есть товар А, как мне его продавать?» Например, в разгар кризиса был задан вопрос: «Мы продаем корпоративные праздники, но наши даже самые лояльные клиенты начали негативно на нас реагировать. Как нам продавать свой товар?» Ответ: «Как продавать пир во время чумы, я не знаю».

Однако точно знаю, что прежде чем ответить на вопрос «Как продавать?» нужно ответить еще на два ключевых вопроса: «Что продавать?» и «Кому продавать?»

Возможно, не все знают, что «Хор Турецкого» и «Еврейский мужской камерный хор» – это один и тот же коллектив. Голоса исполнителей всегда были и остаются великолепными. Но, как говорится, почувствуйте разницу.

И вместо продажи «Корпоративных праздников» нужно было «заточить» свой товар под рыночную ситуацию.

Технология продаж. Этап 2. Постановка задач по продажам в цифрах на 2-3 года

Именно на 2-3 года, даже не смотря на нестабильную обстановку, действия государства и другие факторы, которые могут в одночасье развернуть рыночную ситуацию на 180 градусов.

Технология продаж. Этап 3. Разделение труда по функциональному признаку

Существует технология, которая позволяет четко разделить работу в отделе продаж по функциональному признаку, выделить и убрать из отдела продаж все лишнее.

В результате работы по разделению труда в 70-80% случаев получается следующая структура с вариациями.

Давайте сопоставим эти три должности.

Call-менеджер – монотонная работа на конвейере. Те, кто сам занимался «холодными» звонками, знают, что основная часть времени уходит на работу с ответами: «Нет на месте», «Перезвоните», «Еще не смотрел», «Нам пока не надо, в следующем месяце/квартале/году» и т.д. Стоимость такой работы невысока. Нет смысла поручать ее профессиональному менеджеру по продажам. Иначе он «скиснет от тоски».

Подготовка базы для «холодных» звонков – работа, вообще не нужная в отделе продаж. Дешевле купить электронную базу адресов, чем оплачивать время сотрудника, которое он будет тратить на внесение адресов в базу вручную.

Менеджер по продажам – живая работа. Здесь нужен человек, который жить не может без общения с людьми, экстраверт, психолог от природы. Этакий «фонтан эмоций». «Холодные» звонки, документооборот, походы на склад, поиск транспорта и т.п. – как гири на ногах для такого человека. Да и заработок в 100 000 руб. для этих высококлассных специалистов не предел. Зачем же грузить их лишним?

Документооборот – «фонтан эмоций» явно противопоказан. Иначе, что будет с документами, сами можете себе представить. Для этой работы нужны внимательные, скрупулезные личности.

И здесь опять вспоминается Илья Муромец с тремя дорогами.

Если функции в отделе продаж не разделены, работа менеджера по продажам часто сводится к работе операциониста: принять заказ от клиента, предложить варианты, выписать документы, проконтролировать отгрузку.

Подобная ситуация – рассадник для «псевдозвезд» в отделе продаж. «Псевдозвезда» – это менеджер по продажам, который «пересидел» всех остальных менеджеров по продажам, тот, которому исторически «слились» самые «жирные» клиенты.

После разделения труда по определенной технологии в отделе продаж «псевдозвезды», как правило, очень быстро гаснут, а настоящие звезды начинают сверкать. Если настоящую звезду продаж заставлять делать все три вида работ, у такого менеджера отдела продаж очень быстро опускаются руки.

Еще раз повторюсь. Представленная структура отдела продаж получается в 70-80% случаев. Далеко не всегда нужны call-менеджер и «холодные» звонки вообще. Вопрос с привлечением новых клиентов можно решить иначе.

Смысл работы по разделению труда в отделе продаж сводится к трем ключевым моментам.

1. «Почистить» работу отдела продаж, убрать из отдела продаж всю работу, не связанную с продажами.
2. «Почистить» работу менеджера по продажам, убрать от него всю лишнюю вспомогательную работу.
3. Выделить вспомогательную работу в отдельные блоки и передать ее людям, которые склонны к выполнению именно этой работы.

Когда настоящий менеджер по продажам сбрасывает с себя «оковы» в виде дополнительных работ, у него вырастают крылья за спиной, и он начинает продавать. Много продавать и зарабатывать. А «псевдозвезды» гаснут. Фонд оплаты труда в отделе продаж, кстати говоря, после подобного разделения труда, как правило, снижается.

Уберите от профессиональных продавцов всю лишнюю работу, пусть продают!!!

