Деловой этикет

Правилам поведения и взаимодействиям людей на рабочем месте придается огромное значение в мире бизнеса. Регламентация делового общения позволяет экономить ресурсы – как денежные и временные, так и человеческие. Выходит, следование правилам делового этикета – залог успеха в бизнесе.

Одни из главных постулатов выглядят так:

• пунктуальность
• сдержанность
• тактичность
• вежливость

На работе принято приветствовать всех коллег, здороваться достаточно один раз – в начале дня. В офисе действуют те же правила хорошего тона, что и везде: во главе угла уважение к окружающим.

Вращаясь в деловых кругах, старайтесь не говорить лишнего. Ведь во всех организациях существует внутренний неписаный кодекс, который недопустимо разглашать вне своего офиса. Также правила делового этикета предписывают воздерживаться от обсуждений личной жизни сослуживцев.

Знакомство в бизнес-кругах зачастую осуществляется с помощью визитных карточек. При этом, использование визиток имеет свои особенности: младший по возрасту передает свою визитку старшему, а мужчина вручает визитку первым женщине.

Деловая визитка предполагает определенный стиль оформления. Обязательно должна присутствовать следующая информация: хорошо читаемым шрифтом прописаны фамилия и имя, название компании, должность владельца визитки, его контактные данные (адрес и телефон). В нашей стране распространенным явлением стали двусторонние визитки, с дублирующим иностранным текстом на обороте. Однако, если придерживаться этикетных норм, оборотная сторона должна оставаться чистой – для записей. Поэтому стоит заказать отдельные визитки на иностранном языке.В случае если данные карточки устарели, моветоном считается зачеркивать, стирать ластиком и записывать другие сведения. Следует заказать новые визитки. Помимо ситуации знакомства, визитные карточки можно вложить в букеты цветов или цветочные корзины, а также приложить к поздравительным открыткам. Так же допустимо заочное знакомство. При этом карточку отправляют загнутой с левого угла. По правилам хорошего тона, новый знакомый обязан ответить тем же, отправив свою визитку. Что касается внешнего вида, то здесь правит бал дресс-код. Самая распространенная одежда для деловых людей – костюм. Серый, синий или коричневый для мужчины и более демократичных, но все же строгих цветов брючный или юбочный комплект для женщин. Надев деловую одежду, нужно помнить о гармонии: не следует привносить в наряд спортивные или праздничные элементы. Для мужчин обязателен галстук, для женщин – закрытая обувь на классическом каблуке и чулки даже в жару. Совершенно недопустимы в офисе сандалии, футболки, джинсы. Не принято надевать на работу дорогие украшения. Допустимы обручальные кольца, скромные серьги или цепочка, качественная бижутерия. Но украшений не должно быть очень много.

Мужчины следует быть выбритыми и аккуратно подстриженными. Офисным дамам деловой этикет предписывает строгую прическу, носить волосы распущенными – дурной тон.

Как и обувь, сумки, портфели и папки не должны выбиваться из общего делового стиля.

Поговорим подробнее об этих правилах этики делового общения.

Первое правило делового общения – будьте во всем пунктуальны

Опоздания любого сотрудника мешают работе, кроме того они свидетельствуют о том, что на такого человека нельзя положиться. Для делового человека очень важно умение рассчитывать время, необходимое для выполнения того или иного задания.

К тому же всегда оказывается, что на работу вам требуется больше времени, чем вы предполагали; и главное, как только вы наконец-то принялись за работу, всегда найдется какая-нибудь другая, которую надо сделать раньше. Кроме того, полезно держать в уме еще один закон: если дела идут слишком хорошо, значит, скоро что-то должно случиться. Из всего этого можно сделать простой вывод: на выполнение заданий надо выделять время с запасом, учитывая проблемы, которые могут возникнуть.

Второе правило деловой этики общения – не говорите лишнего

Любой сотрудник обязан хранить секреты своей организации, это правило касается всех дел фирмы или учреждения: от кадровых до технологических. Это же относится и к разговорам сослуживцев о их личной жизни.

Третье правило этики в бизнесе – думайте не только о себе, но и о других

Нельзя успешно вести дела, не учитывая мнения и интересов партнеров, клиентов, покупателей. Часто причинами неуспеха в делах становятся проявление эгоизма, зацикленности на своих интересах, стремление навредить конкурентам, даже сослуживцам, чтобы выдвинуться в рамках собственного предприятия. Стремитесь всегда терпеливо выслушивать собеседника, учитесь уважать чужое мнение и понимать его, избавляйтесь от нетерпимости к инакомыслию. Никогда не унижайте оппонента, имейте в виду, что рано или поздно вы столкнетесь с человеком, который будет вынужден поступить с вами также.

