Здравствуйте! Сегодняшний специальный выпуск рассылки посвящен современным взглядам на маркетинг и менеджмент. Мы заранее приносим извинения тем подписчикам, которые сочтут, что заявленная тема не соответствует тематике рассылки. Тем не менее, мировая экономика – это не только (и не столько) Центробанки, ОПЕКи, ВТО и иже с ними, но и, в первую очередь, корпоративный сектор со всеми его успехами, неудачами, достижениями и проблемами. О последних, собственно говоря, и пойдет речь. Но сначала – небольшое авторское вступление.
     
     ***
     
      Одно из основных отличий человека от обезьяны заключается в способности создавать тотемы. За свою многотысячелетнюю историю человечество породило столько идолов (духовных и материальных), что даже их элементарное перечисление явно превысит допустимый размер рассылки (60 кБайт).
      Среди порожденных человеком фетишей в сфере бизнеса уверенно превалируют такие понятия, как маркетинг, менеджмент, кризис. На первые два предпочитают молиться, на третий – сваливать все то, что не получилось из-за потраченного на молитвы времени. При этом многие забывают об англичанине, который давным-давно призвал не приумножать сущности без необходимости.
      Просто есть элементарные правила управления, есть элементарные правила организации продаж и рекламы, а тем, кто их нарушает, рынок безжалостно и беспощадно мстит. Эти правила не являются постоянными – изменения жизненного уровня, предпочтений и устремлений потребителей (домашних хозяйств) зачастую диктуют новые "правила игры". Те, кто считает, что экономика статична, неизбежно оказываются аутсайдерами и вспоминают про существование кризисов. На кризис списать можно многое.
      На самом деле, кризис похоже действительно начинает объективно формироваться. Однако его преодоление лежит вне плоскости современных концепций менеджмента и маркетинга. Сложившаяся мировая экономическая система привела к жесткому разграничению между узкой прослойкой богатых потребителей и широким слоем нищих. Активность первых исчерпывает свои ресурсы роста из-за пресыщенности, активность вторых никаких ресурсов роста как не имела, так и не имеет.
      При желании, и то, и другое можно интерпретировать и как кризис маркетинга, и как кризис менеджмента. Проблема здесь явно не носит филологический характер.
     
     ***
     
     Ваши отзывы и замечания, а также материалы, которые Вы хотели бы опубликовать в данной рассылке, присылайте, пожалуйста, по адресу lenny@absolut.ru.
     С уважением, Леонид Ардалионов.
     
     ***
     
     Деловая Япония нуждается в излечении
     (Financial Times, 26.06.01)

