Здравствуйте! Сегодняшний специальный выпуск рассылки – это фактически продолжение новостных выпусков этой недели. На прошедшей неделе заслуживающих внимание новостей было так много, что было принято решение: часть материалов, посвященных АТР, не откладывать в "золотой неприкосновенный фонд – на будущее", а выпустить отдельный специальный выпуск – такую своеобразную "Азиатскую мозаику".

   ***

   Тайваньский парадокс
   ("Ведомости", 03.12.01, автор – Евгений Верлин)
   На Тайване произошло то, что не предсказывал никто из наблюдателей. На парламентских выборах в воскресенье (02.11.01) старейшая партия Гоминьдан не только потеряла относительное большинство в Законодательном юане (парламенте) , но и потерпела сокрушительное поражение, получив вместо прежних 110 и "запланированных" 80 - 85 лишь 68 мест.
   Проиграли те, кто был готов на компромисс в вопросе воссоединения с материковым Китаем. Гоминьдан в последние годы все более дрейфовал в сторону признания формулы "Одно государство - две системы", выдвинутой Пекином для реализации стратегического плана "собирания" китайских земель. Демократическая народная партия (ДПП) президента Чэнь Шуйбяня увеличила свое представительство с 65 до 87 мест. Первая народная партия (ПНП) завоевала 46 мест, а возглавляемый экс-президентом Тайваня Ли Дэнхуя Тайваньский союз солидарности (ТСС) - 13 мест.
   Противникам главного тайваньского демократа - президента Чэнь Шуйбяня не удалось представить серьезных аргументов против проводимой им политики. Президенту удалось убедить большинство "продвинутых" избирателей, что экономические невзгоды острова (безработица в 5,5% и ожидаемое падение ВВП на 4% в этом году) вызваны главным образом замедлением мировой экономики.
   Тайвань вынужден идти на массированное экономическое освоение китайского материка: за последние два года объемы накопленных инвестиций в КНР (разрешенных с 1986 г. ) увеличились почти вдвое, составив $76 млрд.
   Отсюда противоречие: с одной стороны, Тайвань все больше попадает в экономическую зависимость от КНР, с другой - его общество и политический истеблишмент все более дрейфуют в сторону независимости.
   Остров движется в сторону западной демократии, и тайваньцы все больше воспринимают себя как независимое общество, самостоятельно решающее свою судьбу. Трое наугад опрошенных мною на улицах Тайбэя избирателей оказались коренными тайваньцами (из 22 млн. островитян таковых здесь три четверти). Все они в один голос заявляют: наши предки жили здесь в течение 300 - 400 лет, а посему мы - хотя и считаем себя китайцами - не очень-то ассоциируем себя с самим Китаем и тем более с режимом, существующим в КНР. 30-летняя предпринимательница по фамилии Линь сказала мне, что не может согласиться с тем, что судьбы ее и ее соотечественников будут решать население КНР и руководство КПК. "Почему никто в Пекине не спрашивает нас, тайваньцев, из которых более 80% ни на каких условиях не желают терять свой суверенитет? " - говорит Линь.
   Кстати, подавляющее большинство молодежи острова придерживаются сходных с Линь взглядов: они за широкие экономические и гуманитарные контакты с материком и даже согласны на некую конфедерацию с материком, однако при том условии, чтобы их республика выступала как самостоятельный и равноправный субъект.
   Известный американский китаевед Алан Уочмэн, наблюдавший вместе с группой зарубежных ученых и экспертов за выборами, считает, что создавшаяся ситуация может обострить вечный диспут в пекинском руководстве: либо приступить к военному "освобождению" мятежного острова (невзирая на Олимпиаду-2008 в Пекине) , либо ждать у моря погоды, продолжая надеяться, что когда-нибудь бытие (экономика) все-таки окончательно определит сознание (политику).