Четвертое правило деловой этики – одевайтесь как принято

Главное – одеваться соответственно вашему окружению на службе, не выбиваясь из контингента работников вашего уровня. Ваша одежда должна демонстрировать ваш вкус.

Пятое правило – этика делового общения – говорите и пишите хорошим языком

Все, что вы говорите и пишите, должно быть изложено хорошим языком, грамотно как за чашечкой хорошего кофе из вендинг автомата. Умение человека грамотно говорить влияет в целом на его образ. От умения общаться часто зависят ваши шансы заключить тот или иной контракт. Деловому человеку, для того чтобы преуспеть, надо овладеть и искусством риторики, то есть мастерством красноречия. Очень важно следить и за своей дикцией – произношением и интонацией. Никогда в деловом общении не употребляйте жаргонных словечек и оскорбительных выражений; учитесь слушать других и при этом показывать, что вам интересно.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Эффективная коммуникация в команде
• Письменная коммуникация. Стандарты деловой переписки
• E-mail переписка в бизнесе. Управляйте деловыми отношениями
• E— mail переписка с партнерами. Непростые ситуации (продвинутый ур.)
• Деловые письма. Имидж и деловые интересы
• Эффективная деловая презентация

Статьи по теме: 

•  Объединяй и властвуй
• Организационная культура в контексте управления знаниями
• Организационный оптимизм
• Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности
• Корпоративная культура и реинжениринг подразделения

Организация системы обучения персонала

Что же понимается под системой обучения персонала, и в чем состоит ее ценность? Говоря о такой системе, мы подразумеваем целую совокупность разнородных компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и в конечном счете работают на достижение единых целей.

К таким элементам можно отнести основные направления обучения; подходы к обучению – то есть формальное и неформальное обучение во всем его разнообразии; выявление, описание и развитие необходимых сотрудникам компетенций; дисциплины и процессы, выступающие в поддержку обучения; специальные технологии и инструменты; наконец, корпоративная культура, способствующая эффективному обучению. Ниже мы подробнее поговорим о каждом из этих компонентов системы обучения персонала.

Что касается результатов и преимуществ, которые может принести организации грамотная организация системы обучения персонала, вот основные из них:

1. Рост производительности труда;
2. Ускорение адаптации новых сотрудников и достижения ими необходимого уровня эффективности;
3. Обучение персонала с минимальным отрывом от основной работы или даже вовсе без отрыва от обязанностей; сотрудники снабжаются нужными знаниями прямо на рабочих местах;
4. Выявление и сохранение знаний сотрудников, в том числе и покидающих компанию по разным причинам, систематизация этих знаний и эффективное их использование;
5. Более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;
6. Укрепление лояльности сотрудников и потребителей, рост вовлеченности;
7. Обеспечение преемственности сотрудников на важных должностях, внутренний рекрутинг.

Однако, чтобы реализовать все эти – весьма заманчивые – перспективы на практике, обучение действительно должно стать системой. Организации необходимо ясно представлять и адекватно оценивать собственные потребности в обучении, четко формулировать цели – как учебные, так и связанные с самим бизнесом, чтобы построить систему обучения, исходя из этих, специфических для каждой компании, вводных, и внести в нее соответствующие элементы.

Рассмотрим, что представляют собой «кирпичи», из которых строится система обучения:

• Основные направления корпоративного обучения, наиболее актуальные в современных условиях – это развитие лидерства и управленческих компетенций, профессиональное и специализированное обучение, обучение знаниям о продуктах и сервисах компании, обучение эффективным продажам и обслуживанию клиентов, обучение IT-навыкам и пользованию различными бизнес-системами, а также обучение, предназначенное для партнеров и потребителей.
• Отдельно следует отметить построение моделей компетенций и развитие компетенций, необходимых для выполнения сотрудниками тех или иных конкретных ролей.
• Подходы к обучению. Наиболее общее разделение здесь – на формальное и неформальное обучение. К первому относят обучение, которое проходит под руководством инструктора или преподавателя – очное и в виртуальных классах, формальные курсы e-learning, симуляции и так далее. Неформальное обучение, в свою очередь, понятие очень широкое. К нему могут относиться обучение по запросу (в самых разных формах: e-learning,   учебные видео и аудио файлы, учебные порталы, книги), социальное обучение (в социальных сетях, сообществах практиков, блогах, форумах, на конференциях и семинарах), а также такие вспомогательные формы, как коучинг и наставничество, стретчинг, сбор обратной связи и так далее.
• К дисциплинам и процессам, поддерживающим обучение, можно отнести консультирование работников и руководителей в рамках управления эффективностью, обучение руководителей конунгу и наставничеству, управление знаниями и управление изменениями, педагогический дизайн, разработка учебного контента, измерение и оценка эффективности обучения.
• На сегодняшний день обучение непредставимо без применения множества специализированных инструментов и технологий. К ним относятся LMS – системы управления обучением, LCMS – системы управления учебным контентом, инструменты для разработки электронного учебного контента (authoring tools), инструменты для совместной работы, социальные сети, средства для проведения вебинаров и онлайн-конференций, виртуальные классы, мобильные технологии, поисковые инструменты и инструменты для работы с мета-данными, технологии для аналитики, ведения отчетности, измерения результатов обучения и оценки его эффективности.
• Корпоративная культура – фактор, который имеет для системы обучения едва ли не решающее значение. Культура может как питать обучение, так и подтачивать его на корню. Чтобы способствовать эффективному обучению, культура организации должна включать в себя хотя бы некоторые из таких элементов: оказание помощи в развитии руководителям, интеграция обучения с процессами бизнес-планирования, всемерное поощрение обмена знаниями, планирование развития отдельных сотрудников, управление талантами, чуткость к пожеланиям потребителей, развитая система наставничества и коучинга, стремление к инновациям, способность извлекать уроки из негативного опыта, постоянный сбор обратной связи от работникам и готовность действовать исходя из полученной информации.

