Выпуск 16. Айкидо для руководителя 

Добрый день, дорогие читатели!

В прошлом выпуске мы рассказывали про мотивацию и аутсорсинг. Сегодня мы предлагаем рассмотреть вопрос в  духе нашего времени: сокращение затрат как фактор устойчивости на рынке. Данная тема предлагает обсудить ситуации, к которым может привести неразумное управление, а также неразумное сокращение затрат.

Мы предлагаем читателям самим поразмыслить над задачей устойчивости компании на рынке и предложить свои варианты, лучшие идеи будут награждены специальными подарками. А в следующей рассылке мы продолжим начатую сегодня тему, но поговорим о маркетинговых решениях данной задачи.

Также в рассылке мы вернулись к теме «Строим управленческий учет» и предлагаем рассмотреть статью, «Строим управленческий учет. С чего начать? Шаг 3. Организация проекта», в которой поговорим о тех шагах, которые необходимо предпринять для организации проекта.

В рубрике «Финансы» мы предлагаем начать разговор о финансовой отчетности, рассмотрев документ «Отчет о прибылях и убытках», а также рассмотреть финансовые показатели, которые в нем рассчитываются.

В рубрике «Личное развитие» мы предлагаем поговорить о принятии управленческих решений. Как принять правильное решение?

В рубрике «Школа успеха» мы предлагаем прочитать материал о стратегии вакуума, как об одной из очень эффективных стратегий ведения управленческой борьбы. Кто знает, тот вооружен. Знание таких методов ведения борьбы позволяет с легкостью их обнаруживать и им противостоять.

В рубрике «Совет дня» мы предлагаем понять разницу между пустым и твердым с помощью притчи В. Тарасова.

Интересного вам чтения. Ждем от вас вопросов и тем для новых выпусков по адресу aikido@alfalavista.ru.

Удачи и процветания вам лично и вашему бизнесу.

Ведущая рассылки,
Наталья Ильина

Безболезненна ли операция по удалению лишних затрат для бизнеса?

Пришла беда - отворяй ворота.
Кризис на дворе. 

Сегодня политики и общественные деятели ведут споры: сколько будет длиться кризис, где его дно, насколько тяжелым он будет для предприятий, обычных людей?  Никто пока даже не знает, наступил кризис или еще его только ждут. Многие компании уже ощутили влияние кризиса на их деятельность: меньшее количество клиентов, увеличение дебиторской задолженности, финансовые проблемы банков. И руководство компаний, стремясь идти в ногу со временем и ощутив необходимость принятия мер, стремятся в максимальной степени законсервировать свое производство, сократить, урезать затраты, сделать акцент на сохранении своей доли рынка. 

Итак, на рынке мирно сосуществовали конкуренты. Они предлагали похожую продукцию, их продукция или услуга имела близкую цену, прямые расходы на производство также были близки. Каким образом каждому из них можно выжить в условиях кризиса, а еще лучше – увеличить собственную прибыли и рентабельность производства? Было бы неплохо, если бы читатели предложили свои варианты решения этой жизненной задачи.

Вообще, существуют несколько путей решения. Мы рассмотрим их последовательно. Начнем с классического варианта, с которого начинают большинство компаний, с сокращения затрат. В первую очередь под сокращение попадают постоянные затраты, которые состоят из управленческих и общехозяйственных расходов. А далее мы предлагаем подумать, самый ли это безболезненный путь для компании?

Давайте рассмотрим ситуации:

Ситуация 1. Предприятие производит конфеты. Конфеты упаковываются в красивую картонную упаковку. Конфеты уже нашли своего покупателя, обычно их покупают в подарок. Но компания решила сократить свои затраты, и в меры по сокращению затрат попала упаковка. Итак, новая антикризисная упаковка осталась практически та же, что и до принятия соответствующих мер, только стала выполняться не из импортного белого картона, а из отечественного серого, к тому же с меньшей толщиной. Да и лакировать ее не стали, поскольку и без лакировки упаковка выглядит неплохо. Все примерно так же как раньше, только почему-то коробка стала рассыпаться в руках, мяться. Потеряла коробочка прежнюю жесткость. Взяли покупатели по привычке понравившийся им продукт, да не довезли – рассыпали по дороге.