Технология продаж. Этап 4. Организация взаимодействия между должностями, автоматизация бизнес-процессов, точки контроля

На этом этапе нужно прописать регламент взаимодействия между сотрудниками, который «свяжет» должности. Каждый сотрудник будет понимать:

• Кто,
• Кому,
• Когда, в какие сроки,
• В каком виде (формы отчетности)

обязан передавать информацию.

Взаимодействие между call-менеджером, менеджером по продажам, операционистом, равно как и между всеми остальными сотрудниками компании, должно быть очень четко прописывать.

Но здесь важно знать меру. Прописать абсолютно все невозможно, да и не нужно. Если вы пропишите 70-80% наиболее часто встречающихся ситуаций, вы уже перейдете от «броуновского движения» в отделе продаж (а оно есть в 80% компаний) к целенаправленному движению к результату.

На этом этапе очень важно предусмотреть формы отчетности и точки контроля.

Второй вариант – прорисовать бизнес-процессы.

Идеальный вариант – автоматизировать бизнес процессы. Например, с помощью CRM-системы.

Ни один сторонний бизнес-консультант не организует ваши бизнес-процессы лучше вас. Задача бизнес-консультанта помочь вам разобраться в том, что есть, а не сделать работу вместо вас.

Технология продаж. Этап 5. Организация работы для каждой должности

Кроме того, что вся работа поделена между сотрудниками, организовано взаимодействие, необходимо проделать дополнительную работу по организации рабочих мест.

Для call-менеджера необходимо прописать сценарий звонка, который включает в себя четыре раздела:

• Установление контакта,
• Прохождение привратника,
• Разговор с ЛПР (ЛВР),
• Завершение контакта.

Call-менеджер не должен ничего придумывать, он обязан действовать строго по сценарию. Придуманные и добавленные от себя фразы могут навредить продажам.

Хорошо написанный сценарий дает следующие преимущества:

• Гарантирует определенный процент перевода «холодных» клиентов в «теплых»,
• Снижает психологический барьер для call-менеджера (перенос ответственности за реакцию клиента с call-менеджера на того, кто написал текст),
• Избавляет от необходимости обучать call-менеджера техническим тонкостям (не нужно знать товар),
• Позволяет легко менять call-менеджеров (введение в должность занимает 2-3 часа), резко снижается зависимость от персонала.

Также необходимо собрать информацию о стереотипах и предпочтениях клиентов (с помощью тех же call-менеджеров или менеджеров по продажам) в выбранных сегментах (см. раздел «Маркетинговая часть»). Отталкиваясь от стереотипов, прописать стандартные коммерческие предложения под каждый выбранный сегмент.

Написать одно коммерческое предложение под все рыночные сегменты – это все равно, что стрелять из пушки по воробьям.

Технология продаж. Этап 6. Система оплаты труда, завязанная на результаты труда

Часто в организациях используется единый интегральный показатель оценки труда менеджера по продажам – процент от выручки. Такой подход может быть оправдан только на начальной стадии развития организации, когда размер выручки определяется, как минимум, на 80% действиями менеджера по продажам.

На более зрелых этапах развития такой подход вредит организации, приводит к появлению «псевдозвезд».

Премиальная часть заработной платы сотрудников должна быть завязана на конкретные результаты.

Скажите, пожалуйста, за что платить повышенную премию менеджеру по продажам, если:

• Выручка в декабре выше в три раза, чем в среднем по году (сезонный фактор),
• Генеральный директор договорился с кем-либо на своем уровне и передал клиента менеджеру отдела продаж,
• Организация вложила в рекламную кампанию 5 млн. руб.

Список можно продолжить.

Премия call-менеджера должна быть завязана на:

• Количество «теплых» клиентов,
• На качество ведения клиентской базы,
• Другие показатели.

Премия менеджера по продажам на:

• Выполнение плана продаж,
• Привлечение новых клиентов,
• Удержание старых клиентов,
• Количество встреч,
• Воронку продаж,
• Размер дебиторской задолженности,
• Другие показатели.

Премия операциониста на:

• Скорость обработки документов,
• Качество обработки документов (количество ошибок),
• Другие показатели.

Но!!! Нужно выбрать 2-4 показателя и сосредоточиться на них (в зависимости от текущих задач организации). Большое количество показателей «размывает» внимание сотрудника. Он теряется, не может самостоятельно расставить приоритеты. И опять оказывается в положении «Ильи Муромца» – «без вариантов».

Технология продаж. Этап 7. Обучение сотрудников на должности

Обучение необходимо, прежде всего, менеджерам по продажам. Два основных направления:

1. Обучение, направленное на знание продукта, который продается,
2. Обучение, направленное на развитие навыков коммуникации, навыков продаж.