Мы перечислили важнейшие «ингредиенты», которые складываются в единую систему обучения персонала. В каждой конкретной организации идеальный «рецепт» будет, в деталях, своим, но чтобы результат вышел удачным, необходимо знать базовые составляющие, без которых системы обучения построить не удастся.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала

Статьи по теме: 

•  Блеск и нищета обучения
• Когда учеба впрок
• Посттренинг
• Менеджер по обучению : первые шаги
• Обучение – как пятое колесо в телеге

Разработка системы обучения персонала

Розничный бизнес базируется на самом привычном для себя канале продвижения  – продаже через  непосредственное общение с покупателем. За счет этого общения в торговом зале происходит процесс выбора товара и принятия решения о покупке, часто здесь и сейчас. Это означает, что ключевыми кадрами для розницы выступают ее  продавцы и директора торговых залов. Именно их профессиональные компетенции максимально важны и должны быть отточены до максимально идеального состояния.

Тем не менее, розничных магазинов с профессиональными сотрудниками  зала  не большинство. Частично это связано  с уровнем торгового персонала вообще, ведь в нашей стране в продавцы идут те, кто не смог работать в более  «престижных» сферах. Более того, на уровне установок у молодых продавцов в рознице часто встречается мнение,  что продавцом работать стыдно, и это временная работа.

Следовательно, мы видим первое противоречие – для эффективной розницы нужны профессиональные продавцы, а рынок труда таким ресурсом не обладает.

При этом игроки розничного  рынка сами часто не ориентированы на квалификацию торгового персонала. Не везде встретишь прописанную жесткую систему оценки, не всегда есть институт обучения персонала. Если сравнивать институт корпоративного обучения в промышленной отрасли, в крупном опте  с розничным рынком, то, на мой взгляд, розница пока отстает.  Если не брать примеры крупнейших продовольственных компаний розницы, то примеров построенной системы обучения персонала не так много. При этом проблема квалификации кадров и удержания определенного уровня обслуживания клиентов продолжает оставаться актуальной.

Как может быть  построена система обучения?

На мой взгляд, наиболее логичным способом решения проблемы квалификации торгового персонала является внутренняя система обучения.

Перечислим наши основные предпосылки для создания системы обучения:

1. Низкая квалификация персонала в области продаж «на входе»
   Значит, мы будем вынуждены обучать новичков и своему продукту и основам его работы, то есть умению продавать.
   Высокая (может быть) смена торгового персонала
2. Следовательно, система должна иметь возможность обучать большое количество персонала  «на входе» и быть на этом этапе не слишком затратной, так как есть реальный риск «потерять» обученных сотрудников.
3. Недостаточная внутренняя мотивация персонала на работу на этой должности
   Система обучения должна мотивировать сотрудников к профессиональному росту, стимулировать их к повышению качества работы
4. Необходимость обучения и по продажам, и по продукту
5. Недостаточная управленческая компетентность менеджеров среднего звена – старших продавцов, управляющих, директоров; так как чаще всего они  «вырастают» из торгового персонала
   Система должна работать и на обучение продавцов, и на обучение менеджеров среднего звена.
6. Необходимость развития лояльности к магазину и товару у персонала, так как личная лояльность продавца влияет на уровень продаж
   Наши усилия должны быть направлены не только на рациональную, знаниевую составляющую. Значимым фактором учебных мероприятий должна быть эмоциональная настрой персонала на работку.
7. Необходимость гибко оценивать и  реагировать на результаты обучения и иметь возможность корректировать обучающие программы
   В системе должен быть простой и эффективный инструментарий мониторинга результатов обучения.
8. Средняя розница не обладает большим финансовым и людским ресурсом для создания корпоративных университетов.
   Значит наша система должна иметь возможность использовать ресурсы не только тренеров, но и  менеджеров зала и быть рентабельной с точки зрения затрат компании на ее организацию и реализацию.

