Выпуск 24. Айкидо для руководителя 

Добрый день, дорогие читатели!

В  основной теме выпуска мы поговорим о проблемах управления персоналом, с которыми особенно часто сталкиваются малые предприятия.

В разделе «Финансы» мы предлагаем поговорить о методах управления прибыли, более подробно рассмотрев бюджетный контроль. В дальнейшем мы рассмотрим остальные методы и поговорим более детально о вопросах, освещенных в теме.

В рубрике «Личное развитие» мы предлагаем поговорить об одном из личностных качеств или приеме, который используют не только в частной жизни, но и в работе некоторые руководители или сотрудники – ирония. Мы предлагаем вам рассуждения Фридрих Ницше на данную тему.   

В рубрике «Управление» мы предлагаем красивую притчу от В. Тарасова о крестьянине, у которого была лошадь. Она позволяет посмотреть со стороны на события и на реакцию людей на эти события, на оценку тех или иных событий.

В рубрике «Вопрос-ответ» мы предлагаем вместе с нами найти ответ на вопрос: «Как найти клиентов для компании, предлагающей узкоспециализированные услуги? Выхода нет?» Выход есть.

В рубрике «Совет дня» мы предлагаем формулу успеха от Мери Кей Эш: «чуть-чуть»

Интересного вам чтения. Ждем от вас вопросов и тем для новых выпусков по адресу aikido@alfalavista.ru.

Удачи и процветания вам лично и вашему бизнесу.

Ведущая выпуска,
Наталья Ильина

Ода величию или история отношений в небольших компаниях

«Дружба, основанная на бизнесе, лучше,
чем бизнес, основанный на дружбе»
Джон Д. Рокфеллер 

Итак, к нам в компанию обратился молодой руководитель с проблемой: неуправляемый подчиненный. Что делать в этой ситуации? Так как ситуация достаточна типична, мы предлагаем остановиться на ней более подробно.

Молодой человек решил создать программистскую компанию. Он нашел спонсора, которого заинтересовал перспективами и возможностью организации совместного бизнеса. Спонсор согласился с предложением молодого человека, предложив финансировать разработку программного продукта для своего предприятия с тем, чтобы в дальнейшем этот решение можно было тиражировать, и тогда уже зарабатывать реальные деньги.  Спонсор для контроля за молодым человеком назначил своего директора формальным руководителем компании, оставив молодому человеку роль руководителя проекта.

Задачей руководителя проекта стала разработка современной информационной системы на высоком уровне. Он нашел программиста и аналитика. Аналитик разрабатывал техническое задание и контролировал процесс разработки программного продукта, а программист – разрабатывал данную систему. Чтобы привлечь квалифицированных сотрудников для работы в новом проекте, руководитель проекта решил их заинтересовать, предложив участие в управлении бизнеса в качестве акционеров с размером долевого участия в 5% на каждого.

Сразу оговоримся, что планируя осуществить разработку с минимальными финансовыми вложениями, руководитель проекта нашел исполнителей из числа тех, кого он уже до этого неплохо знал: не то, чтобы были друзья, но отношения поддерживались приятельские.  Руководитель проекта, чтобы уменьшить затратную нагрузку на новое предприятие, работал в другом  месте, появляясь в компании время от времени.

Сначала все было хорошо. Работники взялись за разработку новой системы с большим энтузиазмом. Был разработан план, согласован ожидаемый срок и ожидаемый результат. Но со временем программист, не чувствуя должного контроля, начал спорить с аналитиком, с руководителем проекта, стал выдвигать свои условия, в частности – гибкий график работы, работа на дому и прочее. В моменты, когда поднимался вопрос о срывах срока разработки, программист начинал ставить ультиматумы: «Уволюсь, вот сейчас только доделаю кусочек, так как я – ответственный, не хочу заваливать проект и уволюсь».

Руководитель проекта успокаивал программиста, понимая, что на нем ответственность, у него стресс. И тот действительно – унимался на какое-то время, постепенно увеличивая свою зону комфорта.

