Обучение и повышение квалификации персонала

Одним из основных направлений кадрового менеджмента на предприятии является обучение и повышение квалификации персонала. Только кадры, квалификация которых будет полностью соответствовать требованиям, вытекающим из условий хозяйствования и реализации стратегии, могут обеспечить надлежащее качество деятельности организации. Причины, оказывающие влияние на объемы и темпы обучения и повышения квалификации, достаточно разнообразны. В первую очередь к ним относятся следующие: высокая динамичность внешней среды, ее инновационный характер, постоянное появление новых технологий, методов управления, рыночного поведения и организации производства. В ответ на эти изменения организациям приходится внедрять новую технику и технологию значительно чаще и в гораздо более короткие сроки, чем 10—20 лет назад, применять на практике гораздо более гибкие стратегии, чем прежде, достаточно регулярно переходить от одних видов оргструктур к другим и, наконец, для повышения конкурентоспособности осуществлять самые разнообразные виды диверсификации. Все эти обстоятельства делают процесс профессионального обучения и повышения квалификации непрерывным и охватывающим все категории сотрудников организации.

Профессиональное развитие способствует комфортности психологического климата, воспитанию резерва управленческих кадров, а в некоторых случаях позволяет сократить численность персонала за счет более высокой производительности труда сотрудников, повысивших свою квалификацию. Для реинжиниринга, являющегося в настоящее время одной из основных форм инновационных процессов, минимизация персонала при резком возрастании его квалификации — важное слагаемое совокупной эффективности.

Следует разделять профессиональное обучение, цель которого — формирование определенного комплекса навыков, и повышение квалификации, задачей которого является формирование определенного типа мышления и поведения. Мало различаясь по этапам обучения, они вместе с тем неодинаковы по срокам, принципам, методам, квалификации привлекаемых кадров. Потребность в профессиональном обучении, как правило, возникает в том случае, если организация предпочитает привлекать неквалифицированные кадры и готовить их целенаправленно для собственных техники, технологии и организации производства, и в том случае, когда происходит смена технологий производства.

Так, внедрение персональных компьютеров потребовало поголовного обучения работников владению этим техническим средством и значительно изменило требования к сотрудникам бухгалтерии, секретарям-референтам и т.п. Новые технические средства приводят к исчезновению некоторых профессий и тем самым к переквалификации определенной части сотрудников. Внедрение персональных компьютеров практически вытеснило из употребления пишущую машинку и значительно сократило сферу применения труда стенографисток и подобных специалистов.

Повышение квалификации носит, как правило, более регулярный характер и вызывается к жизни либо резким изменением условий хозяйствования, например при выходе организации из кризиса, либо предназначено для постоянного создания интеллектуального потенциала организации и повышения за счет этого ее конкурентоспособности.

Осуществление профессионального обучения и повышения квалификации начинается с четкого формулирования целей обучения раздельно для каждой категории обучаемых. В соответствии с этими целями разрабатываются программы и методы обучения, а также определяются критерии, по которым будет оцениваться результативность процесса. При этом следует иметь в виду, что далеко не всегда есть возможность четко сформулировать те показатели, которые могут быть положены в основу оценки качества обучения. В том случае, если обучение ставит своей целью формирование каких-то определенных профессиональных навыков (управление автомобилем, владение компьютером), контроль результатов обучения не представляется затруднительным. Если речь идет о формировании нового типа поведения или мышления, результаты могут сказаться через достаточно продолжительный период времени.

В соответствии с целями обучения составляется перечень качеств (степень компетентности), которыми должен будет обладать сотрудник после прохождения обучения. Производится оценка наличия этих качеств у сотрудников, и на этой основе разрабатываются программы, ставящие целью ликвидацию пробелов в профессиональной подготовке специалиста или возведение данных качеств на новый уровень. В зависимости от полученной информации определяется структура сети обучения и повышения квалификации. Масштабы процесса профессионального обучения и профессионального развития неразрывно связаны с потребностями в осуществлении этих двух процессов.

Разработка программ и определение методов, которыми могут являться инструктаж, осуществление дублирования, ученичество, обучение внутри самой организации или направление в специализированные учебные центры, институты и т.п. — предварительное условие осуществления собственно процесса обучения.