   КНР на рынке информационных технологий стран АТР
   (БИКИ, 01.12.01)
   Как отмечается в обзоре компании "International Data Corp". ("IDC") о положении на рынке информационных технологий стран азиатско-тихоокеанского региона (АТР), в 2000 г. общие продажи указанных технологий в этих странах равнялись примерно 178 млрд. долларов США. В 2001 г. данный показатель, по оценке, достигнет 193 млрд., что на 8,4% больше по сравнению с предыдущим годом.
   По оценке “IDC”, в 2000 г. продажи информационных технологий в странах АТР (исключая Японию) равнялись 66,9 млрд. долларов, а в 2001 г. составят 77,2 млрд. В 2000 - 2001 гг. географическая структура продаж информационных технологий в странах АТР (исключая Японию), по оценке "IDC", характеризовалась следующими показателями (%):

	2000 г.	2001 г.
Всего	100	100
КНР	35	38
Австралия и Новая Зеландия	26	24
Республика Корея	18	17
Страны АСЕАН	13	13
Индия	7	7
Прочие страны	1	1

   Согласно прогнозу "IDC", в 2000 - 2005 гг. доля Японии в общих продажах информационных технологий в странах АТР сократится с 63 до 60%. В течение указанного периода наиболее резкий рост продаж ожидается в КНР (млрд. долларов) - 18 и 50, Австралии и Новой Зеландии – 14 и 24, Республике Корея – 12 и 23 и Индии – 5 и 15.
   Согласно оценке компании "Boston Consulting Group" ("BСG"), в 2000 - 2004 гг. число пользователей Internet в странах АТР возрастет с 96 млн. до 245 млн. В 2004 г. суммарная доля КНР, Индии, Индонезии, Малайзии, Филиппин и Таиланда составит около 50%. Наиболее перспективным в странах региона, полагает "BСG", является осуществление электронных сделок между поставщиками и розничными покупателями ("B2C"). Сейчас в общем объеме таких сделок в регионе более 80% приходится на долю крупных компаний. Основное место на этом рынке занимают финансовые услуги, продажи аппаратного и программного обеспечения, а также туристические услуги. По оценке "BСG", в 2001 г. объем электронных сделок "B2C" в странах АТР достигнет 14 млрд. долл. (вдвое больше, чем в предыдущем году). Примерно 90% этих сделок приходится на долю Японии, Республики Корея и Австралии. В Японии (региональный лидер) объем этих сделок в 2000 г. равнялся 3 млрд. долларов, что на 95% больше по сравнению с 1999 г. В значительной степени данное обстоятельство обусловлено лидирующими позициями этой страны в разработке и применении технологии мобильного доступа в Internet ("i-mode" компании "DoCoMo"). Число японских абонентов мобильной связи, использующих эту услугу, сейчас составляет примерно 26 млн., а в мае 2001 г. компания "DoCoMo" первой в мире приступила к внедрению услуг мобильной связи третьего поколения.
   По мнению германской компании "CeBit" (организатор ежегодных международных выставок информационных технологий), КНР сейчас является наиболее быстрорастущим мировым рынком информационных технологий, причем эта тенденция сохранится и в обозримой перспективе. "CeBit" полагает, что в течение ближайших пяти лет КНР выйдет на второе место в мире по продажам информационных технологий, а через 10 лет, возможно, сравняется по этому показателю с США.
   Особенно высокими темпами в КНР возрастает число пользователей Internet. Власти страны рассматривают эту тенденцию в качестве серьезного фактора устойчивого роста национальной экономики. Важным стимулом дальнейшего расширения продаж информационных технологий на китайском рынке является вступление КНР в ВТО.
   Одним из основных центров развития информационных и телекоммуникационных технологий в КНР является г. Шанхай, где действуют отделения ряда крупных иностранных компаний. По мнению руководителя китайского филиала французской фирмы "Alcatel", перспективы развития рынка этих технологий в КНР являются весьма благоприятными; то же самое относится и к таким странам АТР, как Таиланд, Филиппины и даже Индонезия. Однако развитие информационных и телекоммуникационных технологий в КНР в значительно большей степени по сравнению с указанными странами происходит за счет роста внутреннего спроса и находится в меньшей зависимости от колебаний международной конъюнктуры.
   Как отмечается в подготовленном компанией "Gartner Group" обзоре китайского рынка информационных технологий, в 2000 - 2004 гг. ежегодные темпы роста продаж аппаратных средств в КНР составят 17%, а программного обеспечения (ПО) – 36%. В 2000 - 2004 гг. структура продаж средств информатики в КНР, по оценке компании "Gartner Group", характеризуется следующими данными (млрд. долларов США):

	2000 г.	2004 г.
Аппаратные средства	18,6	29,9
ПЭВМ	9,6	18,2
Серверы	1,7	2,9
Серверы	0,3	0,3
Периферия	7,0	8,6
Программное обеспечение	6,3	17,8
Прикладное ПО	4,0	10,9
Программная инфраструктура	1,3	2,9
Электронные рабочие места	1,0	4,0

