Выпуск 15. Айкидо для руководителя 

Добрый день, дорогие читатели!

С праздником весны, дорогие читательницы!

Мотивация персонала – интересная и одна из самых интересных и востребованных тем по теории управления уже на протяжении не одного столетия. HR службы имеют большой вес в компании, хотя до конца никто не понимает, чем же они занимаются. Вопросы увеличения производительности труда и мотивации сотрудников в той или иной степени отражены во всех концепциях управления, которые мы рассматривали в предыдущих выпусках рассылки.

Сегодня тему мотивации предложил обсудить наш современник, Юрий Гуляев. Юрий отразил взгляды на мотивацию в своей книге «Вторая цель». Сейчас автор находится в стадии завершения книги, каждый из вас может принять участие в ее написании и обсуждении, поделиться своим опытом или экспертным взглядом на вещи. Ниже мы приведем текст из книги и ссылку на ее место в итернет-пространстве.

Юрий разделил мотивирующие факторы на две части, назвав их движущими целями, которые двигают к прогрессу компании и людей. Действительно ли пирамида Маслоу управляет нашим сознанием? Об этом, а так же в продолжении темы прошлого выпуска об аутсорсинге, каким он может быть, мы поговорим в статье «Аутсорсинг по-русски или разговор о внутренней мотивации».

Так же в сегодняшнем выпуске рассылки мы вам расскажем о построении финансово-экономической модели компании в разделе «Экономика», в разделе материалов Школы успеха затронем тему «Вера в успех», и в разделе «Советы дня» мы расскажем одну из лучших притч Владимира Тарасова « Учитель боевых петухов», которая позволит вспомнить мысль предыдущего совета «Что за радость петуху первой ступени быть назначенным главным петухом страны, если он видел подлинное мастерство?! Если он видел петуха четвертой ступени!». Итак, поговорим о петухах. В рубрике «Вопросы-ответы» рассматривается тема «Падают продажи» - что делать?

Ведущая выпуска,
Наталья Ильина

Аутсорсинг по-русски или разговор о внутренней мотивации

Дай человеку то, что он хочет, и
он ради тебя перевернет Землю

Всегда в деятельности коммерческой компании существует прямая цель, которая заключается в увеличении прибыли и капитализации самой компании, но так же есть и  вторая, благородная цель, которая красивым слогом декларируется в миссии компании, например: «Возродить мировую экономику через улучшения бизнеса наших клиентов». Очень часто этой, второй цели, не придается никакого значения, о ней часто все забывают, порой даже слегка усмехаются, читая красивые лозунги на корпоративном сайте даже своей компании. Но все действительно ли она лишняя для жизни компании? Давайте для ответа на этот вопрос, послушаем современную сказку про Компанию и Завод.

В некотором царстве, некотором государстве жила была одна Компания. Хорошо жила, бед не знала. Это была программистская компания, которая писала программы для одного завода. Завод рос, компания росла. Сначала это были просто отдельные недорогие в разработке программы, потом Компания назвала это все громким словом «Система», а свою работу на благо завода - аутсорсингом. Уход за Системой, так называемое «сопровождение», требовал все больших денег. На заводе не осталось хороших программистов, все они по указанию руководства переходили работать в Компанию.

Внутри Компании использовались достаточно жесткие по обычным меркам средства воздействия на своих сотрудников, которые включали в себя как моральное рычаги давления, так и финансовые. В Компании были случаи, когда программист за оплошность лишался заработной платы за месяц или квартальной премии.   

Сотрудники компании могли звонить днем и ночью свои подчиненным, вызывать их на работу, требовать работы в выходные. Ну и возможны были такие мелочи, как «косой взгляд руководителя в случае ухода во время с работы», как проведение совещаний, начало которых приурочивалось к окончанию рабочего дня или в выходной день, как сообщение в пятницу утром о необходимости срочного в тот же день отъезда дней на пять в командировку.

Что же держало людей в этой Компании? Правильно, заработная плата и ощущение, что такой заработной платы они больше нигде и никогда не найдут. Им это ощущение часто внушали на корпоративных собраниях. Заработная плата сотрудников, которых ценили в этой компании действительно была раза в полтора выше, чем средняя на рынке труда в этом городе, правда и рабочая неделя длилась около шестидесяти рабочих часов.