Какие шаги необходимо сделать для разработки системы обучения?

Для того чтобы начать разрабатывать «каркас» системы обучения, нам необходимо определить ключевые принципы нашего обучения. То есть ту идеологию, которая будет лежать в основе всех учебных мероприятий.

Основой идеологии чаще служит здравый смысл и пожелания собственников сети.  Чтобы ее сформировать, надо ответить на вопросы: Для чего мы учим людей? Что для нас самое главное в магазине? Какой для нас идеальный продавец? Идеальный директор? Какими главными компетенциями должны обладать эти люди? Как лучше эти компетенции транслировать?

Так как нам сейчас нужен пример для работы, я предлагаю рассмотреть мое видение данного вопроса.  На мой взгляд, систему обучения можно рассматривать либо как цикличную, либо как уровневую схему. Я бы предложила совместить эти подходы, но мы рассмотрим их по очереди.

Цикличный подход предполагает повторение основных этапов обучения: планирование оценка – обучение – оценка-планирование. На данной схеме описаны основные этапы обучения как системы и на каждый этап приведены возможные методы.

По такому циклу можно построить и обучение продавцов, и обучение менеджеров среднего звена. Преимуществом данной схемы является простота, гибкость, эффективность в достижении результата. За счет использования принципы «оценка до и после» мы получаем оперативную оценку эффективности проведенного учебного мероприятия постоянно.

Приведем пример построения системы обучения продавцов по данной схеме.

Самый первый шаг – это определение потребностей в обучении. Как ни странно, именно этот шаг часто является не системным, и не до конца осознанным в рознице. В предыдущей схеме я описала основные источники потребностей в обучении, давайте рассмотрим их подробнее:

1. Задачи должности – сотрудник  должен быть способен выполнять тот функционал, ради которого его взяли на работу. Для розницы основным функционалом является продажа через общение с клиентом и торговый зал. Тем не менее, не все продавцы владеют умением продавать хорошо.
2. Изменения бизнеса – часто задачи, продукты и направления работы магазина меняются с течением времени. Изменения требуют новых умений. И система обучения должна иметь возможность сформировать данные умения.
3. Желание учредителей – очень часто видение собственников бизнеса «как должно быть» является основой изменений в компании. И это логично, потому что действительно учредителю виднее каким должен быть его магазин.
4. Ожидания целевой аудитории – на другой стороне всегда потребители. Любой магазин делается под определенный сегмент. У этого сегмента тоже есть свои ожидания по уровню компетенции персонала этого магазина.
5. Некие принятые принципы обучения.

Сейчас в качестве источника потребностей в обучении  предлагаю рассмотреть уровневую модель системы обучения.

На данной схеме я предлагаю разделить весть персонал  на функциональные блоки-сектора. Принцип деления на сектора: либо различия в ключевых задачах должности (продавать, управлять, производить и т.д), либо ключевые различия в схеме работы (продаем напрямую клиенту, продаем через дилерскую сеть и т.д.)

На каждом из секторов есть деление на уровни обучения по тематическим блокам. Расположение тем в секторе зависит от очередности (необходимости) данной информации для успешного выполнения ключевой задачи должности. Самая  близкая к центру зона – первоочередное обучение для новых сотрудников (welcome -тренинги), далее по нисходящей очередности.

Для каждого сектора иерархия тем своя. Например, для сектора менеджеры (управленцы) наиболее важными являются знания о бизнес процессах компании и базовые управленческие компетенции; а для сектора продавцы (продажники любого уровня) базовой необходимостью являются продуктовые тренинги и тренинги продаж.

В нашем примере мы совместим две описанные схемы, и выберем для цикла обучения продавцов темы: техника продаж и особенности продукта компании. А само обучение построим по циклу оценка-обучение-оценка – дополнительная мотивация.

Теперь, когда у нас есть сформированные потребности в обучении, нам необходимо более четко сформулировать конкретные задачи обучения. Для этого нам нужно понять, какими умениями и навыками в обозначенных темах должен обладать наш сотрудник.  Мы формулируем это с помощью портрета компетенций продавца. Мы описываем, что мы хотим видеть от данной должности и какими умениями должен обладать человек, чтобы достичь этого результата.