Ситуация 2. Компания имеет розницу, состоящую из нескольких торговых точек, и единый отдел снабжения, который организует процесс доставки товара на торговые точки. В отделе снабжения сократили персонал. В торговой точке персонал всегда имеет определенную текучесть, поэтому часто на местах оказываются новые люди. Хотели внедрить систему управления закупками, да дорого показалось, в кризис не до того. Итак, звонят в отдел снабжения, заказывают товар торговые точки. Но не успевает снабженец, пока запишет, пока отправит. Занят он очень – ему надо отчетность подготовить, выверить остатки за предыдущий день, да и много другой работы. В результате – нет ритмичной поставки товаров на торговые точки, покупатель недоволен, торговые точки и хотят продавать, да не могут.

Ситуация 3. Компания по продаже бытовой технике имела немного более высокие цены по сравнению с их основными конкурентами, но славилась хорошей и быстрой работой сервисного обслуживания. В день обращения и поменяют все, если подлежит замене товар, и примут на экспертизу, да и саму экспертизу быстро проведут, и починят в срок, и ответят на все интересующие вопросы. Но решила компания оптимизировать свои расходы. Вынесли эту услугу на аутсорсинг. И стала работа сервиса похожа на известную зарисовку Аркадия Райкина: «К пуговицам претензии есть?» «Нет, пришиты насмерть, не оторвешь зубами. Я спрашиваю, кто шил костюм? Кто мне вместо гульфика рукав пришпандорил?"  Клиенты стали ходить от продавца к компании, занимающейся сервисным обслуживанием, и обратно. Стало расти недовольство покупателей, которые активно делились переживаниями со своими знакомыми и друзьями. По небольшому городу стали ходить байки про то, как, например, нагреватель воды ремонтировался год.

Ситуация 4. Компания понимает, что у нее не решаются проблемы управления, она не понимает, кто и чем реально занимается и насколько это важно для бизнеса. У руководства компании присутствует ощущение, что штат раздут. Руководство компании хотело заказать консалтинговый проект по обследованию системы управления компании, описанию основных бизнес-процессов и выработки решения, но наступивший кризис потребовал сокращения затрат, в первую очередь – необязательных, таких как консалтинг. Также компания сократила персонал по принципу – 50 % в каждом подразделении.  И не понимает, что делать после этого, так как почти все руководители постоянно жалуются, что работу выполнять некому, обычные и привычные дела выполняются с огромной задержкой, ситуация осложняется подавленным моральным духом подчиненных. Ситуация развивается от плохой к критической. 

Ситуация 5. Крупная компания- ритейлер имеет ряд проблем, связанных с информационной системой, с ведением бухгалтерского учета. Для их решения она создает проектный отдел. Руководителем назначает своего сотрудника. Далее инициируются проекты, причем самые разные. Для каждого более или менее существенного проекта берут нового сотрудника – менеджера проекта. Менеджеры проектов большую часть времени ничего не делают. Отдел уже состоит из двадцати человек. Приходят сотрудники часам к одиннадцати утра, уходят часа в четыре дня. Появились новые задачи? Нужны новые люди. Люди даже начинают увольняться от скуки.

Ситуация 6. Компания в июне месяце получила огромное количество заказов, от которых так не хотелось отказываться в пользу своих конкурентов, поэтому она расширила свой штат и приняла новых сотрудников. Все лето сотрудники трудились, не покладая рук. В ноябре начался спад. Заказов стало не очень много. Работники получали зарплату и почти не работали. Увольнять сотрудников жалко, сложился неплохой коллектив. В апреле снова начался подъем. В июне уже не хватало свободных рук и даже наняли еще сотрудников. В октябре спад повторился.