Порой в эту компанию приходили ребята с горящими глазами, которые в книге Игоря Гуляева назывались «замороченными» людьми. Они были готовы за идею перевернуть Землю, в контексте  деятельности компании означало, что могли и день, и ночь разрабатывать сложную программу оптимизации плана производства вспомогательного цеха совместно с планом закупки, используя научный математический аппарат и современные методы. Этим людям было интересно создать действительно классное решение поставленной задачи, они готовы были и день и ночь трудиться, чтобы получить результат. Но Компании не нужен был энтузиазм, ее больше интересовало простое и быстрое решение задач и исполнительность сотрудника, а не его талант. И такие люди либо «перегорали» и становились равнодушные, как все, или уходили.

Скоро сказка сказывается, да нескоро дело делается. Итак, все было хорошо в том государстве. Компания командовала в ИТ на заводе, она распоряжалась ИТ бюджетом, естественно, стараясь развивать его в свою пользу. Руководители ИТ службы и руководители Компании были одними и теми же лицами. Завод рос, Компания росла. Завод прикупил другой завод и стал холдингом. А в Компании тоже появились Управления и Департаменты, ведь она уже была серьезной Компанией, которая обслуживала целых холдинг. Но пусть регалии не будут затмевать наше повествование, пусть у нас так и останется Завод и Компания.

Решения по развитию ИТ принимались с учетом интересов Компании. Но целью данного повествования не стоит говорить о том, плохо это или хорошо, возможно, когда-то мы еще поговорим об этом. Просто в том царстве-государстве было так. В этом царстве государстве все, что можно было решить путем программирования – решалось силами Компании, разработкой под заказ.

И все бы было хорошо. Но руководители Завода периодически сомневались. В какой-то момент им начинало казаться, что такое положение дел неправильно. Они нанимали ИТ-директоров, которым ставилась задача навести порядок. Много копий поломали ИТ-директора в решении этой нелегкой задачи. Компания же легко научилась справляться с этими горе-реформаторами: она писала гневные письма, о том, что пытаются управлять те, кто в Системе ничего не понимает, она устраивала бунт на корабле, поднимая бизнес на борьбу с реформами и реформаторами. И все ей сходило с рук.  

А что же Завод? Да, Завод в нашей сказке тоже полноправный участник событий. Ведь Завод состоял из руководителей и исполнителей, из пользователей той Системы и активных участников автоматизации. Каждый день, бок о бок с Компанией Завод сам создавал свою информационную систему, свое детище, не плохое, не хорошее, потому что родное. Да и Компания любила Завод, она стремилась создавать положительное мнение о своем продукте у каждого пользователя. Ничего, что пользователь хочет зеленое окошко – будет ему зеленое окошко: «все для вас – в самый раз».

Да, компания не использовала технологии качественного тестирования своего продукта. Ни к чему было увеличивать издержки компании за счет тестировщиков, ведь вон их сколько много – целый завод самоотверженных тестировщиков! Каждый день каждый программист мог выкладывать программный код, ошибка в котором могла привести к остановке всего завода. Ну да, бывало, что и останавливался. Но система взаимоотношений была выстроена таким образом, что виновный программист должен быть найден днем и ночью и задачей его было устранить неисправность. Поэтому Завод знал, что его не бросят, что всегда найдется кто-то , кто будет помогать, поэтому и относился лояльно к Компании, услуги которой на заре становления были недорогими, а со временем стали соизмеримы со стоимостью мировых брендов. «Ничего, что дорого, зато мы их знаем, они – свои, родные».

Но вернемся мы к нашей сказке, а то повествование становится грустным и слишком серьезным, сделаем его поувлекательнее.

И вот эту идиллию нарушил новый очередной добрый молодец ИТ-директор, перед которым в какой уже раз поставили задачу «навести порядок». И непростого искали в этот раз молодца, именитого, что бы раз и навсегда выстроить правильные взаимоотношения.

И начал молодец разворачивать свою деятельность, постепенно шаг за шагом, пытаясь договариваться с Компанией. И не ставил он целей страшных, дабы избавиться от услуг той Компании. Он использовал политики открытости и честности, политику доброжелательства и договоров. Он открыто разъяснял Компании и Заводу понятия о том, как выстроить правильные, на его взгляд, отношения. В первую очередь он уволил руководителей ИТ служб, которые были учредителями той Компании. Естественно, увеличив на суммы их заработной платы суммы услуг компании, чтобы не было обиженных.