   По оценке компании "Gartner Group", в 2000 - 2004 гг. общие продажи информационных технологий в КНР возрастут с 16,3 млрд. долларов США до 50,7 млрд. Необходимо отметить, что данные этой компании существенно отличаются от соответствующих показателей компании "IDC".
   Особенно быстро в КНР возрастают продажи ПО. В 1997 г. данный показатель в стране равнялся 2 млрд. долларов, а в 2001 г., по оценке, достигнет 8,2 млрд. В число ведущих разработчиков ПО в КНР входят частные компании "Kingdee" и "Beijing Utsoft" (обе фирмы зарегистрированы на Гонконгской бирже).
   Компания "Kingdee" создана в 1993 г. и сейчас имеет около 100 тыс. клиентов. Первоначально компания осуществляла разработку ПО, доля которого в общих продажах в 1995 г. составляла 90%, в 2000 г. данный показатель снизился до 40%, а в 2001 г., по оценке, составит 30%.
   С конца предыдущего десятилетия основное внимание "Kingdee" уделяет разработке интегрированных программных пакетов, которые обеспечивают комплексное решение вопросов логистики, бухгалтерского учета, планирования деятельности компании и взаимоотношений с клиентами. В то же время в КНР сохраняется спрос и на несложное бухгалтерское ПО, например, со стороны некоторых государственных организаций и медицинских учреждений.
   Несмотря на успешную деятельность китайских разработчиков ПО, особенно компаний "Kingdee" и "Beijing Utsoft", ведущие позиции на китайском рынке занимают иностранные фирмы, прежде всего "Microsoft" и "Oracle". В 2000 г. доля компаний "Kingdee" и "Beijing Utsoft" в общих продажах ПО в КНР равнялась соответственно 7,4 и 5,5%.
   Основными клиентами "Kingdee" сейчас являются китайские компании с ежегодным оборотом 0,5 - 10,0 млрд. юаней, т.е. не самые крупные в стране. ПО "Kingdee" по ряду показателей уступает продукции ведущих иностранных компаний, однако в большей степени соответствует национальной специфике.

   Более рыночный рынок
   ("Ведомости", 06.12.01, автор – Ричард Макгрегор)
   Китайские органы, регулирующие деятельность фондового рынка, существенно ужесточили правила торговли акциями нерентабельных компаний. В результате нововведений в наступающем году из листинга китайских бирж может быть исключено рекордное число фирм.
   Новые правила стали своего рода ответом китайских властей, которых давно критикуют за поддержку убыточных компаний в ущерб рынку и инвесторам. За 11 лет существования китайского фондового рынка (в стране действуют Шанхайская и Шэньчжэньская фондовые биржи) лишь три АО были исключены из листинга - все в этом году. Между тем сами власти признают, что из 1200 компаний, акции которых обращаются на открытом рынке, десятки либо фальсифицируют данные о прибылях, либо практически не в состоянии принести доход инвесторам.
   По решению Китайской регулирующей комиссии по ценным бумагам с 1 января следующего года отменяется особая категория, в которую включаются компании, регистрировавшие убытки в течение трех лет подряд. Сейчас акциями этих компаний можно торговать на внебиржевом рынке по пятницам. По новым правилам торговля такими акциями будет полностью приостанавливаться на шесть месяцев. Если в течение этого времени компания не сможет вернуться к прибыльности, биржа, на которой котируются ее акции, получит право исключить ее из листинга. Кроме того, по старым правилам такие компании могли попросить о предоставлении им льготного периода для проведения реструктуризации. Теперь и это положение будет отменено.
   В результате ужесточения правил приостановление торгов и делистинг угрожают 15 компаниям. Под дамокловым мечом оказываются и более 50 АО, которые несут убытки уже в течение двух лет подряд. Чтобы избежать исключения из листинга, они, очевидно, попытаются провести реструктуризацию и выйти в прибыль. По тому, как поступят с компаниями, которым не удастся это сделать, можно будет судить, насколько велико желание китайских регулирующих органов придерживаться рыночных принципов.
   В Китае очень мало частных публичных компаний. Практически все зарегистрированные на биржах компании являются государственными; выйти на биржу многим из них удалось благодаря не столько эффективному ведению бизнеса, сколько административному ресурсу. Соответственно, не "по-рыночному" ведут себя и котировки. До недавнего времени акции убыточных предприятий зачастую росли, поскольку инвесторы совершенно обоснованно ставили на то, что правительство не бросит такие компании в беде. Как заявили представители комиссии, подобные спекуляции стали одной из причин, по которой было решено запретить торговлю акциями убыточных компаний.
   Изменение правил коснется не только компаний, акции которых котируются на биржах материкового Китая; власти намерены укрепить связи между китайским и гонконгским фондовыми рынками. Регулирующие органы впервые готовы разрешить китайским инвесторам торговать акциями компаний, зарегистрированных на Гонконгской фондовой бирже. Соглашение, обсуждавшееся китайскими и гонконгскими властями с начала года, предполагает выпуск для китайских инвесторов депозитарных расписок на акции гонконгских компаний.