Ситуация 7. Открылось новое кафе. С интересом стали заходить новые клиенты, клиентам рады, блюда очень вкусные. Но прошло месяца четыре. В кафе стало больше посетителей, а мясо стало жестким, блюда - невкусными, «столовскими», салфетки стали выдавать только по требованию, а у официанта появилось нерадостное выражение лица. У «старых» ощущение обманутых ожиданий. Некоторые даже решили больше не приходить в то кафе.

Ситуация 8. Сократили отдел продаж. Вместо восьми сотрудников сейчас работает только три. До отдела не дозвониться, а когда, наконец, берут трубку, то в ответ слышится раздраженное «Что вам надо?». Покупатель обижен.

Итак, что мы видим? Все ситуации разные. В ряде ситуаций речь идет о проблемах, которые усугубились при сокращении затрат, а другие ситуации показывают необходимость таких действий. 

Рассмотрим первую ситуацию. После такой экономии количество покупателей может существенно сократиться. Экономия стоимости изготовления коробочки на рубль (для понимания ситуации, цена зависит от партии и размера и формы коробочки, одна коробочка может стоить, к примеру, рублей восемь) может привести к снижению продаж на миллионы. Что мы имеем в рассмотренной ситуации? Количество покупателей сократилось, часть лояльных клиентов потеряли.

Во второй ситуации ключевым для компании является организация процесса продаж и его обеспечения. В период кризиса необходимо устранить все неполадки, сделать процессы безупречными, но мы видим, что пойдя по другому пути, компания начинает терять клиентов.

В третьей ситуации сокращение затрат на сервисном обслуживании сослужило компании плохую службу. А почему? Неправильное решение? Или просто что-то не доделали при внедрении решения? В данной ситуации не выстроено правильное взаимодействие между службой Компании по работы с клиентами и аутсорсерами. В данном примере вопрос взаимодействия лег на плечи покупателей. Если бы покупатели не заметили разницы в обслуживании, то такое решение можно было бы назвать эффективным.

Четвертая ситуация просто чревата последствиями. В компаниях, особенно в тех, где процессы не формализованы, очень часто существуют ключевые люди, которые «держат» на себе ключевые процессы, а при уходе этих людей процессы начинают «буксовать на ровном месте». При бездумном сокращении сотрудников одни отделы сократят вакансии, другие отделы – балласт, а третьи отделы – неугодных по каким-то причинам сотрудников, которые могут оказаться ключевыми.

А бывают ситуации, когда увольняют  ключевых сотрудников с тем, чтобы в дальнейшем предложить партнерство компании-аутсорсеру, которая будет готова помочь вашей компании, когда ей действительно придется нелегко. Оговорюсь, что мы не выступаем против аутсорсинга, более того, считаем, что за ним будущее, а просто остерегаем от использования нечестных, но при этом высокоэффективных приемов.

В пятой ситуации имеет место быть неразумное раздувание штата, которое можно исправить вдумчивым подходом к перераспределению заданий. Особенно это касается проектной деятельности. Число проектов в компании может варьироваться, а роль менеджера проекта обычно бывает ключевой для судьбы проекта, смена его или перегрузка может привести к плачевным результатам, вплоть до остановки проекта. Иногда бывает разумней нанимать профессиональных менеджеров проектов по методу аутстафинга.

В шестой ситуации имеет место сезонность заказов, знание о которое необходимо просто принять во внимание. После этого, можно уже решать вопросы временного трудоустройства сотрудников на «горячий» период.

В седьмой ситуации также решили сокращать издержки, но нет ничего хуже, чем ощущения, что тебя «заманили и обманули». Клиенты испытывают разочарование, а временное ощущение стабильности от увеличения потока клиентов со временем сменится ощущением, что виноват кто-то или что-то. «Нет, не в том месте у нас кафе. Вот если бы мы были в другом месте….», -у хозяев возникает ощущением, что какие-то внешние факторы не дают «раскрутиться», а они делают все правильно.

