Служба Рассылок Городского Кота

Новости "Планеты КИС" (КОРПОРАТИВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ)
http://www.RussianEnterpriseSolutions.com
Выпуск 45 от 30/05/00

+ + +

Наши читатели нередко просят рассказывать об основных -- базовых
понятиях и терминологии концепций MRP, ERP, CRM. С этого выпуска мы
начинаем публиковать обзорный материал по MRP/MRPII (он доступен на сайте
"Планеты КИС" в разделе "Обзоры"). Также постараемся постоянно снабжать вас
соответствующими ссылками на эти темы.

MRP (Material Requirements Planning)
MRP системы, интенсивная разработка теории которых осуществлялась с начала
60 годов, в настоящее время присутствуют практически во всех интегрированных
информационных системах управления предприятием.
В настоящее время использование современных интегрированных систем на
Российских предприятиях пока не нашло широкого распространения, тем более
функциональности планирования материальных ресурсов (MRP)
В каких случаях использование MRP систем является целесообразным?
Прежде всего, необходимо заметить, что MRP системы разрабатывались для
использования на производственных предприятиях. Если предприятие имеет
дискретный тип производства (Сборка на заказ - ATO, Изготовление на заказ -
MTO, Изготовление на склад - MTS, Серийное - RPT, ...), т.е. когда для
выпускаемых изделий имеется ведомость материалов и состав изделия, то
использование MRP системы является логичным и целесообразным. Если
предприятие имеет процессное производство (Process Industry,
Continuous-Batch Processing), то применение MRP функциональности оправдано в
случае длительного производственного цикла.
MRP системы редко используются для планирования материальных потребностей в
сервисных, транспортных, торговых и других организациях непроизводственного
профиля, хотя потенциально идеи MRPсистем могут быть с некоторыми
допущениями применены и для непроизводственных предприятий, деятельность
которых требует планирования материалов в относительно длительном интервале
времени.
MRP системы базируются на планирование материалов для оптимальной
организации производства и включают непосредственно функциональность MRP,
функциональность по описанию и планированию загрузки производственных
мощностей CRP (Capacity Resources Planning) и имеют своей целью создание
оптимальных условий для реализации производственного плана выпуска
продукции.

продолжение следует

+ + +

Вкратце
- В 1999-2000 годах СУБД IBM DB2 UDB установила рекорды
производительности при использовании в таких ERP-системах, как SAP (AIX и
NT), Baan и PeopleSoft (RS/6000). Одна их причин такой эффективности -
оптимизация UDB под задачи, типичные и характерные для ERP-приложений.
- Вышел продукт Oracle E-Business Suite 11i, полностью рассчитанный на
работу в интернете. В него вошли, в частности, модули CRM и Order
Management.
- Среди теоретических покупателей голландской компании Baan назывались
Microsoft, Oracle, английская фирма Geac и с недавних пор - лондонская
Invensys. В частности, 26 мая Wall Street Journal
сообщил, что Baan ведет "интенсивные серьезные" переговоры с Invensys,
занимающейся выпуском систем автоматизации для промышленных предприятий и
коммерции. Спикер Baan подтвердил только, что подобные переговоры ведутся с
"рядом фирм".
- Sun и Intentia сформировали стратегический альянс по разработке CRM, SCM
и B2B-систем на Java/Oracle8i для платформы Solaris.