     "Корпоративное управление в Японии страдает от отсутствия ответственности менеджеров… Мы нуждаемся в настоящей революции в корпоративном управлении", – пишет профессор Токийского университета Так Вакасуги, и с его словами сложно не согласиться. Последствия недостаточной эффективности системы корпоративного управления проявляются как в нескончаемой череде громких скандалов, касающихся неадекватного поведения того или иного крупного японского бизнесмена, так и в хронической неспособности местных компаний зарабатывать для своих акционеров ощутимую прибыль. В настоящее время министерство юстиции Японии подготавливает пакет мер, которые в случае их реализации должны привести к крупнейшему изменению правил корпоративного управления за последние 50 лет.
     Один из последних скандалов, касающихся безответственного поведения японских бизнесменов, связан с именем Нобору Ватанабе, основателя и бывшего председателя правления компании Jac Holdings, занимающейся торговлей подержанными автомобилями. 8 июня г-н Ватанабе был арестован сотрудниками токийской прокуратуры по обвинению в присвоении Y4.7 млрд принадлежащих компании денег, которые он вложил в высокорискованные ценные бумаги. Однако, подобные громкие инциденты являются лишь видимой частью айсберга. По словам аналитиков, не менее важно и то, что отсутствие контроля над менеджментом японских компаний привело к забвению их руководством одной из своих главных задач, а именно необходимости максимизировать доходы акционеров.
     Согласно данным Кэти Мацуи, отвечающей за стратегию в токийском отделении компании Goldman Sachs, доходность акций компаний, зарегистрированных на Токийской Фондовой Бирже , составляет всего лишь 4%. По словам руководителя компании M&A Consulting Йошиаки Муруками, примерно у половины зарегистрированных японских компаний рыночная капитализация не превышает чистой стоимости их активов. Подобная ситуация сложилась исторически: в послевоенный период японские компании пользовались столь значительными льготами, что их руководство предпочитало реинвестировать прибыль вместо того, чтобы использовать ее для выплаты дивидендов и платить с этого налоги. Однако в прошлом компании оставались под определенным контролем со стороны властных структур и банков, которые в случае обнаружения каких-либо злоупотреблений принимали соответствующие меры.
     Другая национальная особенность японского бизнеса заключается в том, что компании здесь сознательно избегают слишком больших прибылей. По словам профессора Вакасуги, это связано с чрезвычайно жестким контролем со стороны государства, в условиях которого чрезмерные прибыли могут восприниматься как признак совершения компанией незаконных операций.
     В настоящее время эпоха быстрого роста японской экономики ушла в прошлое, а влияние банков и государственных структур на частный бизнес значительно ослабло. Тем не менее, акционерам компаний Страны Восходящего Солнца пока так и не удается в полной мере получить свой кусок пирога. Не в последнюю очередь это вызвано тем, что советы директоров большинства японских компаний не заинтересованы в защите интересов акционеров. Как правило, члены совета директоров являются выходцами из самой компании и назначаются президентом компании, в отличие от США, где 78% членов советов директоров являются независимыми.
     В последнее время акционеры ряда японских компаний пытаются изменить эту ситуацию, привлекая менеджеров за различные злоупотребления к судебной ответственности. В октябре суд Осаки обязал пятерых бывших директоров Daiwa Bank выплатить Y83 млрд в виде компенсации после того, как было доказано, что по их вине банк понес убытки в размере $1.1 млрд на несанкционированных сделках с облигациями. По словам адвоката Шигеказу Торигаи, специализирующегося на корпоративном законодательстве, дело Daiwa Bank имеет огромное значение с точки зрения дальнейшего изменения корпоративной культуры Японии. "В процессе его рассмотрения было впервые признано, что совет директоров несет ответственность перед акционерами компании".
     Тем не менее, подобные судебные разбирательства пока остаются скорее исключением, чем правилом, в то время как перечень примеров безответственного поведения руководства японских компаний растет с каждым месяцем. Обеспокоенное тем, что подобная ситуация ведет к снижению конкурентоспособности местного бизнеса, министерство юстиции Японии создало специальный комитет, который должен к началу следующего года подготовить пакет предложений по реформированию системы корпоративного управления с тем, чтобы обеспечить более эффективный контроль над руководством компаний.
     В настоящее время комитет министерства юстиции рассматривает два предложения. Суть первого заключается в том, чтобы обязать все крупные японские компании ввести в советы своих директоров как минимум по одному независимому директору. Кроме того, предлагается дать руководству компании возможность выбора между созданием специальных комитетов директоров, большинство членов которых были бы независимыми, либо привлечением к контролю над компанией т.н. "кэнсайяку", т.е. аудиторов, проверяющие соответствие действий руководства компании действующему законодательству. На практике, эффективность контроля со стороны таких аудиторов пока не слишком высока, т.к. большинство их, как правило, являются выходцами из руководства компании, они назначаются ее президентом и не обладают возможностью воздействовать на принимаемые менеджерами компании решения. В настоящее время министерство юстиции стремится повысить эффективность этой системы контроля.
     Хотя повышение эффективности корпоративного управления в настоящее время является для японской экономики жизненно важной проблемой, очевидно, что ее разрешение столкнется с серьезным противодействием со стороны представителей деловых кругов, отнюдь не заинтересованных в росте своей ответственности. Некоторые аналитики считают, что дальнейшая судьба японского бизнеса сегодня во многом зависит от иностранных компаний. По словам профессора Вакасуги: "Иностранные компании должны активнее поглощать своих японских конкурентов и менять их изнутри. Японским менеджерам сегодня необходимо заново постигать основы корпоративной культуры и методы работы с акционерами".
     
     Представления японцев о правах акционерах и ведении бизнеса бесконечно далеки от англо-американской модели
     (Financial Times, 01.08.01)