Восьмая ситуация не нуждается в комментариях. В период кризиса покупатель не хочит входить в положение компаний, он хочет еще большего качества обслуживания за те же деньги, которые стали для него еще более дороги, с которыми стало жаль расставаться.

Итак, мы рассмотрели разные жизненные ситуации с единственной целью, рассказать о том, что жизнь многогранна, что за каждой статьей бюджета (даже статьей «Прочие», которая может содержать меньше процента затрат от общего бюджета) могут оказаться действительно важные и нужные для нормальной жизнедеятельности компании цифры, за которыми стоят реальные услуги, материалы, сотрудники. Возможно, иногда не видно изнутри компании очевидных вещей, которые видны снаружи. Но кто же сказал, что просто управлять компанией и принимать решения? А хорошо управлять – еще сложнее.

В следующем выпуске мы продолжим тему, но посмотрим на ситуацию с другой стороны, со стороны маркетинга. Что делать, если конкурентов много, цены одинаковые, а клиентов становится меньше? Только ли сокращать затраты или есть другие выходы, а может быть одно не исключает другое?

События

5.03.09
Запущена программа бесплатной консультационной помощи для малого бизнеса и начинающих предпринимателей "Лучшее решение для начинающих"
Подробнее

16.02.09
Академия современного бизнеса, партнер рассылки, предлагает пройти дистанционный курс «Продажи нового поколения». Бесплатно ступень 1 «Азы продаж» с 15 марта 2009 года
Подробнее

12.10.08
Бесплатную treal версия CRM от лидера SalesForse подключи уже сегодня 
Подробнее

Новости

2.03.09
«Школа успеха» стала партнером рассылки, предоставила материалы по теме личностного развития. В ближайшее время, будут анонсированы тренинги и программы развития. 
Подробнее

25.02.09
На сайте запущен новый сервис, позволяющий искать любую информацию , вы можете найти любой материал по  ключевым словам
Подробнее

10.11.08
Успешно внедрена система запросов, изменений, сервисом, инцидентами
Подробнее

12.10.08
Анонсировано решение от лидера CRM SelecForce для российского лидера
Подробнее

04.02.09
Запущен бесплатный сервис консультации On-line

Подробнее

Поддержка

·         Рассылка: aikido@alfalavista.ru

·         Консультация: Online@alfalavista.ru

·         Партнерам и клиентам:
info@alfalavista.ru

http://www.alfalavista.ru/rus/
Москва:+7 (495) 646-14-86

О нас
Статьи
Консультация
Вопрос-ответ

Строим управленческий учет. С чего начать? Шаг 3. Организация проекта  подробнее

Итак, вы определились с тем, какие цели вы хотите достигнуть в ходе проекта, сформировали требования и определили концепцию, как будущей системы, так и проекта. Следующим шагом станет инициация проекта. Неважно, приняты  ли официально в вашей компании принципы проектного управления или нет, вам необходимо выполнить проект, то есть выполнить процесс, конечный во времени, результатом которого станет система, определенная в концепции…

Финансы. Отчет о прибылях и убытках  подробнее

(Income Statement (IS) = Profit and Loss Statement ( P&L))

Отчет о прибылях и убытках - это отчет, который показывает финансовый результат деятельности организации за отчетный период; то есть показывает, какую прибыль или убыток получили. Отчет о прибылях и убытках «для внутреннего пользования» обычно отличается от отчета для «внешних» контрагентов.

Цитата дня

Совет дня:  Притча от В. Тарасова Твердое и пустое подробнее

Очень важно научиться отличать пустое от твердого. При комбинации пустого и твердого в результате получим пустое.

Школа успеха. Стратегия вакуума  подробнее

Личное развитие. Поиск правильного решения  подробнее

Анонс следующего выпуска

Анонс выпуска "Эффективные информационные системы"

Присылайте ваши вопросы и ваши темы для обсуждения, а также ваши отзывы – что понравилось или нет, оценивая материал по 10 балльной шкале.

Наиболее активных подписчиков и читателей, задавших наиболее интересные вопросы, ждут интересные призы! Спешите – призы уже ждут вас.