Процесс обучения наиболее эффективным будет в том случае, если программы и методы будут максимально адаптированы к уровню слушателей и тем задачам, которые они ставят перед собой в процессе обучения. Поэтому необходимо осуществлять предварительный отбор всех направляемых на обучение и формирование групп, однородных по составу. Наличие в группе более и менее подготовленных слушателей или ставящих перед собой разные цели в процессе повышения квалификации неизбежно.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала
• Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»
• Эффективный наставник на производстве

Статьи по теме: 

•  Наука обучения
• Корпоративный университет: этажи системы
• 10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (Knowledge Management)
• Планирование затрат на обучение: пошаговая технология
• Современная организация обучения персонала: дорога в будущее

Программа обучения персонала

Некоторые организации в настоящее время делают только первые шаги в области обучения персонала, и руководители компаний зачастую не представляют, насколько это серьезный и требующий внимания процесс. Ведь обучение взрослых имеет свои особенности. Давайте посмотрим, какие нюансы необходимо предусмотреть при подготовке организации и персонала к планируемым тренингам.

Когда человека принимают на работу, то подразумевается, что он умеет и готов выполнять порученные обязанности. Сотруднику платят за выполняемую им деятельность «как если бы…» он владел необходимыми для эффективной работы знаниями, умениями и навыками. В реальности же часто существует расхождение между тем, «что есть» у сотрудника и тем «что должно быть» для получения оптимальных результатов деятельности.

Обучение персонала должно быть направлено на устранение этого расхождения, то есть предназначено для того, чтобы обеспечить сотрудника знаниями и навыками, которые помогут ему выполнять свою работу «как должно», как требуется в данной организации в конкретных рыночных условиях. И в этом отношении тренинг – наиболее эффективный метод обучения, так как он рассматривается как выработка навыков, которые повышают эффективность деятельности и делового взаимодействия. Например, навыки коммуникации с клиентами, проведения эффективных совещаний, успешных презентаций, продаж услуг, управления персоналом и т. д.

Принципы обучения взрослых

Изучая программу тренинга, оцените ее соответствие основным принципам обучения взрослых:

- принцип активности – участники должны вовлекаться в специально подготовленные действия;
- принцип творческой позиции – тренер должен постоянно создавать в группе такие ситуации, в которых участники сами могут делать практические выводы;
- принцип осознания – участники должны сами обнаружить и осознать свои возможности и ресурсы;
- принцип реалистичности – все происходящее в тренинге должно быть максимально приближено к реальной профессиональной деятельности участников;
- принцип партнерского общения – тренер по отношению к каждому участнику и участники по отношению друг к другу должны действовать как партнеры.

Определите потребность в обучении

Инициатором обучения персонала может стать как HR, так и руководитель компании или подразделения. Потребность в обучении, как правило, основывается на результатах оценки эффективности и потенциала сотрудников, на показателях выполнения или невыполнения планов, а также на стратегии и задачах развития бизнеса. Кроме того, потребность в обучении может возникнуть и у самих сотрудников из желания развиваться, расти профессионально и подниматься по карьерной лестнице. И в этом смысле обучение становится еще и эффективным способом мотивации.

Инициатором обучения персонала могут стать HR, руководитель компании или подразделения, а также сами сотрудники

Вне зависимости от того, кто выступает инициатором обучения персонала, подготовка процедуры ложится на плечи HR-а или тренинг-менеджера компании. А им в свою очередь необходимо своевременно и качественно подготовить руководство и персонал к проведению занятий.

Что нужно знать руководителям?

Задолго до проведения тренинга необходимо предвидеть и планировать, какие изменения в поведении, отношениях, деятельности произойдут в результате обучения. Вам необходимо обсудить со специалистом по внутрифирменному обучению или бизнес-тренером, насколько реалистичны ожидания руководства относительно улучшения знаний, умений и навыков персонала после участия в тренинге. Так, например, нереалистичным является ожидание, что после тренинга резко вырастет объем продаж и клиенты потянутся, принося деньги.

Важно подготовить руководство к тому, что обучение должно быть системным и регулярным, иначе выработанные на тренинге навыки быстро угаснут. Разовый тренинг не поможет достигнуть желаемых результатов, так как он помогает только получить определенные знания и образец навыка, а вашей компании наверняка нужно, чтобы сотрудники владели определенными навыками, которые приходят только с опытом и практикой.