   Финансово-промышленные группы в Республике Корея получают поддержку государства
   (БИКИ, 01.12.01)
   В недавнем интервью СМИ министр финансов и экономики РК Дин Нем заявил, что в связи с ощутимым прогрессом в решении долговых проблем финансово-промышленных групп (ФПГ) настало время для ослабления ограничений на их деятельность, введенных в период кризиса 1997 - 1998 гг. Меры, намеченные для содействия предпринимательской активности таких конгломератов, как "Samsung" и "LG", должны способствовать укреплению их позиций на внешних рынках и усилению конкурентоспособности в крайне сложный период экспортной экспансии китайских товаропроизводителей. Министр пообещал пересмотреть "несправедливые" налоги на ФПГ, отменить ограничения на рост этих объединений и осуществление инвестиционных сделок с другими компаниями.
   Дин Нем заявил, что с 1997 г. деятельность ФПГ в значительной мере контролировалась государством, однако с тех пор система управления их деятельностью значительно улучшилась, поэтому имеющие место ограничения должны быть отменены. Реструктуризация ФПГ, которая в течение трех лет осуществлялась преимущественно под жестким контролем правительственных структур, наполовину завершена, и теперь основную роль в процессе реструктуризации будут играть рыночные механизмы.
   Ослабление ограничений может вызвать критику со стороны некоторых инвесторов, которые считают, что ФПГ вновь получают чрезмерно большие права и это негативно отразится на общеэкономических реформах в целом. Дин Нем заявил, что ФПГ радикально изменились со времени кризиса 1997 - 1998 гг., когда финансовая система РК оказалась на грани коллапса из-за огромного бремени безнадежных займов, выданных финансово-промышленным группам. Некоторые ФПГ, например "Daewoo", признаны банкротами, другие, в частности "Hyundai", разделены на ряд компаний или сконцентрировали свою работу на важнейших направлениях, отказавшись от второстепенных. Кроме того, усилена подотчетность семей - основательниц этих конгломератов благодаря учреждению постов независимых директоров и расширению прав рядовых акционеров.
   Южнокорейское правительство предлагает отменить предельную величину инвестиции, которая не позволяет ФПГ направлять более 25% нетто-активов филиалам или другим компаниям. Конгломераты получат возможность увеличить свое участие в акционерном капитале банков до 10%. Министр подчеркнул, что в первые два года реструктуризации основные усилия были направлены на уменьшение размеров ФПГ, теперь же основная ставка все в большей степени делается на расширение их инновационной деятельности.
   Предлагаемые меры призваны положить конец наметившейся в текущем году тенденции к резкому сокращению инвестиций в частном секторе под влиянием замедления темпов экономического развития в РК. В условиях большой зависимости национальной экономики от уровня спроса на внешних рынках, прежде всего североамериканском и западноевропейском, южнокорейское правительство было вынуждено пересмотреть в сторону снижения прогноз прироста ВВП на текущий год (до 2 - 3%). До 2001 г. РК преодолевала последствия кризиса 1997 - 1998 гг. гораздо быстрее, чем другие государства Восточной и Юго-Восточной Азии. Так, в прошлом году экономический рост составил значительную, даже по мировым критериям, величину - 8,8%.