После создания портрета, мы оцениваем текущий уровень развития данных компетенций у персонала. Оценку мы можем проводить разными методами, в зависимости от своих ресурсов. Данная оценка до обучения важна нам по двум причинам. Во-первых, нам необходимо понять стартовые данные; чтобы потом, после обучения, иметь возможность сравнения результатов. Во-вторых, нам необходимо оценить текущую ситуацию, чтобы понять,  насколько верны наши прогнозы в необходимости обучения. Например, мы хотим обучать людей продукту X, а они его уже знают. Сразу оговорюсь, что иногда мы опускаем стартовую оценку, в тех случаях, когда задача очень очевидна.

В нашем примере, мы выберем метод открытого наблюдения для экспресс-оценки уровня сотрудников по блоку технология продаж, и метод тестирования для оценки знаний по товару.

После того, как оценка проведена, баллы посчитаны, мы приступаем к составлению плана обучения на определенный период. Так же бывает, что план обучения в черновом варианте  у нас уже есть, и мы его окончательно корректируем и утверждаем.

В документе «План учебных мероприятий» желательно указать:

1. Цели обучения
2. Измеримый результат обучения на каждую цель и желаемый норматив результата
3. Темы и программы по каждой цели
4. Методы обучения
5. Сроки и режимы обучения
6. Ответственных за организацию и проведение обучения
7. Необходимые ресурсы для проведения
8. Необходимы бюджет обучения
9. Плановая численность  обученных
10. Мотивационные либо оценочные мероприятия

Так как нам в результате необходимы именно умения и навыки, то мы выбираем методы, максимально ориентированные на практическую деятельность.

В плане есть блок «Мотивационные либо оценочные мероприятия». Формально ни  оценка, ни мотивация персонала к обучению не относятся. Но я предлагаю совместить эти процессы в единый цикл.  Поэтому мы планируем и оценку после обучения. Чаще всего методы оценки «до и после» совпадают. Так же мы можем планировать дополнительные мотивационные мероприятия, которые будут поддерживать необходимые нам изменения поведения сотрудников. Спектр данных методов широк: переход на другую категорию, выход на должность, получение бонусов, премия, соревнования, сдача экзаменов, зачисление в кадровый резерв, изменение структуры заработной платы и т.п.

После этого начинается организационный этап – проведение плана мероприятий в жизнь.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала

Статьи по теме: 

•  Когда учеба впрок
• Посттренинг
• Менеджер по обучению : первые шаги
• Обучение – как пятое колесо в телеге
• Курсы повышения квалификации

Система обучения персонала это

Сейчас учить персонал стало модно. Люди – главный двигатель бизнеса, а значит во многом то, насколько они профессиональны и мотивированы зависит то, насколько быстро будет развиваться компания. Где спрос там и предложение. Рынок корпоративного обучения в последние годы растет как на дрожжах. Помимо классических бизнес-тренингов появляются такие методы и технологии обучения как коучинг, вебинары, бизнес-игры и симуляции, мастерские, кружки качества, менторинг, обучение действием и т.д. Как найти во всей этой массе красивых названий и ярких имен то что подходит именно Вашей компании?

Как ни странно это звучит, но главным в корпоративном обучении было, есть и будет самообучение, то есть обучение на собственном опыте. Опрос менеджеров и предпринимателей показал, что главным учителем для них стал собственный опыт – решения сложных задач, трудных переговоров, действий в кризисных ситуациях и т.д. По сравнению с этим тренинги и бизнес-литература – дают небольшой эффект. Но получают опыт все далеко не равномерно. Есть такая фраза: «Опыт – это то, мимо чего ты не прошел».

Здесь можно привести такой пример. Всем знакомая ситуация: человек наступил на грабли. Болевое ощущение от удара будет для всех примерно одинаковым. Но то, какой опыт получит из этой ситуации человек, то чему он научится, будет зависеть, в первую очередь от него. Кто-то не научится ничему и просто пойдет дальше ругая судьбу за те невзгоды, которые она посылает на него. Другой поймет, что нужно впредь внимательнее смотреть под ноги. Третий, что на грабли наступать не стоит. Четвертый, что не стоит наступать не только на грабли, но и на другие предметы имеющие схожую конструкцию, так как результат будет таким же. А кто-то на этом основании осознает принцип работы рычага и возможно найдет ему полезно применение в своей жизни или сделает какое-то открытие. Одно и то же яблоко, упавшее на разные головы может привести как обильному мату, так и к великому открытию. Все зависит от головы.

Это означает, что главное умение, которому должны научиться все (я не понимаю, почему этому целенаправленно не учат ни в школах ни в вузах) – это умение УЧИТЬСЯ – то есть извлекать ценный опыт и знания из всего происходящего с тобой как в работе, так и в жизни. Это верно не только для людей, но и для компаний. В условиях постоянных изменений есть шанс выжить и развиться только у тех, кто организаций, которые будут постоянно учиться, а значит смогут оперативнее адаптироваться к любым изменениям в окружающей среде.