Если не создать необходимых условий для сотрудников компании, побывавших на тренинге, то полученные знания, умения и навыки, быстро забываются, практически сойдут на нет. Выработанный навык угасает через 2-4, максимум через 6 месяцев. И даже при исключительно профессионально проведенном тренинге уже через несколько недель участники тренинга говорят примерно так: «Да, было здорово, интересно, весело, играли в игры… а чему научились – не помню…».

Руководитель также должен знать, что обучение важно проводить «сверху вниз», другими словами – топ-менеджеры тоже должны обучаться, причем до того, как занятия будут проведены с сотрудниками. Если руководители не готовы обучаться, и работают по-старому, сотрудники быстро их «перерастают» и уходят в другие компании.

Подготовьте руководителя к тому, что после обучения необходимо пересмотреть систему мотивации, как материальной, так и нематериальной, разработать стандарты деятельности сотрудников компании. Это также поможет удержать сотрудников, повысивших свою квалификацию за счет компании.

Кроме того, важно заранее разделить ответственность между всеми сотрудниками, которые участвуют в процессе организации и проведения обучения. Так, например, HR может взять на себя ответственность за сбор информации о провайдерах, за согласование плана обучения, за отчеты по результатам обучения и т. д., непосредственный руководитель группы участников – за их мотивацию к тренингу, первые лица компании – за своевременное принятие решения, оплату услуг и т. п.

Готовя компанию к обучению, важно заранее разделить ответственность между всеми сотрудниками, которые участвуют в этом процессе

Нужно отметить, что будут ли сотрудники компании реально применять в своей повседневной работе полученные знания и навыки, зависит еще от многих других факторов. Например, от позиции первого лица компании в отношении обучения, особенностей корпоративной культуры, микроклимата в коллективе, стиля управления, процедуры принятия решений, системы мотивации, ситуации во внешней среде и т. д.

Для того чтобы сотрудники после тренинга быстрее начали применять знания на практике, регулярно отрабатывайте навыки, полученные в результате обучения. Вы можете сделать это в следующем тренинге, обсуждая и повторяя упражнения на выработку тех же навыков, но более глубоко изучая материал. Хороший эффект дает система наставничества и такие формы поддержания тренинговой эффектов, как проведение тематических круглых столов, внутрифирменных конференций и т. п.

Готовим персонал к тренингу

Наверняка многие из вас наблюдали, как после тренинга сотрудники возвращаются к повседневной работе. В ходе тренинга они по-новому взглянули на себя и ситуацию в компании, в чем-то изменились, но корпоративная среда, осталась прежней.

В результате, события после тренинга могут развиваться по одному из трех сценариев:

∙ персонал стал активно применять новые знания, умения и навыки;
∙ персонал все благополучно забыл;
∙ некоторые сотрудники пробуют кое-что из новых знаний, умений и навыков применить на практике.

Обычно действуют второй и третий сценарии, то есть позитивные тренинговые эффекты угасают. Чтобы этого не произошло, следует под подготовить персонал к предстоящему обучению. И если бизнес-тренер отвечает за создание и проведение эффективного тренинга, адаптированного под специфику компании, особенности корпоративной культуры и уровень подготовки участников, то ответственность за формирование позитивных ожиданий у персонала ложится на руководителя подразделения и HR-менеджера.

Чтобы создать в коллективе нужные ожидания и мотивировать сотрудников, необходимо за 3-5 дней до тренинга провести собрание, на котором руководитель подразделения и руководитель службы персонала расскажут зачем, как, когда состоится тренинг, кто будет его проводить, что будет происходить в организации после его проведения. Таким образом можно создать у участников необходимый деловой настрой, ответить на возникшие вопросы.

Ответственность за формирование позитивных ожиданий у персонала от тренинга обычно ложится на руководителя подразделения и HR-менеджера

Кроме того, важно, чтобы в группе должен быть примерно одинаковый базовый уровень знаний. Тем сотрудникам, чья квалификация будет выше, чем у большинства, будет неинтересно, тем, чей уровень ниже, чем в целом по группе – очень сложно.