     В прошлом месяце в Токио прошла очередная ежегодная встреча представителей Международной организации корпоративного управления (International Corporate Governance Network), объединяющей крупнейших институциональных инвесторов мира, в совокупности контролирующих $10000 млрд. капитала. Казалось бы, в условиях хронической стагнации экономики Японии, кризиса ее банковской системы и замершего на уровне середины 1980-х гг. фондового рынка, бизнесмены Страны Восходящего Солнца должны были бы проявить максимум уважения к этим денежным тузам. Но японцы выразили свое мнение по этому вопросу.
     Тем большее удивление вызвали слова Хироси Окуда, председателя правления Toyota Motor Corporation и председателя Японской федерации ассоциаций работодателей. Обращаясь к крупнейшим финансовым менеджерам мира, собравшимся в традиционном токийском ресторане Happo, Окуда заявил, что "…управление японскими компаниями только в интересах их акционеров было бы исключительно безответственной затеей". Тон этого высказывания не оставил у собравшихся ни малейшего сомнения в том, что японские компании по-прежнему считают себя исключением с точки зрения корпоративного управления.
     Согласно японским законам и учебникам по экономике: акционеры компании являются ее владельцами. Однако еще с детства будущих менеджеров отучают от этой идеи: если управление компанией осуществляется только в интересах акционеров, бизнес будет ориентироваться исключительно на получение краткосрочных финансовых результатов в ущерб долгосрочным интересам, касающимся, в частности, уровня занятости и объема расходов на научные исследования. Для того, чтобы быть устойчивой в долгосрочном периоде, компания должна лелеять отношения со своими поставщиками, работниками и с обществом в целом. Иными словами, несмотря на букву закона, японская компания не принадлежит своим владельцам в полном смысле этого слова.
     Речь Окуды наглядно продемонстрировала глубину пропасти между японским и англо-американским взглядами на проблему корпоративного управления в целом. "Здесь, в Японии, мы не считаем что обслуживание интересов акционеров – это все, чем должна заниматься компания".
     После Второй Мировой войны японские компании получали капитал, главным образом, от местных банков. Банки же, в свою очередь, контролировали порядок корпоративного управления в этих компаниях. После крушения банковской системы Японии в 1990-х годах банки уже не могли играть сколько-нибудь существенную роль в отслеживании состояния местного бизнеса. Освободившееся место "корпоративного надзирателя" могло бы быть занято институциональными акционерами, подобно тому, как это происходит во всем мире, однако в силу ряда причин этого не произошло. По словам представителя одного из крупнейших инвестиционных банков Страны Восходящего Солнца, "…типичный японский институциональный акционер бесхитростен, туп и тих". В результате главенствующие позиции в корпоративном секторе Японии были прочно заняты президентами компаний, расширившими свои полномочия до предела. Этому способствовало то обстоятельство, что в правления японских компаний очень редко входят люди извне.
     Дополнительно отношения с инвесторами осложняет запутанность и противоречивость японской системы аудита, сохранившаяся несмотря на целый ряд реформ. По словам Энтони Залума, старшего консультанта в юридической компании Mori Sogo, "нужно быть безумцем, чтобы покупать японскую компанию на основании официально опубликованных данных о ее финансовом положении". Кроме того, при опустившихся до нуля процентных ставках, японские компании просто не испытывают достаточного давления для того, чтобы искать поддержки у международных инвесторов, и, соответственно, приводить свою систему корпоративного управления к англо-американским стандартам.
     В этих условиях текущие попытки Министерства Юстиции изменить японский коммерческой кодекс должны, по идее, иметь огромное значение для повышения эффективности ее корпоративного сектора. Главная цель планируемых реформ заключается в увеличении независимых лиц в числе управляющих японских компаний, а также в утверждении новых механизмов назначения на должности и материального стимулирования для менеджеров высшего звена. Реформированию должна быть подвергнута и система аудита.
     Тем не менее, реальный эффект от этих реформ пока представляется достаточно сомнительным. Во-первых, инициативы министерства юстиции вовсе не являются обязательными к исполнению. Президенты японских компаний по-прежнему сами назначают своих преемников. Очевидно, что они предпримут все возможное для того, чтобы не расстаться с этим правом.
     Одним из лучших критериев, характеризующих эффективность системы корпоративного управления, является наличие механизма, позволяющего отстранять от должности неэффективного руководителя. До того момента, пока правления японских корпораций не получат более широкие полномочия и в них не будут включены независимые директора, пока аудит не станет более прозрачным, а институциональные акционеры, в свою очередь, не начнут проявлять большую активность в отстаивании своих интересов, пройдет еще очень много времени.
     Если японские бизнесмены будут и впредь игнорировать интересы ведущих мировых инвесторов, как это недавно показал г-н Окуда, то и фондовый рынок, и банковская система Страны Восходящего Солнца еще долго будут оставаться в том положении, в котором они находятся сегодня.
     
     Могущество брэнда
     (Business Week, 01.08.01)