Затем добрый молодец набрал дружину профессиональную для управления ИТ на заводе. Смеялась Компания: «Да кто же кроме нас с Системой справится?», - и писала письма гневные везде, куда только было можно. Но не слушал смешки молодец, а стремился он с Компанией договариваться: предлагал он Компании той передавать программный продукт оттестированным, накатывая раз в месяц изменения на реальную базу данных, предлагал он в дальнейшем сопровождение передавать на Завод, чтобы Компания разрабатывала только сложные программы, эксклюзивные, но самое страшное, что предлагал добрый молодец, это заменить Систему на типовое решение, зарекомендованное лучшим в данной отрасли, причем предлагая Компании эксклюзивное право внедрения типового решения. Серчала Компания, не нравились ей идеи бредовые. Писали они кляузы, как обычно, только не действовали кляузы так быстро, как хотелось бы.   

В договоре было прописано, что Завод является собственником и Системы, и программ, и программного кода. И появились в дружине доброго молодца программисты великие, которые стали с кодом разбираться, который лежал на дисках Завода, никак не документированный и неописанный.

А добрый молодец ИТ директор не унимался. Решил он внедрить регламент изменения программного продукта, в котором ввести понятия «версионности» и «релиз», предполагая, что изменения не будут и день, и ночь накатываться на реальную базу, а будут тестироваться и раз в месяц применяться. Оговоримся, что одновременно в реальной базе лежали и работающие программы, и незаконченные программы, выкладывались они каждый вечер и в течение дня по необходимости. Пытался ИТ-директор согласовать регламент с Компанией, да не шла она навстречу, игнорировала: «Воспринимайте нас черным ящиком».

И вот настал день «Ч», день запуска регламента. Было принято решение остановить накатывание изменений. И выяснилось, что огромное количество ошибок не позволило Заводу нормально работать. Стал Завод требовать от Компании исправления ошибок. Стали программисты Компании исправлять, оповещать об исправлениях Завод,  но выкладывали в общем порядке, не решая локальные проблемы, а требуя отмены действия регламента. Не хотела Компания договариваться, называла ИТ службу «перевозчиком их ИТ решения бизнесу», поднимала Завод на бунт против очередных реформаторов.

Программисты Завода начали разбираться с ошибками и решать проблемы Завода. И стало у них это получаться. Пуще прежнего рассердилась Компания. Осада длилась уже несколько дней. Довела Компания до сведения руководства высшего Завода о том, какой произвол творит реформатор. И предложило руководство прекратить эти действия военные, которые могли привести к последствиям непредсказуемым. И закончилась осада победой Компании.

Но добрый молодец не унимался. Он все хотел договориться и наладить отношения правильные. Появилась задача новая по разработке технического отчета нескольких цехов. Предложил он решить ее программистам Завода. Разработали техническое задание, реализовали. Непросто это было – сроки сжатые, доработки большие, но справились программисты, работали день и ночь,  сделали. Но возникли проблемы с данными во время формирования технического отчета цехами. Справились, какие-то исправления внесли вручную в отчетные формы, но не сорвали срок предоставления отчетности. Позже выяснилось, что программисты Компании портили данные, так как доступ у них был полный к базе – не хотели они, чтобы получилось что-то у доброго молодца.

Но не дала Компания насладиться победой, пришли и сказали, что «не могут нести они ответственность за Систему, если кто-то в ней лазит и что-то делает», что «готовы они доработать свои программы задорого и сделать то же, что и сделали программисты Завода», что «не дадут они больше коды программные потому что просто нечего вам их видеть». На том и порешили, год еще не закончен, а по договору сопровождение Системы лежало на Компании.

Непростым был процесс заключения договоров на следующий год: Компания настояла, чтобы программисты Завода ничего вообще не могли делать, иначе «Завод встанет», «бухгалтерия не сдаст отчет», «будет нарушена единая система координат».

В заключение сказочки, скажу, что Компания победила – сняли того ИТ-директора. Да, методы «грязных писем» руководству Завода о дискредитации каждого шага ИТ службы, методы психологического давления на каждого нового члена ИТ команды, оказались действенны. Тут и сказочке конец, а кто слушал – молодец.

А теперь вернемся к разговору о целях и мотивах людей. Мы предлагаем поговорить о мотивации, о внутренней мотивации участников тех событий. Итак, каковы были мотивы людей-участников тех событий? Что было их движущей силой?

В первую очередь, это дисциплина. Но помимо дисциплины? Программисты завода работали под огромным прессингом, обвинением в низкой квалификации, в неправильных путях решения задач, но они не сдавались, а шли, решали задачи и достигали результата. Почему? Им не платили ничего, кроме обещанной при приеме на работу среднерыночной заработной платы. Они действительно «сворачивали горы». Ими двигала правая цель, они были уверены, что они делают правое дело, они верили, что правое дело должно победить. Спасибо сказкам и детству. Люди просто хорошо делали свою работу.