   Японский бог
   ("Ведомости", 04.12.01, автор – Максим Трудолюбов)
   Президент Nissan Карлос Гон (его первое интервью российскому изданию – газете "Ведомости" - см. ниже) стал для японцев символом реформ, необходимых для преодоления многолетнего экономического застоя. Хотя после того, что Гон сделал с компанией Nissan, ни один приличный японец, по идее, не должен подавать ему руки.
   Сорокасемилетний француз ливанского происхождения закрыл несколько заводов и уволил тысячи преданных сотрудников компании. Обычно здесь так не поступают. Но японцы вопреки ожиданиям возвели этого иностранца в ранг национального героя. Издательство Diamond надеется продать почти миллион экземпляров книги о менеджменте под названием "Ренессанс", которую Гон написал с помощью двух местных соавторов. Пользуется успехом комикс о детстве Гона (в одном из эпизодов мальчик Карлос учится с закрытыми глазами по звуку угадывать марку автомобиля). А день объявления последних полугодовых результатов Nissan, 19 ноября, вообще был чем-то вроде национального праздника.
   Когда в 1999 г. французский концерн Renault купил 36,8% акций Nissan, последней угрожало банкротство. И Renault отправил одного из своих самых молодых и жестких директоров спасать японскую компанию. На прежнем месте работы Гон отвечал за программу сокращения расходов, в соответствии с которой был, в частности, закрыт завод в Вильворде (Бельгия). Так что у японцев не было никаких иллюзий: они знали, зачем к ним едет "варяг ".
   Гон пообещал, что уже к концу первого полного финансового года Nissan впервые за семь лет покажет прибыль. Так и произошло.
   Выход в плюс достался дорогой ценой. Гон закрыл пять заводов, пообещал уволить 21 000 человек - увольнения продолжаются и сейчас - и разорвал отношения с огромным количеством традиционных поставщиков и дилеров. В конце концов Гон надеется сбросить с баланса компании активы на 420 млрд. иен (почти $3,4 млрд.) - это 85% (! ) всех активов. Кроме того, Гон постепенно снимает с производства неприбыльные модели и снижает число платформ.
   При этом рост производства остается делом будущего. Nissan либо по-прежнему теряет рынок (в США за полгода с апреля по сентябрь доля рынка, контролируемая компанией, сократилась с 4,4% до 4% ), либо - как в Европе и Японии - удерживает ранее занятые позиции.
   В результате акции Nissan кажутся недооцененными по сравнению с бумагами конкурентов - Honda и Toyota. Аналитики пеняют Гону за то, что он лишь сокращает расходы, вместо того чтобы развивать компанию. "Чтобы делать долгосрочные прогнозы, нужен рост доходов, а не только сокращение издержек", - цитирует еженедельник Barron's Николаса Райтенбаха из инвестиционной компании Pinnacle International.
   "Тут я совершенно откровенен: прибыльность в первую очередь", - отвечает Гон в интервью "Ведомостям". Время для экспансии наступает лишь сейчас, уверен француз, впервые ставший директором завода в 26 лет (завод этот принадлежал компании Michelin). И японцы, уставшие от вежливой бездеятельности 70-летних титанов местного бизнеса, верят, что все будет именно так, как говорит Гон.

   ИНОСТРАНЦЫ ЛЕЧАТ ЯПОНИЮ.

   По данным Министерства юстиции Японии, в конце 2000 г. в стране работало почти 57 000 иностранных специалистов - на 7,7% больше, чем годом раньше. Часто западные менеджеры - это ставленники новых владельцев японских компаний. А ведь еще в середине 90-х слияние с западным конкурентом было здесь экзотикой. По данным токийской консалтинговой фирмы Recof Corp. , в 1995 г. всего 33 японские компании были поглощены иностранцами. А за первые восемь месяцев этого года - 116. Иностранцам многое удается, потому что они не обязаны следовать всем правилам местного бизнес-этикета. Японская корпоративная культура основана на таких факторах, как семейные связи или связи с однокашниками по университету, говорит в интервью Nikkei Weekly Суити Мацуда, профессор бизнес-школы Университета Васеда. Эти условности мешают японским менеджерам объективно смотреть на бизнес. Если компания может объединить японскую технологическую подкованность и западный стиль менеджмента, основанный на эффективности, ее дела пойдут отлично, говорит еще один "варяг" - Ричард Чен, гендиректор маркетинговой компании OptoMail.