     Сегодня вера в силу брэнда достигла небывалых масштабов. Торговая марка компании, обладающая надежной репутацией, способна привлекать дополнительные средства от покупателей и инвесторов, и её собственную стоимость также можно измерить. (Напомним, что сегодня некоторые эксперты в области бухгалтерского учета настаивают на включении брэндов в оцениваемое имущество компании в качестве т.н. "нематериальных активов"). Именно этому был посвящено исследование, проведенное журналом BusinessWeek совместно с консалтинговой компанией Interbrand Corp., оказывающей услуги в области управления брэндами. В ходе этого исследования были обследованы 100 наиболее известных брэндов и определена динамика изменения их стоимости за последний год.
     Рассматривались только глобальные брэнды, т.е. такие компании, у которых более 20% продаж происходит вне страны-производителя. Кроме того, обязательным условием для включения брэнда в список являлось наличие всеобъемлющей информации о деятельности владеющей им компании и о ее финансовых результатах за прошлый год. Некоторые компании, такие, например, как Johnson & Johnson и Procter & Gamble Co., оценивались по совокупной стоимости принадлежащего им портфеля брэндов.
     Исследование показало, что менее половины из 74 брэндов, обследованных компанией Interbrand в прошлом году, с того времени "прибавили в весе". Позиции ведущего мирового брэнда по-прежнему занимает Coca-Cola, однако и она за прошедший год потеряла 5% своей стоимости в результате борьбы со своим извечным конкурентом Pepsi, в свою очередь, находящейся на 44 месте. Судебные процессы привели к утрате брэндом Microsoft 7% своей стоимости: если бы не трудности с законом, брэнд компании Билла Гейтса мог бы занять ведущую позицию в списке.
     Крушение электронного бизнеса привело к серьезным перестановкам в списке. Так, брэнды Yahoo! и Amason.com, занимающие в списке, соответственно, 59 и 76 места, потеряли по 31% своей стоимости.
     В то же время, далеко не для всех представителей индустрии high-tech прошедший год был провальным. Так, брэнд компании IBM, стоящей в списке на 3 месте, сегодня оценивается в $53 млрд., причем за последний год его стоимость практически не изменилась. Это объясняется взвешенной политикой компании, благоразумно воздержавшейся от чрезмерного ухода в Интернет-бизнес и сумевшей выработать устойчивый имидж надежного делового партнера. В свое время одним из первых шагов вновь назначенного председателя правления IBM Луиса В. Герстнера стало приглашение на работу своего давнего соратника по American Express Co. маркетолога Эбби Констамм, впоследствии сыгравшей ведущую роль в создании и поддержании нового имиджа компании. Эффективная совместная работа Герстнера и Констамм позволила IBM в 1990-х годах возродиться и затем устоять при крахе рынка high-tech.
     Успешный пример IBM побудил ряд других высокотехнологичных компаний всерьез взяться за управление своими брэндами. Примером здесь может служить германская компания-производитель программного обеспечения SAP, стоящая в списке на 43 месте. Проведенная SAP в 1999 году рекламная компания оказалась весьма неудачной: ей не удалось создать устойчивого имиджа компании не только у покупателей, но даже и у своих собственных сотрудников. После этого SAP наняла на работу ветерана-маркетолога Мартина Хомлиша, ранее работавшего в Sony Corp. "Мы поняли, что для того, чтобы эффективно действовать на рынке высоких технологий, мало быть лидером в самих технологиях – нужно также завоевать покупателя", – говорит со-председатель правления SAP Хасо Платтнер. Успехи Химлиша, назначенного директором SAP по маркетингу, не могут не поразить: за последний год стоимость брэнда компании выросла на 3% что является уникальным результатом в условиях текущего падения рынка high-tech. Любопытно, что одним из первых шагов Хомлиша на новом посту стал перевод всего рекламного обслуживания SAP в международное рекламное агентство Ogilvy & Mather Worldwide Inc. – в 1994 году точно так же поступила и Констамм.
     Трудности компании Ford Motor Co., начавшиеся со скандала с шинами Firestone и, в результате, приведшие к снижению прибылей в первом полугодии этого года на 91% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, не могли не сказаться на стоимости брэнда Ford. По подсчетам экспертов Interbrand, он стоит сегодня $30.1 млрд., что на $6.3 млрд. меньше, чем в прошлом году. В свою очередь, стоимость брэнда растущей компании Starbucks (88 место), в настоящее время располагающей сетью из 4435 магазинов, расположенных на трех континентах, выросла на 32%. Еще 20 лет назад эта компания располагала всего лишь 20 кафе в Сиэтле. За это время Starbucks израсходовала на прямую рекламу около $20 млн.
     В современных условиях тот или иной ход, связанный с управлением принадлежащим компании брэндом, может непосредственно сказаться на результатах деятельности компании. Так, снизив в 1993 году цены на свои сигареты Marlboro Friday, компания Philip Morris Co тем самым признала определенную утрату своих позиций на рынке перед лицом конкурентов, предлагавших более дешевые товары. В результате, озабоченность инвесторов возможным переходом инициативы на рынке от крупных компаний с известными брэндами к компаниям-новичкам немедленно вызвала падение акций целого ряда ведущих компаний-производителей потребительских товаров. Однако, история с Marlboro Friday отнюдь не стала началом конца глобальных брэндов: она лишь послужила дополнительным поводом для того, чтобы всерьез задуматься о повышении эффективности управления этими нематериальными активами.
     Так, компания Samsung Electronics Co., стоящая в списке на 42 месте, в прошлом году пошла на ответственный шаг, отказавшись от услуг сети супермаркетов Wal-Mart Stores Inc., ранее игравшей роль главного розничного продавца товаров под маркой Samsung. Это решение объясняется стремлением корейской компании перейти от производства дешевой бытовой электроники к современным "умным" товарам, таким, например, как управляемые голосом сотовые телефоны с встроенными музыкальными проигрывателями и электронными органайзерами. Подобные принципиально новые товары нуждались в новом имидже, которому могла повредить их продажа в сети супермаркетов, славящейся своими низкими ценами. То, что решение Samsung оказалось правильным, подтверждает тот факт, что стоимость ее брэнда за прошлый год выросла на 22%.
     
     Революция в менеджменте, кризис маркетинга, и что всем нам делать, если мы хотим выжить?
     (Выступление Чернозуба О.Л., управляющего партнера V-RATIO Business Consulting Company на конференции “Маркетинг 2002”)

     Догмы спокойного прошлого не будут работать бурном будущем. Раз мы взялись за новое дело, мы должны иначе думать и действовать. Авраам Линкольн