Оба направления обучения очевидны и не требуют комментариев в рамках этой статьи.

Остается лишь добавить, что в данном случае речь идет о “методах”, “техниках” продаж, но никак не о технологии продаж. Технология – более всеобъемлющее понятие.

Технология продаж. Этап 8. Система аттестации

Система аттестации действительно работает в том случае, когда ее цель не только, и не столько, в оценке уровня знаний и навыков персонала, сколько в выявлении потребности в обучении.

Организационная структура, представленная на рисунке 3 лишь вершина айсберга, итог кропотливой работы по сбору и перераспределению работ (функционала). Главное – не прямоугольники на схеме, а детализированное распределение работ между должностями с их последующим закреплением за каждой должностью.

В этом случае компания избавляет себя от нужды искать «универсальных солдат», которых с каждым годом становится все меньше и меньше (очень быстро переходят в ранг руководителей или открывают собственный бизнес). Зато становится понятен портрет конкретного человека для каждой должности. Вспомните описания должностей, которые были приведены на третьем этапе.

Чем четче прописан функционал сотрудника, тем лучше работает формула: требования к навыкам сотрудника на должности минус навыки конкретного сотрудника равно потребность в обучении.

Мы уходим от ситуации: «Есть хороший, проверенный человек (Иван Иванович, Марья Петровна…), давайте придумаем для него работу, которую он может хорошо выполнять». И приходим к ситуации: «Есть цель компании на 2-3 года. Под нее сделана структура, разработано взаимодействие, система оплаты труда… Давайте посмотрим, кто из сотрудников наиболее подходит под конкретную должность, и определим потребность этого сотрудника в обучении».

Только такой технологичный подход гарантирует развитие организации. Растут сотрудники, растет и организация. В противном случае – «болото».

Ну а конкретные схемы аттестации в изобилии описаны в различных источниках.

Технология продаж. Этап 9. Обратная связь от потребителей

Обратная связь от потребителей позволяет получить еще один взгляд на процессы, происходящие в компании. Увидеть слабые места, направления развития и совершенствования процессов, происходящих в компании, в частности, технологии продаж.

Так или иначе, обратная связь от потребителей поступает постоянно. Через менеджеров по продажам, через руководство, через сотрудников других подразделений. Но эта обратная связь часто “размыта”, в нее может вкладываться субъективный фактор. Например, кто-то из сотрудников испытывает явную антипатию к начальнику производства и постоянно акцентирует внимание на сбоях на производстве.

Поэтому важно “оцифровать” информацию с помощью анкет покупателя. Для начала составить вопросник с указанием подразделений компании и попросить клиентов оценить работу каждого подразделения.

Информации по сбору информации об удовлетворенности покупателей в Интернет предостаточно, поэтому, не будем разворачивать эту тему в настоящей статье.

Важно отметить, что сначала нужно выделить самое проблемное место в компании, решить именно эту проблему. Затем вторую по степени важности. И т.д.

Альтернативный подход – решить проблемы, которые требуют минимум ресурсов, затем приниматься за более ресурсоемкие.

Но не нужно решать все проблемы сразу. Ресурсы компании всегда ограничены.

Заключение

Внедрить технологию продаж в полном объеме под силу организациям с большими ресурсами, да и то не всегда, потому, что, как обычно, находятся более насущные (очень срочные) дела или проблемы.

Тем не менее, нужно иметь перед глазами идеальную схему “Технологии продаж” для своей организации и стремиться к ней. Но помнить о том, что все хорошо в меру.

Если разработанная вами технология продаж будет реализована на 70-80%, даже на 50%, это уже очень хороший, достаточный результат.

Ключевые этапы с первого по шестой. Обучением сотрудников (седьмой этап) можно заниматься параллельно. Но уповать на то, что только обучение сотрудников даст заметный результат не стоит.

Увеличение объемов продаж в компании – задача, как минимум, для коммерческого директора. Менеджеры по продажам – исполнители. Если система продаж в целом не работает, никакой, даже самый лучший менеджер по продажам не поможет.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Техника продаж
• Техника продаж (продвинутый уровень). Сложные клиенты
• Управление продажами
• Эффективная деловая презентация
• Успешные деловые переговоры

Статьи по теме: 

•  Продажи – командный спорт… а команде нужен тренер
• Как продать? Шесть правил создания конкурентного преимущества
• Организация прибыльных продаж
• Тренинги по технике продаж в сети розничных магазинов
• Организация отдела продаж