   ИНТЕРВЬЮ С КАРЛОСОМ ГОНОМ

   Максим Трудолюбов: Как были приняты в компании меры, на которые вы пошли, чтобы сделать Nissan рентабельным? Ведь в Японии, с ее культурой пожизненной занятости, подобные вещи должны быть очень непопулярны. ..
   Карлос Гон: Еще до моего приезда все в компании были уже готовы к тому, что придется идти на жесткие меры. На тот момент компания непрерывно теряла рынок уже 10 лет и была убыточной в течение семи лет. Мне не нужно было никому доказывать, что здесь необходимы самые радикальные действия. Кроме того, другие, менее активные действия, уже предпринимались в прошлом и к успеху не привели. Так что еще до моего приезда люди понимали, что грядут большие перемены. Конечно, с одной стороны, было много интереса к моим идеям, с другой - много скептицизма. Но вражды не было, поскольку необходимость перемен была слишком очевидной.
   Нашим "Планом возрождения Nissan" предусматривалось сокращение числа поставщиков, сокращение числа заводов, обновление модельного ряда. Наш план конкретен, там есть глава по каждому вопросу. Глава о брэнде, глава об инвестициях, о технологиях, о себестоимости и т. п. Помогло и то, что мы взяли на себя совершенно определенную ответственность за результаты этого плана. Мы не ставили вопрос так: "Сейчас мы это попробуем и, если не получится, попробуем что-нибудь еще. .. " Мы заявили, что план у нас только один, мы считаем его единственно правильным, и если хоть одно из трех главных обещаний мы не выполним, то все члены правления уйдут в отставку. Обещания были такие: во-первых, сделать Nissan прибыльной компанией уже за первый год; во-вторых, продолжать увеличивать прибыльность и довести операционную норму прибыли до 4,5% к концу третьего года; и, в-третьих, сократить долг на 50% к концу третьего года. Так что мы пришли к людям с вполне конкретными целями, достижение которых поддается измерению, и поставили на карту нашу собственную репутацию. Поэтому люди в целом реагировали так: "Поживем - увидим". Со временем, когда появлялись первые результаты, все больше людей начинали верить в разумность новой стратегии. Так все и происходило: результаты придавали сотрудникам уверенности, а их уверенность, в свою очередь, сказывалась на результатах.

   М.Т.: Вы добились прибыльности, но производство либо остается прежним, либо снижается. Вы не боитесь потерять рынок?
   К.Г.: Нет. Я хочу добиться стабильной прибыльности. Когда это сделано - а это уже сделано, - мы будем добиваться роста. Этот рост будет прибыльным. Мы не будем гнаться за увеличением доли рынка ради самой доли рынка. Мы будем гнаться за рынком только ради укрепления прибыльности. Тут я совершенно откровенен: прибыльность в первую очередь. Я прекрасно понимаю, что дальнейшее увеличение прибыльности невозможно без увеличения объемов производства. Существует этап, когда вы уже очистили компанию от элементов неэффективности. Тут-то и нужно начинать заботиться о росте. Но это уже другой рост - качественный.

   М.Т.: Как будет развиваться альянс Nissan и Renault?
   К.Г.: Альянс углубится. Renault увеличит свою долю с 36,8% до 44,4% , а Nissan, в свою очередь, приобретет 15% акций французской компании. Мы полагаем, что теперь достигли стабильности в наших отношениях. В обозримом будущем - хотя, конечно, в бизнесе никогда нельзя говорить "никогда", - новых перемен в части структуры собственности больше не будет. Мы будем продолжать работать над реализацией тех планов, которые были объявлены еще в марте 1999 г. , когда договор об альянсе был заключен. Это не шаг, за которым может последовать еще один шаг и т. д. Это постоянная ситуация.

   М.Т.: А перспектива слияния?
   К.Г.: Нет, нет, нет. ..