1)  Зачем обучать?

Это очень важный вопрос. Зачастую путем обучения руководители пытаются решать совершенно другие, прежде всего, – управленческие вопросы. То есть проблемы плохого распределения служебных функций – через тренинг командообразования, отсутствие прописанных бизнес процессов – через тренинг по системному менеджменту, проблемы с уходом ценных клиентов и потерей доли рынка – через тренинги по продажам. Тренинговые решения подходит далеко не всегда и не везде.

Знакомый менеджер один раз рассказал, что у них после проведенного управленческого тренинга уволилась половина менеджеров. И это не потому что тренинг был плохим, наоборот, он был достаточно хорошим. Просто менеджерам показали такие красивые инструменты управления как KPI, стратегический менеджмент, управление по ценностям, бережливое производство, проактивная маркетинговая политика и т.д. Но они тут же увидели, что в их компании всего этого нет и вряд ли появится в ближайшее время. А инструменты очень заинтересовали. В итоге все решили уходить в те компании, где они уже активно используются, а те кто остались были попросту демотивированы. Это примерно также как отправить своего IT-шника на тренинги по работе с суперсовременны компьютером. Естественно он будет в восторге, но если в его компании таких компьютеров нет и не будет в ближайшее время – он, скорее всего, уволится и уйдет туда, где они есть. Иногда тренинги не только не полезны, но и откровенно вредны.

Необходимо понять какую задачу должен решить тренинг и проверить, является ли эта задача тренинговой. И только после этого переходить к следующему вопросу.

2)  Кого обучать?

Здесь целесообразно разделить сотрудников на три категории, причем это справедливо вне зависимости от специальности:

• Новички – сотрудники только что пришедшие в компанию, имеющие небольшой опыт работы и плохо знакомые со своими служебными функциями
• Специалисты – имеют опыт и знания в своей сфере, качественно и в срок выполняют свою работу.
• Мастера – передовые особо ценные для компании сотрудники, имеющие наибольшую компетенцию. Они способны создавать что-то новое, находить нестандартные решения. Именно они выступают локомотивом, двигающим компанию вперед.

 3)  Чему и как обучать?

Если мы делим персонал на эти три категории, то логично, что главная задача обучения будет заключаться в том, чтобы как можно быстрее и эффективнее переводить персонал в более высокую категорию.

Итак, для того чтобы сделать из новичков специалистов сложные и умные тренинги не нужны. Они будут только путать. Здесь будет достаточно внутреннего тренинга, которые сможет провести любой достаточно опытный сотрудник компании (как правило желающие находятся). Задача этого тренинга – в системной форме показать людям то, как построена работа в компании и отработать на практике основные процедуры. После этого необходима система менторинга (наставничества), когда новичок прикрепляется к более опытному специалисту (ментору), который занимается его обучением по ходу работы и в первое время отвечает за его действия.

Наибольший вклад в обучение нужно сделать на этапе перехода от специалиста к мастеру. Здесь человек, научившийся хорошо выполнять свою работу, должен научиться задействовать свой внутренний ресурс энергии и креативности на благо компании. На этом этапе полезными окажутся бизнес-тренинги связанные с повышением личной эффективности и главным образом коучинг, который поможет связать личные цели и стремления человека с его работой, помочь ему задействовать в рабочем процессе весь свой личностный потенциал.

Что же делать с мастерами? Для них большинство тренингов и бизнес-книг покажутся банальными, но им все равно необходимо расти и развиваться, иначе им станет просто скучно, и они уйдут. Лучшая форма обучения здесь – обучение действием. И оно может быть осуществлено полностью силами самой компании. Для этого собирается группа мастеров разных специальностей (в основном это менеджеры среднего звена и топ-менеджеры). Каждый из них берет на себя решение какой-либо практической проблемы организации (снижение затрат по какому-либо направлению, повышение эффективности работы, создание нового продукта, привлечение дополнительной категории клиентов или др.). Группа собирается раз в две недели. Происходит обсуждение того что было сделано каждым по его вопросу. В итоге, благодаря соединению практических действий с групповым обсуждением происходит более интенсивное обучение на собственном и чужом опыте. И это помимо того, что гораздо эффективнее решаются практические проблемы компании.

Как видно – системный подход к обучению в компании требует очень малых затрат как по деньгам, так и по времени. Это связано с тем, что большая часть обучения производится силами самих сотрудников, причем, с минимальным отрывом от работы. Здесь главное – в самом начале понять зачем и кого необходимо обучить, затем составить план обучающих мероприятий. А дальше эта система будет работать, принося компании значительную пользу при минимальных затратах

Создание систем обучения персонала стало насущной необходимостью, причина в том, что знания и технологии развиваются так стремительно, а системы обучения в компаниях, часто либо не существуют, либо находятся в стадии зарождения.