И вот долгожданное счастье – система практически закончена. Уже нашли и других заказчиков, но в другом городе. Вроде бы жить бы да радоваться. Тем более, что совпало с кризисом, когда многие радуются просто тому, что у них есть работа. Но программист в таких условиях категорично отказался выезжать в командировки: «Ни за что». Оговоримся, что возможность командировок оговаривалась на самом старте.

Добавим еще две маленькие ремарки: программист стабильно получал заработную плату значительно большую, чем руководитель проекта, работая наемным работником на другом предприятии; спонсор был очень недоволен тем, что сроки проекта были увеличены более, чем в два раза с увеличением финансирования.

Итак, что же делать руководителю проекта? Для начала поговорим об ошибках и проблемах. Итак, тот факт, что руководитель проекта был далек от программирования и позволил программисту устанавливать свои условия – это была первая проблема.

То, что смешивались понятия и роли – приятели и подчиненные,  вторая ошибка. То, что программист почувствовал себя в роли хозяина – это была третья ошибка руководителя. А то, что руководитель проекта сам был не уверен в жизнеспособности своего предприятия – это была самая главная проблема.

Итак, что требовалось в данной ситуации?

-          выстроить четкую и прозрачную систему управления,

-          снизить значимость программиста для успеха бизнеса в целом,

-          повысить уверенность руководителя проекта,

-         - снизить чувство значимости у программиста и повысить эту значимость у руководителя проекта.

Для начала, расскажем не то реальную историю, не то поучительную, когда-то где-то услышанную, о важности. Итак, небольшая компания. Предприниматель снимает небольшой офис, в котором из имущества – стол, стул да телефон. Он принимает на работу сотрудника менеджером по продажам на зарплату 800 долларов. Они вместе ищут клиентов. И вот – о чудо! Они заработали вместе 80 тысяч долларов. Огромная удача и радость. И вот директор, понимая, что они сделали это вместе и желая наградить своего компаньона, выдает ему 5 тысяч долларов. Компаньон очень рад.

Идут оба домой, где каждого из них ждет жена. Рассказывают. Компаньон с гордостью рассказывает жене о том, как они заработали деньги для фирмы, и отдает ей 5 тысяч долларов. На что жена, расспросив о всех подробностях дела и говорит: «То есть вы делали все вместе? Поровну? И заработали 80 тысяч? То есть – все одинаково – и ты, и он? А почему только 5 тысяч?» И вот призадумался молодой человек, расстроился.

Предприниматель тоже рассказал все жене. А она ему и говорит: «Что же ты наделал? Так он привыкнет, и придется тебе всегда ему платить по 5 тысяч». Предприниматель тоже пригорюнился. Наутро на работе оба были невеселы.

В той ситуации были правильные решения, например, выдать ему 5 тысяч, а себе – 8 тысяч, разделив сумму прибыли и премию. Но приведен пример здесь не для этого. А вот если бы компания была бы большая, имела бы здание, машины, большое количество сотрудников, то и вопросов бы таких не возникло. И даже 5 тысяч не надо было бы платить. Понятно же, что требуются немалые ресурсы для содержания аппарата.  А в рассмотренном случае создалось ощущение равенства.

Но в примере с программистом возникла даже худшая ситуация – ситуация зависимости от специалиста, причем некомпетентность руководителя проекта позволила программисту диктовать условия, то есть стать выше руководителя. Это с одной стороны – неправильно, а с другой – нередко встречающееся явление. И не только это проблема малых предприятий. Весьма нередка ситуация, когда программисты управляют государством, то есть фирмой, определяя, что можно сделать и в какой срок, а что – нельзя.

А в другой ситуации, при попытке создать швейный цех, одна звезда-швея портила все дело, настраивая остальных работниц на саботаж. Ей казалось, что ее мало ценили, ей мало платили, хотя все изначально оговоренные условия компания перед ней выполняла. В той ситуации, намучившись с персоналом и оставив в душе нелюбовь к подчиненным, руководитель отдал пошив конкретных изделий на аутсорсинг швейному предприятию и был очень доволен эффективностью своего решения.                                                                               

Теперь вернемся к нашему руководителю проекта? Что же можно сделать ему? Для начала, мы предложили разработать определенную стратагему, которая позволит достичь всех перечисленных выше целей. Для этого пришлось использовать спонсора.