     Наша Родина - революция

     Развитие рыночной экономики и предпринимательства в нашей стране, пришедшееся на 90-е годы совпало с революционными изменениям в принципах и методах ведения бизнеса, которые происходили в это же самое время в наиболее развитых странах, и прежде всего – в США.
     Один из ведущих теоретиков маркетинга, англичанин Малколм МакДональлд писал в 1995 году: “Прибыв в Великобританию из Северной Америки, ощущаешь себя попавшим в прошлое. Наука менеджмента здесь не развита и парализована, а компании работают хуже, чем могли бы”. (2000, с.28)
     В этом смысле, наша страна вряд ли отличается от Соединённого королевства в лучшую сторону: ведь нам приходилось осваивать велосипед в то самое время, когда наиболее передовые экономики “учились водить автомобиль”. Так что мы вполне можем и “прозевать” революцию, если не станем относиться к этому вопросу с той серьёзностью, которой он заслуживает. А ведь смысл революции – делать ненужными вещи, которые ещё вчера казались незыблимыми ценностями. Итак.
     В 80-е и особенно в 90-е годы произошли существенные изменения в области концепции управления бизнесом, которые часто называют “революцией в менеджменте”. Эти изменения затронули как понимание целей ведения бизнеса и принципы планирования, так и структуры управления. Процесс изменений не завершён, однако его характерные черты проступают вполне отчётливо.
     Цели ведения бизнеса. В отношении целей ведения бизнеса укрепляется точка зрения, согласно которой главная задача любого предприятия – наращивание его (предприятия) стоимости для акционеров. Исследования показывают, что предприятия руководствующиеся таким пониманием оказываются более успешными, а национальные экономики усвоившие эти принципы – более конкурентоспособными в мировом масштабе. Точка зрения, когда во главу угла ставится доля рынка или даже текущая операционная эффективность быстро теряет актуальность.
     Принципы планирования. Произошедшие здесь изменения связаны с отказом от нормативных форм планирования и переходом к построению адаптивных бизнес – систем, руководствующихся не планами, наборами принципов. Практика доказала неэффективность (в общем случае) программ диверсификации и вертикальной интеграции. Планирование на стратегическом уровне охватывает вопросы выявления и развития конкурентных преимуществ фирмы и разработки эффективных стратегий конкурирования.
     Организационные принципы. Основным направлением процесса изменений в этой области стала постепенная замена традиционных линейно –функциональных структур на матричные. Этот процесс повсеместно сопровождается “уплощением” управленческой пирамиды: компании “расчищают” этажи среднего управленческого звена, избавляясь от промежуточных уровней.
     Все эти процессы не могут не оказывать влияние на маркетинг, как одно из функциональных направлений деятельности любого предприятия.

     Революция и кризис

     Революция в области управления бизнесом совпала с комплексом явлений, которые постепенно привыкают называть как “кризис маркетинга 90-х годов”. Первые звонок прозвенел в самом начале 90-х годов, когда компания McKinsey опубликовала результаты исследования американских предприятий, из которых следовало, что руководство многих из них недовольно уровнем эффективности маркетинговой деятельности своих предприятий и намеревается сокращать маркетинговые бюджеты, сворачивать соответствующие отделы и понижать статус их руководителей. Последовавшие затем сокращения рекламных бюджетов, вынужденные слияние крупнейших рекламных агентств и крах маркетинговой концепции “глобализации” на потребительских рынках показал, что это не просто слова.
     И.Ансофф, авторитетный теоретик управления бизнесом на стратегическом уровне, писал в то время: “Сопротивление переменам часто приводит к несоответствию поведения фирмы условиям внешней среды. Компании по старинке фокусируют своё внимание на маркетинге, не обращая внимания на технологические и политические изменения”. (1999, сс.42 – 43).
     Специальные исследования предприятий, призванные прояснить ситуацию, и проводившиеся в разных странах дали очень скромные результаты. Подводя итог их анализу, М.МакДональд пишет: “Наше краткое исследования показало, что у британского маркетинга за последние несколько десятилетий не было впечатляющих успехов. Хотя есть мнения некоторых аналитиков, что маркетинг вообще проваливается, исследование доказывает, что компании, сосредоточенные на маркетинге, всё – таки достигают успехов”. (2000, с.29)
     Более или менее устоявшаяся точка зрения связывает кризис маркетинга со следующими процессами, которые возникли в середине 80-х и в полной мере проявили себя в 90-х годах прошлого века:
     Падение эффективности торговых марок, как на потребительских рынках, так и на рынках товаров индустриального назначения.
     Увеличение относительной доли спроса, ориентированного, прежде всего, на цену.
     Общее падение эффективности неценовых инструментов маркетинга и в особенности – средств продвижения: рекламы, промоушен, PR и т.д.
     В этой ситуации за перо вынужден был взяться сам Филипп Котлер, выпустив новую книгу с характерным названием “маркетинг в третьем тысячелетии”. Он диагностировал проблему следующим образом:
     Покупатели стали более искушёнными и чувствительными к ценам.
     У них не хватает времени, и они хотят получить дополнительные удобства.
     Они видят, что многие компании производят близкие по качеству товары.
     Они стали меньше внимания обращать на качество товаров и покупать непатентованные товары.
     У них повысились требования к обслуживанию.
     Они менее уважительно относятся к привычным торговым маркам.
     Если внимательно присмотреться к перечисленным факторам, снижающим эффективность маркетинговых усилий, можно будет разглядеть нечто, что объединяет их всех. Все они имеют одну и ту же “первоначальную” причину: товарам не хватает покупателей. Как не парадоксально это утверждение на первый взгляд, оно очень точно отражает суть происходящего процесса: глобальная экономика во всё возрастающих масштабах начинает сталкиваться с пределами роста. Невозможно заставить людей пить колу больше чем они в состоянии выпить, нет необходимости в зерноуборочных комбайнах, сверх объема сельхозугодий для которых они предназначены и т.д. и т.п. И. Ансофф пишет по этому поводу: “С ростом общественного благосостояния под сомнение ставится сама необходимость экономического роста… Крупные предприятия озабочены … невозможностью повышения эффективности производства при увеличении его масштабов. Выдвигаются “альтернативы нулевого роста”. (1999, сс. 43 – 44).
     Вот почему, с учётом новых ориентиров, быстро формирующихся в области управления бизнесом, по всей видимости, необходимо говорить и о новом понимании маркетинга. Понимании, основанном на следующих постулатах:
     Рост традиционных отраслей незначителен, вскоре прекратится, или уже прекратился.
     Главная задача предприятия – обеспечение устойчивого поступления прибыли в долгосрочной перспективе.
     Будущее не повторяет тенденции прошлого. Мы извлекаем уроки из ситуаций прошлого, которые никогда не повторятся в будущем.
     Самым ценным активом любой компании XX века было производственное оборудование. Самым ценным активом любой компании XXI века станут её работники умственного труда и их производительность.
     Будет ли это понимание революционным?