Итак, как мы видим, для того, чтобы проведенное обучение было максимально результативным, необходимо уделить внимание подготовке руководителей и мотивации персонала. Сотрудники после тренинга нуждаются в подходящих условиях для того, чтобы применять полученные навыки, реализовывать определенные личные качества и отношения в реальной работе, а руководители в свою очередь – должны быть готовы к предстоящим изменениям.

center-yf.ru 

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала
• Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»
• Эффективный наставник на производстве

Статьи по теме: 

•  Структура бизнес-тренинга
• Устаревают ли знания менеджера?
• Обучающаяся и саморазвивающаяся организация
• Кладезь корпоративных знаний
• Управление корпоративными знаниями: это уже важно!

Профессиональное обучение персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников.

Это охватывает, прежде всего:

— обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
— повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков;
— переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.
Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

— поддержка способных к обучению работников;
— распространение знаний и передового опыта;
— обучение молодых квалифицированных сотрудников;
— осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров, играют важную роль:

— осуществление профессионального обучения;
— снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;
— активизаций потенциальных возможностей работника;
— поднятие общеобразовательного уровня;
— воздействие на социальные структуры;
— укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.

Профессиональное обучение — важнейший компонент развития персонала.

В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида профессионального обучения:

— без конкретной специализации, то есть получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;
— с конкретной специализацией, когда, кроме основной профессии, предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Существует несколько методов и видов обучения

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом.

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента: цели развития, которые подразделяются по;

— рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;
— профессиям, указывают конкретные профессии без указания на определенные должности;
— областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

— предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например
обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование
занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;
— сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций.

Различают два типа планов развития; стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами.

Стандартные планы целесообразно применять лишь там, где:

— одинаковы исходные условия;
— существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Планирование освоения специальности. Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается новый работник, то необходимо, особенно если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения специальности новым сотрудником.

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:

— знакомство с предприятием;
— выполнение предложенных задач;
— освоение специальности на незнакомом рабочем месте
— изучение незнакомых методов и технологий;
— знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.

В план освоения специальности могут быть включены:

— представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в краткой ознакомительной беседе;
— проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;
— участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Система непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения:

— первичное обучение лиц, принятых на работу;
— ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;
— периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;
— обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности; в обучении, разработка индивидуального плана профессионального обучения.

До работника, направляемого на обучение, должны быть своевременно доведены цель и программа (содержание) обучения, согласована с ним тема выпускной работы (если такая работа предусмотрена учебным планом), направленная на повышение эффективности его работы, подразделения, предприятия, на котором он трудится.

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения.

Наиболее распространенными являются:

1. Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7—14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.
2. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1—3 дня.
3. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.
4. Стажировка — форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах.
5. Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение. Порядок и условия профессиональной переподготовки руководителей и специалистов определяются Министерством общего и профессионального образования, осуществляющим проведение единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования.
6. Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Руководителям и специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным профессиональным образовательным программам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца:

— удостоверение о повышении квалификации для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров по программе в объеме 72—100 часов;
— свидетельство о повышении квалификации для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;
— диплом о профессиональной переподготовке для лиц, прошедших обучение по программе свыше 500 часов.

Наибольшие споры среди теоретиков и особенно среди практиков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано, прежде всего, с тем, что оценка экономической эффективности обучения сопряжена в данный момент с трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной. Эти трудности связаны как с переходным состоянием российской экономики, так и с не разработанностью методики оценки экономического эффекта от тех или иных мероприятий, а также с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности. Обучение работников — многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала. Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам.

Возможные цели расчетов экономической эффективности процесса обучения:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;
б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;
в) сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения;
г) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

В общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала проведения мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (за тот же период).

Показатели затрат при оценке экономической эффективности на практике подбираются так, чтобы они допускали суммирование, приведение к одному моменту времени и отражение доли рассматриваемого мероприятия в общих затратах. В этом случае показателем экономической эффективности мероприятия служит разность между величиной его вклада в прирост результата деятельности объекта и величиной затрат. Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены:

— увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;
— расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;
— снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;
— предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);
— снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;
— укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
— рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;
— обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций .

Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения, прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий); улучшение ее качества; увеличение числа вариантов действий или решений; улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями.

Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

center-yf.ru 

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала
• Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»

Статьи по теме: 

•  Бизнес-семинары
• Что такое тренинг?
• Разработка тренинга в соответствии с потребностями людей
• Тренер, как консультант
• Тренинг центр

Процесс обучения персонала

Процесс обучения — это суть жизни. Благодаря ему мы растем. Так мы добиваемся успеха — осознавая, как устроен мир и используя полученные знания для устройства собственной жизни. Мы обретаем большую власть, позволяющую нам реализовать свои мечты и желания.

Процесс обучения состоит из нескольких этапов.

1. Намерение и желание. Обучение начинается с намерения — интереса узнать больше. Оно растет с готовностью познавать новые идеи, мнения и навыки, подпитываясь желанием. Чем больше вы хотите узнать, тем больше вы узнаете. Я люблю говорить: «Если ты зеленый, ты растешь. Если ты созрел, ты гниешь». Согласитесь, всегда есть чему поучиться. Тот, кто считает, что знает все, зачастую не знает ничего.
2. Осознанность. Осознавать — значит отчетливо и ясно понимать. Видеть, что происходит вокруг. Слышать, что говорят и чувствуют другие люди. Постигать, что движет окружающим миром. Осознанность — это и восприимчивость к внешнему миру, и настроенность на мир внутренний. С осознанностью приходит и ощущение направления. Что еще вы хотите узнать? Что еще вам нужно узнать? Что хотят от вас или в чем нуждаются другие? На направление вашей жизни оказывают влияние многие факторы. Но главное — ценности, управляет им то, что возможно, — и сегодня, и в будущем.
3. Информация. Осознанность обеспечивает нам различные типы информации. Факты и цифры — для левого полушария. Образы, звуки и видение — для правого. Чувства — для сердца. Все это дает нам информацию об окружающей реальности.
4. Действие. Если вы хотите познавать, просто читать недостаточно — вам необходимо действовать. Применять полученные знания на практике. Внедрять их. Отрабатывать. Именно это обусловливает наш опыт. Только так вы извлечете максимум пользы.
5. Результаты. Познавая, вы получаете три типа результатов.
Первый — радость познания. Большинство из нас получают удовольствие, сумев по-иному взглянуть на вещи, поняв нечто важное, что ранее от них ускользало, почувствовав, что мы выросли.
Второй — обнаружение того, как можно использовать новые знания. Мы обретаем большую власть, позволяющую нам реализовать свои мечты и желания.
Третий — наша готовность поделиться знаниями. Обучение других и помощь им дарит ни с чем не сравнимое удовлетворение.

Упражнение — важнейшая составляющая обучения

Многим людям не нравится выполнение упражнений. Они ассоциируются с выполнением чего-то такого, что делать совершенно не хочется, но надо. Посмотрите на них с иной точки зрения.

Упражнение — это способ развить навыки и умения, которыми вы хотите владеть. Скажем, вы мечтаете стать предпринимателем. Тогда телевизионные передачи, рассказывающие об успешных бизнесменах, можно считать формой упражнения (попробуйте объяснить это своей супруге вечером!). Если вы хотите обрести большую уверенность и научиться рисковать — например, выступать с речью на собраниях, на которых вы раньше боялись вымолвить слово, — это тоже своего рода упражнение. Если вы хотите зарядиться энергией или изменить ход мыслей, вам поможет прогулка или пробежка.

Помните: достичь своих целей и почувствовать себя лучше вам поможет опыт, который приходит с практикой. Приложите все усилия, чтобы эти упражнения превратились в неотъемлемую часть вашей жизни. Чем больше вы вложите, тем больше получите.

Неоднократное повторение

Насколько хорошо вы удерживаете в памяти информацию? Помните ли вы дни рождения своих близких и друзей? Имена людей, с которыми встречаетесь и общаетесь? Телефонные номера? Что вы ели вчера на обед?

Многие люди не помнят большую часть из того, что слышат или читают. Поэтому отсроченное повторение так важно. Суть его в том, что, делая что-то больше одного раза, вы запоминаете лучше и больше.

Вот как надо этим пользоваться.

Если вы используете текст для обучения, сперва быстро прочтите его. Посмотрите, согласитесь ли вы со всеми идеями, изложенными в нем, и подумайте, находите ли вы их полезными. Держите наготове ручку. Пометьте на полях ключевые положения. Зачеркивайте те утверждения, с которыми вы категорически не согласны.