Спонсор как главный руководитель предприятия должен провести общее собрание акционеров. На этом собрании он должен сделать выговор (его агрессивно-негативная реакция должна была быть обязательным условием) руководителю проекта за сорванные сроки. Затем он должен  всем проникновенно объяснить сложность текущей ситуации, рассказать о сокращениях и о страждущих в поисках работы,  твердо сказав в конце, что в текущей ситуации требуется каждому работать с полной отдачей. После чего он должен поручить руководителю проекта наладить систему контроля и учета, сделать план развития системы, предоставить ему план, подготовить план внедрения у Заказчика, который далее будет неукоснительно соблюдаться, а также поискать другого программиста для расширения компании и начала внедрения в других компаниях. А в конце сделать небольшое заключение: «А те, кто не хочет работать по-новому, могут увольняться», - после чего сделать длительную паузу, внимательно посмотрев на присутствующих.

Данный подход позволит «приструнить» подчиненного и даст руководителю проекта полномочия наведения более жестких мер, обеспечив его деятельность по наведению порядка легитимностью. В данном случае используется принцип «Пустой лодки»,  который позволит дистанцироваться от приятельских отношений и четко обозначить роли.

Отдельно предполагается проведение работы с руководителем по увеличению уверенности в себе и в проекте, а также по консультированию его по вопросам управления с учетом конкретных ситуаций.

Для полного разрешения ситуации предложено еще ряд мер, в частности, внедрение системы контрольных точек, о которых более подробно мы поговорим в рамках отдельной темы.

Итак, в той компании все станет совсем скоро хорошо. Иногда конфликт позволяет вылечить ситуацию раз и навсегда, а попустительство в подобной ситуации может поставить под угрозу все планы по развитию бизнеса.             

События

16.03.09
Акция: С 16 марта по 31 мая проводится антикризисный проект, направленный на популизацию консалтинга как на самое эффективное средство для предприятий в условиях кризиса "Заплати, если понравится"
Подробнее

5.03.09
Антикризисная акция в поддержку малого бизнеса и начинающих предпринимателей с 5 марта 2009 года. Акция включает в себя программу бесплатной консультационной помощи "Лучшее решение для начинающих". Акция продлится до 31 мая. 
Подробнее

12.10.08
Бесплатную treal версия CRM от лидера SalesForce подключи уже сегодня на 30 дней
Подробнее

Новости

25.02.09
На сайте запущен новый сервис, позволяющий искать любую информацию, вы можете найти любой материал по  ключевым словам
Подробнее

10.11.08
Успешно внедрена система запросов, изменений, сервисом, инцидентами
Подробнее

12.10.08
Анонсировано решение от лидера CRM SelesForce для российского лидера
Подробнее

04.02.09
Запущен бесплатный сервис консультации On-line
Подробнее

Поддержка

·         Рассылка: aikido@alfalavista.ru

·         Консультация: Online@alfalavista.ru

·         Партнерам и клиентам:
info@alfalavista.ru

www.alfalavista.ru
Москва:+7 (495) 646-14-86

О нас
Статьи
Консультация
Вопрос-ответ

Вопрос-ответ. Как найти клиентов?  подробнее

Цитата дня: 

Совет дня:  +Чуть-чуть = успех

Личное развитие. Ирония  подробнее

Финансы. Бюджетный контроль как метод увеличения прибыли подробнее

Управление. Притчи В.Тарасова. Крестьянин, у которого была лошадь  подробнее

Анонс следующего выпуска

Присылайте ваши вопросы и ваши темы для обсуждения, а также ваши отзывы – что понравилось или нет, оценивая материал по 10 балльной шкале.

Наиболее активных подписчиков и читателей, задавших наиболее интересные вопросы, ждут интересные призы! Спешите – призы уже ждут вас.