     Кризис и революция

     Где же искать те пути, которые, имеют шансы вывести маркетинг из того неудовлетворительного состояния, в котором он оказался, не поспевая за развитием современных тенденций? Готового ответа на этот вопрос, разумеется, нет.
     Авторитетные специалисты предлагают пока только самые общие рекомендации. Ф.Котлер, например, указывает на “передовые” компании, которые а) изучают своего потребителя, б) развивают “технологию контактов с клиентами”, в) вникают в экономику потребителя (2000, с.28). М.МакДоналд указывает на три направления, приложение усилий в которых должно дать наибольший эффект. Это усиление сбора информации о потребителях, налаживание мониторинга эффективности маркетинговых действий и “инвестирование в обучение и развитие персонала”. (2000, сс.32 – 33)
     Все эти рекомендации носят слишком общий характер. Однако их основой недостаток намного глубже: они не имеют под собой концептуальной основы. Вместе с тем, такая основа может быть легко обнаружена, если принять за отправную точку анализа положение о столкновении экономики с ограничителями роста.
     Это допущение может показаться слишком отвлечённым и даже неактуальным. В особенности – для нашей страны. Однако это не совсем так. Практически каждое второе предприятие, с которым V-RATIO приходится работать на российском рынке, сталкивается с проблемами ограничений роста. И речь идёт не только об огромных комбинатах, занимающих на рынке положение, близкое к монопольному. Один из наших клиентов так описывает ситуацию: “Я эксклюзивно продаю хороший импортный сыр, и он у меня в продаже везде, где только можно. Люди его покупают и едят, сколько могут. Я понимаю, что каким бы хорошим он не был, его нельзя заставить есть чаще. У меня каждый год образуется шесть миллионов долларов прибыли, и я не знаю, куда их деть. Пробовали разное, но убедились, что лучше, чем продавать сыр не умеем ничего”.
     Какие же практические выводы для маркетинга могут быть сделаны, если согласиться с допущением, приведённым выше? Кажется, что эти выводы действительно могут носить революционный характер и касаться целей уровня и даже инструментов маркетинга.
     Новые цели маркетинга. Могут быть представлены как увеличение эффективности ассортимента (увеличение прибыльности на единицу продукции) при сохранении или даже сужении доли рынка. Реструктурирование клиентской базы: смелый отказ от “невыгодных” и селективное привлечение “выгодных” клиентов. Следование новым целям маркетинга означает отказ от “религии доли рынка”.
     Новый уровень маркетинга. Изучение маркетинга потребителей: выяснение как они продают свои товары и какую роль наши товары могут сыграть в повышении их эффективности. Применительно к товарам конечного спроса – ещё более глубокое изучение потребительского поведения и в особенности – его культурного контекста. Фактически речь идёт о “маркетинге маркетинга”, в том смысле, что поставщик товара должен знать как на продажи (удовлетворение покупательских потребностей) покупателя влияет его товар, лучше, чем сам покупатель (см. примечание).
     Новые инструменты маркетинга. Инструментарий маркетингового анализа может быть расширен за счёт методов анализа ценностной цепочки. А именно, - за счёт анализа мест возникновения потребительской стоимости и влияния наших товаров на эти процессы у покупателей. Это приближает маркетинг к сфере стратегического планирования и, может быть, именно на этом пути его ждёт подлинное возрождение.

     Заключение

     То, что в области маркетинга происходят существенные изменения, уже не подвергается сомнению. Вопрос в том, насколько быстро мы сможем осмыслить эти изменения и понять их природу. Те компании, которые преуспеют в этом, получат такие возможности для прорыва, которые можно будет сравнить с внедрением компьютеров в проектировании или автоматизированных кассовых терминалов в торговле.
     Верны ли идеи по выходу из кризиса? Пока не известно. Можно сказать только, что мы сами, в компании V-RATIO пришли к ним на основании тщательного изучения собственного опыта и опыта наших клиентов. Это позволяет надеяться, что их осторожное и разумное использование никому не нанесёт вреда, а некоторым компаниям, возможно, позволит добиться большей эффективности по сравнению с традиционными средствами маркетинга.
     