+ + +

       ERP против CRM (продолжение)

Еще одно значимое различие между рынками ERP и CRM в том, что если
ERP-производители могут на базе своих продуктов расширять инвестиции в
CRM-направление, то CRM-разработчикам сделать это практически невозможно.
Средняя рыночная капитализация четырех ведущих ERP-вендоров составляет 67
млрд. долл. (лидер - Oracle, капитализация 227 млрд. долл.) Аналогичный
показатель для CRM-рынка - 13 млрд. долл. (лидер - Siebel, 31 млрд. долл.)
Среднее значение активов в 1999 г. для четырех ведущих ERP-вендоров - 3,69
млрд. долл. (лидер - Oracle, активы 7,3 млрд. долл.), а для CRM - 0,9 млрд.
долл. (лидер - Siebel, активы 1,2 млрд. долл.).
В 1999 г. средний уровень продаж для четырех ведущих ERP-вендоров составил
4,06 млрд. долл. У CRM этот показатель равен 265 млн. долл. Чистый доход
соответственно 2,48 млрд. долл. и 193 млн. долл.

продолжение следует

+ + +

       Холдинги-2000
       Типизация задач автоматизации (первая попытка)

Виктор Мельников, начальник отдела АСУ, нефтяная компания ТНК
(forsaken_asu@mail.ru).
На мой взгляд, существует два основополагающих закона построения любой
организации (относятся они в равной степени и к холдингам, и к государству в
целом).
Закон 1. В любом хозяйствующем субъекте (компании, предприятии, корпорации,
холдинге, городе...) все входящие в него подразделения (управления, службы,
компании, предприятия, объединения...) или оказывают услуги (производят
работы) друг для друга, или принимают их. Автономных структурных
подразделений, действующих независимо от других, нет.
Закон 2. Подразделения, входящие в организацию, должны понимать друг друга.
Для этого внутри хозяйствующего субъекта необходимо создать единый
классификатор на оказываемые услуги (работы), позволяющий унифицировать их
по наименованиям и атрибутам.
Основываясь на этих двух ключевых законах, можно анализировать
эффективность и производительность работы всех существующих структур.
Возьмем нефтяные холдинги. Подчиняются ли они сегодня сформулированным
законам? Мне кажется, нет. В холдинги входят нефтегазодобывающие управления
(НГДУ), нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) и т. д. В настоящее время НПЗ
стоят, НГДУ гонят нефть за границу за доллары. Закон нарушен: холдинга нет,
а есть структура, подменяющая его функции.
Теперь попробуем применить второй закон. Понимают ли предприятия, входящие
в холдинг, друг друга? Конечно, не понимают. У каждого объединения, а внутри
объединения у каждой организации есть своя бухгалтерия. Консолидированной
бухгалтерии и общей учетной политики нет. Отсюда напрашивается простой
вывод: холдинги - это искусственные образования с несвойственными им
функциями. Похоже, лишь в некоторых крупных нефтяных компаниях ("Лукойле",
ЮКОСе) стремятся интуитивно идти к настоящему холдингу на макроуровне.
Попытаюсь проиллюстрировать организационные противоречия, свойственные
многим нефтяным холдингам, на примере нашей ТНК. В состав НГДУ входят
различные подразделения - энергоцех, цех по капитальному ремонту скважин,
транспортный цех, - в каждом из которых трудится по 500-700 человек. НГДУ
всегда работало как целостная организация с общей целевой функцией - добычей
нефти с минимальной себестоимостью. Однако сейчас ТНК дробит ее на более
мелкие самостоятельные организации, выделяя из его структуры перечисленные
выше подразделения. Мотивируется это тем, что подобный шаг должен привести к
сокращению себестоимости добываемой нефти.
Но к чему это приведет на самом деле? На основе первого закона получим,
что, являясь внутренними подразделениями НГДУ, цеха оказывали и принимали
услуги внутри него. Выйдя же из состава НГДУ, эти организации начнут
оказывать ему услуги как внешние поставщики (подрядчики). Если внутри
организации стоимость услуг между этими и другими подразделениями
перераспределялась централизованно согласно затратам и объемам производимых
работ (которые поддавались регулированию в соответствии с ее общей целью и
общим бюджетом НГДУ), то при самостоятельности этих организаций взаимоуслуги
между ними будут перераспределяться уже по другим критериям и каждая начнет
"тянуть одеяло на себя". При этом во втором случае стоимость услуг будет
гораздо выше. К тому же координировать работу появившихся самостоятельных
организаций будет гораздо сложней из-за появившихся у каждой их них
собственных целей. Оптимизировать функцию со многими критериями
оптимальности гораздо сложнее, чем функцию с одним критерием или с одной
целью. Если раньше цель была единой и формулировалась как добыча нефти с
определенной себестоимостью, то с появлением мелких самостоятельных
организаций появилось столько же мелких целей. Например, у энергоцеха -
продать НГДУ больше энергии по более дорогой цене. Собственно нефть их мало
интересует. Как бы ни заключались договора, все равно получается, что обе
организации преследуют противоположные цели: НГДУ - снизить затраты на
электроэнергию, а энергоцех - выручить за нее как можно больше денег.
Аналогичные противоречия интересов прослеживаются и для автотранспортного
цеха и цеха капитального ремонта скважин и т. д.
Теперь посмотрим на ситуацию разъединения с точки зрения второго закона.
Если внутри одной организации подразделения "понимали" друг друга, причем
добиться такого понимания не представляло труда (общий документооборот), то
с переходом к самостоятельности его достижение становится трудным делом. А
это приводит к проблемам даже на уровне простых взаиморасчетов.