   М.Т.: Почему вы так негативно относитесь к идее слияния и настаиваете на концепции альянса?
   К.Г.: У альянса есть одна главная цель и два главных направления развития. Цель - повысить отдачу от деятельности обеих компаний. Выиграть обязательно должны обе компании. При том что под отдачей мы понимаем прибыльность и присутствие на рынках. Два направления, которым мы должны следовать, чтобы повысить отдачу, следующие. Во-первых, это синергия - экономия на масштабах, на создании максимального количества общих мощностей, общих поставщиков, общих платформ, общих бэк-офисных операций - другими словами, на всем том, что позволяет извлекать максимальную выгоду при экономии на ресурсах. Второе направление, не менее важное, - это уважение к идентичности брэндов. То есть две компании должны оставаться двумя отдельными компаниями, у каждой из которых есть своя корпоративная структура, своя культура. Каждая компания должна самостоятельно отвечать перед акционерами за результаты своей деятельности. Две эти вещи - экономия на ресурсах и уважение к индивидуальности - должны присутствовать одновременно. Хотя балансировать между ними трудно: иногда они могут противоречить друг другу. Если слишком увлекаться экономией на общих элементах, можно разрушить индивидуальность брэнда. Если слишком увлекаться сохранением индивидуальности брэнда, нельзя добиться экономии.
   В этом, собственно, и состоит наша главная идея - альянс, сохраняющий индивидуальность двух его частей. Ведь мы знаем, что слияния не работают. .. Дайте мне хоть один пример удачного слияния в автопромышленности! Слияния - даже в долгосрочном измерении - разрушают больше, чем создают.
   При этом, конечно, мы отдаем себе отчет в том, что на современном глобальном рынке компания, особенно компания средней величины, не может успешно работать, полагаясь только на свои силы. Нужно творчески пользоваться возможностями партнеров, которые позволяют выигрывать в конкурентной борьбе.
   Еще раз. Единственная причина создания нашего альянса - стремление повысить отдачу от обеих компаний. Поэтому мы постоянно следим за тем, какие из улучшений в деятельности компаний произошли благодаря альянсу, а какие являются результатом усилий самих компаний.

   М.Т.: Какая часть платформ будет общей у ваших компаний?
   К.Г.: Мы уже приняли решение по двум общим платформам. Одна - для начального сегмента, небольших дешевых автомобилей, другая - для следующего, чуть побольше. На долю двух этих платформ будет приходиться более 50% всего объема производства обеих компаний. Мы надеемся выйти на этот уровень к 2004 - 2005 гг. Но важно понимать, что одинаковые платформы не означают одинаковых автомобилей. Общая платформа - это возможность экономить на разработке, возможность собирать их на одном заводе, возможность пользоваться услугами одних и тех же поставщиков. Но дизайн и маркетинговые стратегии для этих машин будут совершенно разными. Единая платформа - лишь средство достичь большей эффективности. На одной и той же платформе можно создать совершенно, абсолютно разные машины.

   М.Т.: А что говорят потребители?
   К.Г.: Им совершенно все равно. Если вам не сказать, что два вот этих автомобиля построены на одной и той же платформе, вы никогда не угадаете. Если взять европейские модели, которые вам больше знакомы, то, к примеру, новая Nissan Micro будет создана на той же платформе, что новая Renault Clio. Но это две очень разные машины. Разница не меньше, чем между машинами Nissan и Toyota или Nissan и Volkswagen. Концепции у этих машин совершенно разные, внешний облик разный, задачи разные. Потому что разрабатывались они в расчете на очень разных клиентов.

   М.Т.: И все-таки почему не сделать просто одну машину - и по размеру, и по основным показателям они одинаковые. ..
   К.Г.: Одна машина - это только один маленький сегмент рынка, один конкретный потребитель. Две машины - даже если это один и тот же сегмент - это два разных потребителя. Одна машина может быть предназначена для молодой деловой женщины, другая - для пожилой пары. Невозможно сделать машину для всех. Платформа нужна только для минимизации расходов на разработку и производство. Все остальное в автомобиле - внутренний и внешний дизайн, время разгона, уровень шума, комфорта, функции, связанные с безопасностью, экономией топлива, - настраивается в расчете на конкретного целевого клиента. С одним автомобилем этого не добьешься. Это слишком большой компромисс.

   М.Т.: Renault работает сейчас над модернизацией румынского завода Dacia и собирается строить "народный" автомобиль за $5000. Nissan также участвует в этом проекте. Есть ли у него российская перспектива?
   К.Г.: Во-первых, это все-таки вопрос к Renault. Во-вторых, участие Nissan состоит в том, что платформа этого простого, дешевого автомобиля будет общей для обеих компаний. Именно Renault Engineering отвечает за то, чтобы сделать его реальностью. Затем мы подумаем о том, как Nissan может использовать этот продукт на тех рынках, где Renault не захочет или не сможет заниматься его выпуском и продажами. Что касается России, то принимать решение будет все-таки Renault.