     Рост не для всех
     ("Ведомости", 01.08.01)

     Лондонское медиа-баинговое агентство Zenith, одно из крупнейших в мире, прогнозирует, что нынешний год станет для рекламного рынка самым худшим со времен рецессии начала 1990-х. Согласно прогнозу, объем рынка с учетом инфляции снизится на 1,4%.
     Рекламный рынок идет вниз вслед за снижением прибылей компаний (сказались крах интернет-бизнеса, падение фондовых индексов и т. д. ) , а из-за сокращения расходов на рекламу появляются неутешительные прогнозы прибылей средств массовой информации и рекламных агентств. Например, на днях британская компания Pearson, издатель Financial Times, сообщила, что ожидает 15% -ного сокращения прибыли.
     Сложившуюся ситуацию готовы использовать с выгодой для себя некоторые смельчаки из западных фирм средней руки. Они утверждают, что именно сейчас, когда большинство компаний урезают бюджеты, следует дать старт какой-нибудь масштабной рекламной акции - и тогда потребитель ваш. Следуя этой логике, возможно, стоило быть запустить на Западе кампанию, продвигающую российский рекламный рынок.
     Ведь, на фоне мировых неудач, в России - буквально рай для рекламистов. По итогам первого полугодия общие затраты на рекламу выросли на 78% , утверждается в отчете Gallup AdFact. (Это цифры без учета скидок и налогов, позже появились и "чистые" данные, из которых следует, что рост чуть меньше, но тоже впечатляет - 65%. ) Другое дело, что особенных возможностей развернуться на российском рекламном рынке у иностранцев нет. Еще полгода назад крупные западные медиа-структуры (в том числе News Corp. Руперта Мердока) приобрели ряд российских компаний, работающих на рынке наружной рекламы. Этот сегмент рынка - наименее политизированный и сильно раздробленный, так что занять место на нем не представляло особого труда. Траты на наружную рекламу за полугодие выросли, согласно "чистым" подсчетам Gallup AdFact, на 38%. Но этот рост не идет ни в какое сравнение с тем, как поднялся рынок телерекламы.
     Объем телерекламы увеличился в два раза, до $450 млн. Однако воспользоваться плодами этого роста иностранным рекламистам и медиа-магнатам практически нет никакой возможности. Что касается телеканалов, то их с недавних пор покупать запрещено. А медиа-баинг на телевидении, т. е. собственно размещение рекламы, контролируется небольшой группой российских компаний (та же News Corp. пыталась создать медиа-баинговую структуру несколько лет назад, но даже сотрудничество с "ЛогоВАЗом", акционером ОРТ, не помогло).
     
     Взгляд из Германии: Немцы учатся любить клиента
     ("Ведомости", 02.08.01, автор – Виктор Агаев)