Нехватка компетентного персонала на рынке труда, все больше заставляет руководство компаний думать о необходимости удерживать, обучать и развивать уже имеющийся персонал, что означает для организации профессиональную подготовку сотрудников, связывающих свою деятельность с задачами и целями компании. В свою очередь сотрудники заинтересованы в таком месте работы, на котором существует возможность повысить свои профессиональные навыки, реализоваться и заниматься интересной работой. Для этого необходимо сделать таким образом, чтобы работа стала центральным местом для реализации личного развития и роста. Задача совсем непростая, а для многих руководителей, скорее всего, недостижимая. Для этого предлагается несколько способов, которые только в совокупности приведут к результату:

1. сделать обучение персонала постоянным  и систематическим
2. заполнить рабочее пространство персонала возможностями для обучения и предоставить им право выбора;
3. научить персонал эффективно управлять собой и планировать время;
4. перейти от ежегодного или полугодового анализа работы к моментальной оценке действий;
5. ежедневно хвалить за результаты.

В условиях сегодняшнего рынка постоянное развитие рабочей силы возникает перед руководителями любого предприятия. Система обучения персонала, в современном менеджменте, должна рассматриваться не только как обучение и развитие, а должна стать планируемым и ориентированным на цели организации процессом, нести системный характер.

Необходимо отметить, что системная программа обучения сотрудников имеет безусловные преимущества перед разовыми мероприятиями, которые способны обеспечить только временный эффект. Разовые мероприятия по обучению, целесообразно использовать для получения краткосрочного результата, будет неверно рассчитывать на далекую перспективу. Видимый эффект от разовых обучений длится в среднем от 3 до 6 месяцев, более длительный результат может дать только системный подход к развитию персонала, рассчитанный на определенный период и индивидуальный для каждого сотрудника.

В рамках первого блока должны быть выполнены следующие задачи:

1. Выявить потребность в обучении персонала предприятия, для этого проводится:

а) Анализ знаний, навыков и умений, которыми владеет персонал на текущий момент.

б) Анализ знаний, навыков и умений, которые необходимы для реализации целей организации;

2. Разработка плана обучения персонала, которая сводится к следующим действиям:

а) Составление программ обучения. Содержание программы диктуются, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении персонала, это всегда индивидуально для каждой организации. При составление программы также учитываются характеристики обучающихся сотрудников;

б) Выбор тренерского состава. На этом этапе необходимо решить, использовать своих тренеров или приглашать из трененговых центров. Ориентироваться стоит на три фактора:

• чему учить сотрудников;
• какой тренер наиболее компетентен в данной области;
• финансовые возможности предприятия;

в) Разработка методов и форм обучения. Мы утверждаем, что не существует единого универсального метода обучения, каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство программ обучения у нас представляет собой сочетание самых различных приемов подачи материала — тренинги, лекций, семинары, видеофильмы, деловые игры, моделирование, вебинары и т.д. Выбор методов обучения зависит от индивидуальных возможностей каждой организации, и характеризуется наличием необходимых ресурсов (аудитория, материалы, удаленность от места проведения обучения) внутри организации. В любом случае, руководитель должен принять решение делать своими силами или закупать на стороне, в принятие решения должен помочь анализ преимуществ и издержек;

г) Согласование сроков проведения обучения. Этот пункт важен, так как сотрудник на время обучения не сможет выполнять свои непосредственные функциональные обязанности;

д) Разработка критериев оценки эффективности системы обучения. Этот пункт имеет очень большее значение, и зачастую является непростым для большинства руководителей. Именно этот пункт должен определять числовые показатели эффективности обучения. Иными словами критерии оценки должны содержать в себе ключевые KPI, которые должны быть достигнуты в результате обучения. Критерии оценки необходимо установить до обучения. Затраты на профессиональное обучение должны рассматриваться, как капиталовложения в развитие персонала организации, а эффективность капиталовложений определяются возвратом вложенных средств. По сути, критерии оценки должны отражать результат, в цифровом эквиваленте, который необходимо получить после проведения обучения;

е) Распределение затрат на обучение. Профессиональные системы развития персонала связаны с материальными затратами, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются элементами управления обучением. Два фактора влияют на величину затрат на обучение персонала:

• потребности компании в обучении;
• финансовое состояние компании.

В итоге этой работы должен явиться готовый, утвержденный руководством компании, детальный план обучения персонала предприятия на определенный период.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

•  Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала

Статьи по теме: 

•  Корпоративные бизнес-тренинги
• Бизнес-семинары
• Что такое тренинг?
• Разработка тренинга в соответствии с потребностями людей
• Тренер, как консультант 

Система управления персоналом

Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.

Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Объект управления — элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.

Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

Структура управления персоналом — совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.

Методы управления — это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).

Процедуры управления — определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.

Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.

Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала

Статьи по теме: 

•  Курсы повышения квалификации
• Методы проведения тренингов
• Корпоративные бизнес-тренинги
• Бизнес-семинары
• Что такое тренинг?

Совершенствование системы обучения персонала

Развитие персонала заключается в систематизированных действиях по выбору стратегии, планированию потребности в персонале, управлению карьерой, обеспечению профессионального роста, организации процесса консалтинга и обучения, формированию организационной культуры.

Развитие персонала — это системный процесс, который направлен на совершенствование персонала, формирование у сотрудников качеств, отвечающих потребностям организации, и на развитие их образовательного и производственного потенциала.

На развитие персонала организации направлены следующие мероприятия:

∙ обучение персонала;
∙ повышение квалификации;
∙ делегирование полномочий;
∙ планирование развития карьеры.

Обучение персонала — действия, направленные на повышение образовательного уровня сотрудников. Обучение персонала организации планируется так, чтобы повышать уровень квалификации работников всех уровней и удовлетворять потребность предприятия в профессиональных кадрах.

Профессиональное развитие персонала направлено на подготовку сотрудников к решению задач более сложного уровня, выполнению новых производственных функций.

Цели обучения и развития персонала:

∙ повышение эффективности и производительности труда;
∙ профессиональная подготовка руководящего состава;
∙ повышение квалификации молодых сотрудников;
∙ рост социальной удовлетворенности сотрудников;
∙ профессиональный переход на новые технологии;
∙ снижение уровня оттока кадров.

Меры по обучению и развитию персонала организации:

∙ поддержание высокого уровня работоспособности;
∙ адаптация к новым условиям труда;
∙ профессиональная психологическая помощь сотрудникам, работающих в стрессовых условиях

Принципы обучения и развития персонала организации:

∙ использование различных форм обучения на разных этапах развития персонала;
∙ целостность системы развития и обучения персонала;
∙ построение системы развития сотрудников в соответствии с возможностями и социально-экономическими условиями организации;
∙ социальное стимулирование развития сотрудников.

Факторы, влияющие на необходимость обучения и развития персонала организации:

∙ развитие новых информационных технологий;
∙ возникновение конкуренции в различных сферах рынка;
∙ необходимость разработки стратегии организации;
∙ совместная деятельность руководящего состава по реализации единой кадровой политики;
∙ возможность получения профессиональных консультаций по обучению и развитию персонала организации.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала

Статьи по теме: 

•  Наука обучения
• Корпоративный университет: этажи системы
• 10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (Knowledge Management)
• Планирование затрат на обучение: пошаговая технология
• Современная организация обучения персонала: дорога в будущее

Виды обучения персонала

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами обучения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требует повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда.

Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера и появляется потребность в получении новых.

Смена целей общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров с учетом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приемов труда.

В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.

Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.

Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали.

Ученичество и наставничество (коачинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалиста. Этот вид обучения так эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными. Так, в компаниях, занимающихся выездной торговлей (например, в фирме «Бальзен») менеджер, возглавляющий группу торговых представителей постоянно выделяет время на их обучение и профессиональное совершенствование, проводя с ними беседы, обсуждая результаты текущей деятельности, анализируя их работу с магазинами.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала

Статьи по теме: 

•  Обучающаяся и саморазвивающаяся организация
• Кладезь корпоративных знаний
• Управление корпоративными знаниями: это уже важно!
• Наука обучения
• Корпоративный университет: этажи системы

Методы обучения персонала

Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть подразделены на две большие группы:

— обучение на рабочем месте;

— обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

— “копирование” — работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;

— наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;

— делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

— метод усложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительный этап — самостоятельное выполнение задания;

— ротация — сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.

К числу основных методов обучения вне работы относятся:

— лекции — традиционный метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;

— кейсы — реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа;

— деловые игры — коллективная игра, включающая разбор учебного примера. При этом участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений;

— моделирование — воспроизведение реальных условий работы;

— ролевые игры — работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.

Особым видом обучения является самообразование, т. е. самостоятельное обучение работников.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала
• Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»
• Эффективный наставник на производстве

Статьи по теме: 

•  Документы и формы для специалиста по обучению
• Что такое бизнес-тренинг?
• Кто такой бизнес-тренер?
• Что такое пирамида тренингов? Или о последовательности выстраивания тренингов
• Блеск и нищета обучения
• Когда учеба впрок