Затем прочтите текст еще раз. На этот раз уделите ему больше времени. Подумайте, как бы вы могли применить эти идеи в работе. Выделите цветом или подчеркните ключевую для вас информацию. Воспользуйтесь маркерами разных цветов. Делайте пометки. Вообще, не жалейте его, потому что так вы лучше усвоите и запомните изложенный материал — и извлечете из него максимум пользы!

Взаимосвязь между усилиями и отдачей

Многие из нас постоянно начинают какие-то проекты, но ни один не доводят до конца. Нас посещают гениальные идеи, но они так и остаются мечтами.

Причиной тому отчасти является недостаточно быстрое получение результатов. Мы трудимся в поте лица. Но прикладываемые нами усилия оказываются больше получаемых на выходе результатов — и мы останавливаемся.

Успех подкрепляет прогресс. Он подстегивает нас, заставляет идти вперед. Без него наша уверенность тает, мы начинаем сомневаться в себе, ставить под вопрос ценность того, что делаем. Нам кажется, что у нас ничего не выйдет, — и мы сдаемся, прежде чем что-то может получиться.

Осторожнее! Здесь вас подстерегает опасность! Почему? Из-за принципа усилий и отдачи. К концу проекта вложенные усилия уменьшаются, а отдача увеличивается. Что же это означает? В любом проекте вам необходим «толчок», то есть вначале приходится вкладывать больше, чем получать. Награда, или отдача, приходит позже. И это истинная, правда.

Как учатся играть на музыкальном инструменте? Вы тренируетесь целыми днями, с утра до ночи, а ваша «музыка» звучит как саундтрек к фильму ужасов. Но в какой-то момент все меняется. Из инструмента начинает литься чудесная мелодия. То же самое и с пением, обучением иностранному языку и новым хобби, овладением профессией и основанием бизнеса (вот уж на что точно уходит куча времени!).

Чем бы вы ни занимались, поначалу необходимы вложения. Вы вкладываете больше времени, энергии и, возможно, даже денег, чем получаете. Но если проект актуален и разумен — и вы, не сворачивая, идете к намеченной цели, — вы обязательно получите прибыль. Вы можете извлечь финансовую выгоду; приобрести опыт и новые контакты; усвоить такие жизненные уроки, как терпение и упорство. Не каждый проект окупается в материальном плане. Но если вы вложите в него все силы и душу, то сможете пожать множество иных плодов.

Подобное «инвестиционное отношение» поможет вам также набраться терпения. Если вы твердо усвоите, что получение результатов требует времени, то сможете настроиться на усилия, которые вам придется вложить. Помните об этом. Будьте готовы вкладывать в себя. Не ожидайте мгновенной награды. Но знайте, что так или иначе награда к вам придет.

Нет такой вещи, как «ни с того ни с сего».

Разве компания обанкротилась ни с того ни с сего? Маловероятно. А супружеская пара развелась тоже ни с того ни с сего? Не вздумайте утверждать, что до этого у них не было никаких проблем. А вот звезда, к которой успех пришел «в один прекрасный день». Совершенно верно, ни с того ни с сего — после долгих лет упорного труда.

Большинство перемен начинаются задолго до того, как их замечают. Не стремитесь к мгновенному успеху. Стремитесь добиться успеха сегодня — и каждый день. Работайте над этим. Не жалейте усилий — и отдача не заставит долго ждать.

center-yf.ru 

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала
• Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»

Статьи по теме: 

•  Менеджер по обучению : первые шаги
• Обучение – как пятое колесо в телеге
• Курсы повышения квалификации
• Методы проведения тренингов
• Корпоративные бизнес-тренинги

Формы обучения персонала

Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирования сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению – проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предлагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработка новых решений и поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию новой культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях – проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки – управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм- менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников – развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

 ЭТАП 1. Вхождение во вкус (первые попытки обучить сотрудников)

На малых предприятиях нет даже менеджера по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости развивать способности сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется кем-то из руководителей.

Как правило, для пробы выбирают самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету самый интересный для себя и не дорогой ($­200-400 за два дня для одного человека) бизнес – тренинг, посещает его, и если понравилось, направляет туда своих коллег. Или он вспоминает , что бывший сотрудник сейчас занимается проведением тренингов и приглашает его провести “что-нибудь полезное” для сотрудников “за недорого” ($­300-800 в день за группу из 10-15 человек).