   М.Т.: Вам интересна ниша таких дешевых автомобилей?
   К.Г.: Мы - глобальная компания, а это означает, что мы должны быть в состоянии предложить потребителю автомобили всех ценовых категорий для решения всех возможных задач. Мы уже расширяем верхний сегмент нашего модельного ряда. Как вы знаете, мы инвестировали в новый завод в Миссисипи, где будут выпускаться большой пикап, большой внедорожник и новый минивэн. Так что мы будем делать более крупные автомобили в США, что соответствует потребностям этого конкретного рынка. Помимо этого мы, конечно, рассматриваем перспективы и противоположного сегмента - начального, наиболее дешевого. Уже сейчас появится несколько новых моделей в Европе и Японии. В Японии мы выходим на рынок автомобилей класса "мини" - очень важный сегмент. И, безусловно, мы внимательно следим за развитием концепции самых дешевых машин, таких как проект Dacia. Мы не участвуем в разработке, поскольку этим занимается Renault, но мы будем участвовать в коммерческой раскрутке такой машины. Мы убеждены, что есть потребность в такого рода автомобиле - прежде всего на таких рынках, как Китай, Бразилия, Южная Америка и, в конце концов, Россия. Есть потребители, которым нужен самый простой автомобиль, с минимумом удобств и функций. Мы со своей стороны должны реализовать подобный проект, но это может оказаться не так уж просто. Техническая задача довольно серьезная. Я думаю, что создать действительно дешевую машину все-таки возможно. Поэтому Renault и затеяла этот проект. Конечно, до тех пор пока машина не появится на рынке, множество вопросов останутся без ответа.

   М.Т.: Участники российского автомобильного рынка говорят, что Nissan практически не занимается маркетинговой поддержкой продаж в России. Это связано с политикой сокращения расходов или компании просто неинтересен наш рынок?
   К.Г.: Во-первых, мы, конечно, заинтересованы в российском рынке, поскольку он важен уже сейчас, а потенциально - еще важнее. Это один из рынков, которые, по нашему мнению, в будущем вырастут. Будучи автомобилестроительной компанией с глобальными амбициями, Nissan просто не может пренебрегать таким рынком. Мы полагаем, что у нас есть качественный привлекательный продукт: нам есть что продавать в России.
   Наше присутствие в России мы рассматриваем в рамках альянса с Renault. Renault, как вы знаете, гораздо более активный игрок в России, чем Nissan. Поэтому в России мы стараемся максимально опираться на возможности Renault - не брэнда, а корпорации, т. е. используем их мощности, стараемся не дублировать бэк-офисные операции. В будущем вы увидите, что мы начнем гораздо активнее действовать на российском рынке. Во-первых, появятся новые модели, которые будут соответствовать потребностям российского покупателя, во-вторых, альянс с Renault будет углубляться: мы будем продолжать объединять операции, сохраняя при этом четкую разграниченность между двумя брэндами.
   Действительно, мы не были особенно агрессивным игроком в России. Мы действительно не тратили много средств на маркетинг и поддержку продаж. Но и финансовая ситуация в компании оставляла желать лучшего. Теперь, после оздоровления, у нас появилась возможность гораздо острее фокусироваться на рынках будущего, в том числе и на российском. Так что вы о нас еще услышите.

   М.Т.: Как вы определяете ваш стиль управления? Вы американский менеджер или европейский?
   К.Г.: Не думаю, что американский или европейский в чистом виде. Мой стиль менеджмента - просто продукт моего собственного опыта. Я работал во Франции, в Бразилии, в США, теперь вот в Японии. В каждой стране я чему-то учился, каждая культура влияла на меня. Можно найти какие-то элементы американского или французского стиля в том, как я работаю. Со временем будет все больше японских составляющих. Когда вы управляете, вы одновременно учитесь. Вы что-то даете, а что-то получаете.

   М.Т.: Кого больше в команде ваших ближайших сотрудников? Что вы скажете о японцах как о сотрудниках?
   К.Г.: В основном японцы, есть французы, американцы. Со временем наша команда будет становиться все более и более глобальной, международной. Что поражает в Японии, так это совершенство исполнения. Если обсуждение завершено и решение принято, можно быть уверенным в том, что все будет исполнено на 100%. Лучше японцев этого никто не может. То есть на принятие решения может уйти некоторое время, но если решение принято, то все будет сделано быстро, великолепно и точно. Собственно, в этом и есть один из секретов их невероятного качества.

   ***

   Ваши отзывы и замечания, а также материалы, которые Вы хотели бы опубликовать в данной рассылке, присылайте, пожалуйста, по адресу lenny@absolut.ru.
   Сайт рассылки расположен по адресу http://scd.centro.ru/rass.htm.
   Архив рассылки расположен по адресу http://subscribe.ru/archive/business.globalec.
   С уважением, Леонид Ардалионов.