А что же другая сторона? Им не нужна легитимность их действий? Сотрудники Компании старались не вникать в суть происходящего, они руководствовались принципом: «Я хорошо делаю свою работу, а остальное меня не волнует». Но поверьте, каждому, кто портил данные или писал заведомо ложную кляузу, необходимо было найти оправдание свои действиям, не для кого-то, а для себя самого. Были люди, которые увольнялись, не согласные с таким положением дел и отношениям к ним, как к работникам. Причем уже позже, когда Компания сократила кроме программистов и других значимых специалистов, предложив им перейти работать в Компанию, были люди, которые не соглашались, хотя это было в период развивающегося кризиса. Только ли потребность в хлебе правит человеком?

Оказывается, мощным мотиватором для многих людей является чувство самоуважения, когда человеку важно не придать себя и свои принципы. Особенно сложная борьба разворачивается, когда прекрасному работнику приходится выбирать – свои принципы или интересы компании. Большая часть людей любят свою работу, любят делать ее хорошо, даже если не получает за это награды и признательность. Им важна внутренняя признательность и внутреннее уважения себя как профессионала, внутренняя гордость и понимание, что они сделали все, что могли. То есть людям нужна эта вторая, благородная цель, которая оправдает их излишние внутренние траты, о которой мы начали говорить в самом начале.

Умение улавливать этот тонкий настрой души подчиненного и использовать его, умение вовремя похвалить, заметить качественную работу, умение дать задание, подчеркнув его важность и значимость для компании, а также умение не допускать ситуаций выбора между внутренним «Я» и компанией для человека - все это истинная мотивация, благодаря которой сотрудники становятся готовы «перевернуть Землю». Но намного проще использовать манипуляции и средства давления, то есть мнимую мотивацию, которая подавляет какую-то часть личности человека, причем, скорее всего, именно ту, которая позвала бы сотрудника ради вас «и в огонь, и в воду». Но ведь вам не нужно таких жертв?  

События

16.02.09
Академия современного бизнеса, партнер рассылки, предлагает пройти дистанционный курс "Продажи нового поколения", часть первую "Азы продаж"  совершенно бесплатно уже с 15 марта.Подробнее

12.10.08
Бесплатную treal версия CRM от лидера SalesForse подключи уже сегодня  Подробнее

Новости

25.02.09
На сайте запущен новый сервис, позволяющий искать любую информацию , вы можете найти любой материал по  ключевым словам Подробнее

10.11.08
Успешно внедрена система запросов, изменений, сервисом, инцидентами
Подробнее

12.10.08
Анонсировано решение от лидера CRM SelecForce для российского лидера Подробнее

04.02.09
Запущен бесплатный сервис консультации On-line
Подробнее

Поддержка

·         Рассылка: aikido@alfalavista.ru
·         Консультация: Online@alfalavista.ru
·         Партнерам и клиентам: info@alfalavista.ru

http://www.alfalavista.ru/
Москва:+7 (495) 646-14-86

О нас
Статьи
Консультация
Вопрос-ответ

Экономика. Строим финансово-экономическую модель компании подробнее

Финансово-экономическая модель бизнеса - инструмент для помощи руководству компании в принятии верных управленческих решений, который позволяет через основные экономические закономерности и финансовые показатели с помощью математических формул создавать возможные варианты развития событий..

Цитата дня

Совет дня:  Притча от В. Тарасова Учитель боевых петухов подробнее

Мотивация. Вторая цель Юрия Гуляева  подробнее

Личное развитие. Вера в успех  подробнее

Вопрос-ответ. Падают продажи  подробнее

Анонс выпуска Эффективные информационные системы подробнее

Присылайте ваши вопросы и ваши темы для обсуждения, а также ваши отзывы – что понравилось или нет, оценивая материал по 10 балльной шкале.

Наиболее активных подписчиков и читателей, задавших наиболее интересные вопросы, ждут интересные призы! Спешите – призы уже ждут вас. 

Анонс следующего выпуска

Присылайте ваши вопросы и ваши темы для обсуждения, а также ваши отзывы – что понравилось или нет, оценивая материал по 10 балльной шкале.

Наиболее активных подписчиков и читателей, задавших наиболее интересные вопросы, ждут интересные призы! Спешите – призы уже ждут вас.