Если эксперимент проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных обучающих программах. Неожиданно выясняется, что некоторые специалисты уже учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали (кстати, это может означать, что их амбиции связаны не с нынешним местом работы). Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы.

 ЭТАП 2. Попытка навести порядок.

Стихийные попытки руководства подвести итоги (кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: “пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал”. Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться.

Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с целью повышения отдачи от их работы и менеджеров, чтобы улучшить управляемость организации. Желание руководителей повышать квалификацию сотрудников не всегда находит взаимопонимание со стороны последних. Возникает множество вопросов: проводить обучение в будни или в выходные (и предусмотрена ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, соглашаются на занятия в рабочее время – деньги сложнее. Руководству нелегко принять трепетное отношение персонала к своему свободному времени. Золотая середина- проведение трех часовых тренингов в не пиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение. Однако тренинговые компании в основном работают не менее чем два полных дня подряд, и среди свободных тренеров, нелегко найти желающего, поработать полдня.

На этом этапе компания, прежде всего, учиться поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу.

 ЭТАП 3. Формализация обучения (попытка сэкономить)

На этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение, по плану. Персоналу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.

Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников.

Через некоторое время выясняется, что для удовлетворения потребности организации в обучении возможностей внутреннего тренера не достаточно. К тому же оказывается, что последний, лучше всего ведет тренинги именно по продажам, а за управленцев берется не очень охотно (или наоборот). Если же тренер успешно выполняет все поставленные задачи, он, скорее всего, скоро получит прибавку к жалованию либо у вас, либо у конкурентов.

Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит к выводу о том, что при большом штате тренеров должно быть несколько, и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном – на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ – уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их “приручать”, чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.

 ЭТАП 4. Выявление потребностей в обучении (посттренинг и оценка эффективности)

Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.

Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенции. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее всего относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция – понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца – клиент – ориентированность, для менеджера – планирование и контроль.

Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций – от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ – менеджмента. Например, модель компетенций для топ – менеджера включает в себя стратегическое мышление, дипломатичность, влияние, ориентацию на бизнес – результат, корпоративность и др.

Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным и мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. По этому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции “управление исполнением”.

Модель компетенций удобна тем, что позволяет определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития. Формы оценки компетенции (деловые игры, интервью, тесты) выбирают в зависимости от поставленных задач. Модель ключевых компетенций является удобной шкалой для оценки профессионализма сотрудников в ситуациях найма, продвижения, аттестации в обучении и оценки его результатов.

Неудивительно, что с созданием модели компетенции в организации начинается эпоха тотальной оценки. Желание оценить всех, подкрепленное соответствующими финансовыми затратами, приводит как минимум к получению объективной информации об уровне профессионализма работников, а как максимум – к созданию внутреннего отдела оценки и аттестации персонала. Кроме того, оценочные процедуры – тесты, интервью, проведенные профессионалами, – дают сотрудникам мощный импульс саморазвития. Теперь специалист понимает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте.

 ЭТАП 5. Автоматизация (от учебного центра к корпоративному университету)

На определенном уровне развития компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в том числе и по его обучению. Существуют специальные программы, которые по заданным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, делают выводы по необходимости продвижения сотрудников.

Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный университет, главная задача которого – организация обучение топов, в том числе и на западных программах MBA, TMBA. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.

 ЭТАП 6. Самообучающаяся организация (институт наставничества)

Наконец наступает тот долгожданный момент, когда возврат инвестиций в обучении сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным преимуществом компании в условиях ожесточающейся конкурентной борьбе.

Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах.

Если компания планирует свои будущие потребности в персонале, она разрабатывает специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.

Сергей Крикунов  

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала
• Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»

Статьи по теме: 

•  Кто такой бизнес-тренер?
• Что такое пирамида тренингов? Или о последовательности выстраивания тренингов
• Блеск и нищета обучения
• Когда учеба впрок
• Посттренинг

Эффективность обучения персонала

Одним из наиболее важных аспектов при обучении персонала для всех участников процесса — руководителя, сотрудников и тренеров — является, несомненно, его эффективность. На нее влияет огромное число факторов: мотивация сотрудников, профессионализм тренеров, соответствие программы обучения потребностям заказчика и т. п. Однако, к сожалению и к грусти все тех же участников процесса, ситуация, как правило, складывается следующим образом. Обучение было построено грамотно во всех отношениях: тренинговой компания была выбрана профессиональная, оценка потребности в обучении проведена качественно, программа составлена в соответствии с ней и целями заказчика, а после тренинга мотивированные и воодушевленные сотрудники влетают в офис, горя желанием применять полученные навыки. И применяют! Продажи растут, все довольны. Но проходит какое-то время и оказывается, что сотрудник выполняет свою работу точно таким же образом, как делал это до тренинга. Продажи возвращаются на прежний уровень.