продолжение следует

+ + +

       Управление проектами ERP - ключ к успеху их реализации
       Чарльз Треппер
       продолжение

Подбор персонала
Очень важно с самого начала привлекать к реализации проекта тех, кто
обладает нужными для этого знаниями и качествами. Ошибка здесь чревата не
только неприятными последствиями для самого проекта, но и серьезными
политическими осложнениями в отношениях с руководством. Менеджер проекта не
может ограничиваться только анализом программ управления ресурсами
предприятия, ему нужно сразу же разобраться в том, какие интерфейсы
понадобятся для работы с ним. В этот процесс следует вовлечь все
подразделения, которым придется иметь дело с новой системой. Порой
приходится отмечать тенденцию так называемого "туннельного видения", когда
команда разработчиков ERP-проекта поддерживает отношения лишь с теми
пользователями и сотрудниками организации, которые принимают в развертывании
системы самое непосредственное участие. В таких случаях неизбежно наступает
момент, когда становится ясно: в процессе реализации проекта была упущена
жизненно важная информация, и произошло это из-за того, что еще на ранней
стадии работ к ним не был привлечен нужный человек.
И, конечно же, одним из главных вопросов, как и в любом проекте
информационных технологий, становится кадровый. Найти хорошего специалиста,
особенно с богатым опытом работы в области ERP, очень трудно. Да и включение
в команду нового участника, равно как и исключение из нее уже работающего,
происходит далеко не безболезненно. Поэтому следует с самого начала выявить
тех сотрудников, которые играют ключевую роль в реализации проекта, но не
слишком надежно привязаны к вашей организации. Чтобы предотвратить их уход,
менеджер проекта должен разработать программу закрепления таких
специалистов, которая поможет удержать их в команде. Проекты в области
управления ресурсами предприятия могут оказаться долгими и вызвать немало
разочарований, и очень полезно создавать благоприятные условия для общения
между сотрудниками, открытого обсуждения рабочей обстановки. Помогает в этом
и раскрепощение графика работы, предоставление сотрудникам возможности по
своему выбору изменять рабочие часы в определенных рамках. Как показали
результаты некоторых исследований, введение гибкого рабочего графика
значительно повышает производительность труда и вызывает у служащих чувство
удовлетворенности условиями работы.

продолжение следует

+ + +
Ведущий рассылки: Сергей Бобровский
Bobrovsky@RussianEnterpriseSolutions.com

Полные тексты статей, Форумы и другие материалы -- на сайте
http://www.RussianEnterpriseSolutions.com

Воспроизведение материалов "Планеты КИС" разрешается только при наличии
гипертекстовой ссылки на сайт
= = =