Такая ситуация насколько часто складывается после обучения персонала, что в литературе она даже получила специальное название — «эффект медового месяца». Почему это явление так назвали, думаем, объяснять не приходится. Но каковы причины этого и можно ли исправить эту ситуацию?

Марша Рейнольдс, известный коуч и автор программ развития эмоциональной компетентности, объясняет это следующим образом. К сожалению, за время тренинга невозможно развить какой-либо навык до уровня «автоматизма». Первое время после прохождения тренинга человеку приходится постоянно держать новую способность «на контроле». Пока действует эмоциональный подъем после тренинга, пока рабочая ситуация достаточно спокойна, он продолжает применять полученные во время обучения знания. Но вот что-то происходит. Попался грубый клиент. Начальник сделал выговор. Близятся дедлайны по нескольким проектам. В ситуации эмоционального напряжения человек уже не может держать навык на контроле и возвращается к привычной схеме поведения, которая как раз существовала на уровне «автоматизма». После неудачи мотивация на дальнейшее применение навыка пропадает, человек объявляет технику неэффективной и продолжает работать, как работал раньше.

Решение проблемы находится в сфере, на первый взгляд, не связанной напрямую с обучением. Для сотрудника-участника тренинга начать применять на работе новые навыки — значит менять поведение, а это может вызывать беспокойство, чувство внутреннего сопротивления и даже страх. Обычно тренеры предупреждают, что на наработку навыка требуется время и о том, что могут случаться и неудачи. Но простое знание об этом не сильно помогает человеку справиться с неудачей, когда она действительно случается, поскольку его захлестывают эмоции. Марша настаивает на том, что для повышения эффективности обучения необходимо включать в тренинг моменты обучения эмоциональной компетентности, т. е. в первую очередь способности осознавать свои эмоции и управлять ими. При этом недостаточно просто включить в тренинг техники снятия стресса. Чтобы их применить, надо сосредоточиться, а в эмоционально напряженной ситуации сделать это достаточно трудно. В тренинге, построенном на основе эмоциональной компетентности, участники учатся осознавать свои эмоции и управлять ими в каждый момент времени, в том числе и в тех случаях, когда что-то не получается. Таким образом, нарабатывается еще один дополнительный навык. В этом случае при возникновении напряженной ситуации человек сохраняет способность управлять своими эмоциями — и действовать в соответствии с полученными знаниями.

С другой стороны, еще одной проблемой, связанной с эффективностью обучения персонала, является и то, что в некоторых случаях техника действительно может не сработать. Универсальных техник не бывает. Для эффективности применения навыка сотруднику важно не только понимать свои эмоции и управлять ими, но и осознавать эмоции партнера по общению и учитывать их. Многие техники коммуникации, как, например, техника трех «да», уже широко известны и их использование часто вызывает у собеседника раздражение. Приходится признать, что техники в чистом виде теряют свою эффективность. На первый план выходит умение почувствовать, какую технику и в какой момент применить, чтобы добиться желаемого эффекта, а это в большинстве случаев зависит от эмоций собеседника.

Подводя итог, на тренинге, построенном в контексте эмоциональной компетентности, «классические» навыки и техники рассматриваются во взаимосвязи с эмоциями партнеров по общению, что позволяет участникам более эффективно применять на практике полученные знания и мотивировать себя на дальнейшее развитие. Благодаря этому включение в тренинг элементов эмоциональной компетентности позволяет продлить «медовый месяц».

center-yf.ru 

 Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала
• Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»

Статьи по теме: 

•  Документы и формы для специалиста по обучению
• Что такое бизнес-тренинг?
• Кто такой бизнес-тренер?
• Что такое пирамида тренингов? Или о последовательности выстраивания тренингов
• Блеск и нищета обучения