     Русско-турецкой войной называют злые языки первый день летней распродажи, которая по традиции началась в Германии в последний понедельник июля. Конечно, это художественное преувеличение, и в борьбе за предметы одежды, еще накануне стоившие на 70% больше, участвуют не только русскоговорящие покупатели и турки. В толпе, штурмовавшей в этот понедельник утром универмаги, были и немцы. Причем на сей раз их было даже больше, чем раньше, ведь нынешние схватки у прилавков стали последними: массовые распродажи в Германии теперь будут не те, что раньше. Более того, цена вообще становится понятием растяжимым, а ценник - условностью. Это стало возможно благодаря решению парламента отменить закон, просуществовавший почти 70 лет и запрещавший продавцам делать скидку более 3%.
     Этот закон был одним из первых, принятых Гитлером, который решил таким образом "предотвратить падение торговой морали и защитить мелкого потребителя от капиталистических хищников, от всесильной рекламы, от психологического давления продавца на покупателя". Последнее выражалось в те времена в виде различных скидок и презентов наиболее активным покупателям. Естественно, совратителями немцев были объявлены евреи, а потому делался вывод: не покупать у евреев!
     Только 25 июля 2001 г. подход к вопросу о торговой морали и защите потребителей был изменен, хотя о политической подоплеке никто уже давно ничего не помнил. Теперь, если у покупателя есть аргументы, терпение и время, он может попытаться сбить цену на любую приглянувшуюся вещь - от пакета молока до холодильника, от бензина до автомобиля. Правда, отмена старого закона готовилась так долго, что не застала торговлю врасплох. Для персонала были организованы занятия на специальных курсах, где отрабатывалось умение сопротивляться психологическому натиску покупателя, хотя, по прогнозам, только каждый третий может быть отнесен к группе smart shopper, т. е. покупатель, уверенный в себе, знающий, чего он хочет, ориентирующийся на рынке, желающий скидок и. .. бестактный. В то же время эксперты берлинского Союза защиты потребителей советуют не наглеть, поскольку предоставление скидки - это право продавца, а не обязанность.
     Естественно, покупатель, начиная торговаться, должен иметь представление об уровне цен на аналогичные предметы в других магазинах, а также представлять себе, как формируется цена. Скажем, бессмысленно просить скидку на бензоколонке, поскольку от тех двух марок, что вы платите за литр, продавцу достаются лишь несколько пфеннигов - большую часть суммы забирает государство в виде налогов. Но тем не менее торговаться стоит и на бензоколонке: если продавец видит в вас потенциального постоянного клиента, то может предложить какую-то услугу или вещь бесплатно: регулярную мойку, или банку масла, или бутылку вина.
     Однако, согласно опросам, подавляющее большинство немцев не представляют себе, что смогут торговаться при покупке продуктов в супермаркете или недорогой бытовой техники вроде кофеварки. Таким людям выгоду принесет система бесплатных приложений и премий. Скажем, купившему костюм за DM300 дадут бесплатно носки, а за костюм стоимостью DM500 - галстук. Уже начинают появляться всякие купоны, которые надо вырезать из газет и рекламных листовок или собирать в магазинах. Отдельные торговые сети, города и регионы вводят особые карточки для клиентов. В универмагах сети Karstadt таких карточек уже 6 млн. - это своего рода клуб друзей, имеющих самые неожиданные привилегии, не обязательно связанные непосредственно с продажей. Но чаще всего, покупая с такой карточкой, ты получаешь - сразу или в конце года - скидку до 10 - 15%. Фантазии работникам торговли не занимать, благо все это для них окупается - в США купоны дают магазинам прирост дохода в $5 млрд. Британцы умудряются с помощью клиент-карточек и скидок покупать многие товары на 75% дешевле прейскуранта.
     Однако нельзя сказать, что в Германии подобная практика не существовала после 1933 г. Самый яркий пример - автоторговля. Ни одна машина в стране не была продана по цене, рекомендованной производителем. В автомобильных магазинах 10 - 20% -ные скидки уже давно стали нормой, и ожидать каких-то новых скидок и подарков здесь не стоит. Аналогичная ситуация в торговле дорогой одеждой, особенно в маленьких магазинах. Правда, в Германии покупатель должен всегда сам начинать торговаться. В Италии, особенно в провинции (например, в обувных магазинах) , все значительно проще: продавец называет цену, а затем без паузы сообщает, за сколько он готов отдать тебе эти ботинки на самом деле. Вот где покупка доставляет удовольствие. Только в таких ситуациях начинаешь понимать, почему Германию многие называют страной развивающегося сервиса.
     
     Человеческий капитал. Интервью с руководителем европейского подразделения General Electric (GE), вице-президентом корпорации Клауди Сантьяго.
     ("Эксперт", 13.08.01)

     - Господин Сантьяго, последние несколько лет такие деловые издания, как Financial Times или Fortune, неизменно ставят вашу компанию на первое место в рейтингах "самых уважаемых" корпораций мира. Глава GE Джек Уэлч признан "менеджером столетия". Что, на ваш взгляд, делает вас столь популярными?
     - Первое правило - мы никогда не уверены в том, что эта ситуация будет продолжаться вечно. Как говорится в нашем обращении к акционерам, если перемены внутри компании отстают от перемен во внешнем мире, то ее конец фактически предрешен. Когда он наступит, это лишь вопрос времени. В GE ядро корпоративной культуры составляет необходимость постоянного "повышения планки". Но это, естественно, не происходит само собой или же потому, что мы все время ужесточаем требования к сотрудникам. В конечном итоге лучшей в мире компанией нас делает способность быстро перестраиваться и развиваться дальше. А это, в свою очередь, базируется на корпоративной среде, в которой люди могут свободно расти и развиваться, реализовывать свои планы и замыслы. При всей нашей технологической оснащенности и широте присутствия на рынке мы не сможем стать лучшей компанией без человеческого фактора.
     Если перемены внутри компании отстают от перемен во внешнем мире, то ее конец фактически предрешен. Когда он наступит, это лишь вопрос времени
     Для того чтобы постоянно оценивать ценность кадров, мы ежегодно подводим итоги деятельности всех сотрудников компании - подразделение за подразделением, страна за страной. Мы отбираем людей, которые имеют потенциал роста, и постоянно "ведем", направляем их. По нашей классификации, это верхушка, "лучшие", примерно двадцать процентов от общей численности персонала. Другая группа сотрудников - это те, которых мы считаем результативными и добросовестными работниками. Их около семидесяти процентов. Мы верим, что они могут способствовать развитию бизнеса, внести вклад в дело компании, но, вероятно, не имеют такого высокого потенциала, как "лучшие". Оставшиеся десять процентов - это так называемый балласт. Обычно мы помогаем этим людям найти новую работу.
     - Вы сказали, что даете сотрудникам GE "свободно развиваться". Как конкретно это происходит?
     - В компании, где работает более трехсот тысяч человек, важно все время искать лучшие идеи независимо от того, откуда они приходят. Мы стремимся стимулировать людей на всех уровнях думать над тем, как они могут улучшить свою работу, продукцию, производственный процесс. Уже более десятка лет существует специальный, весьма эффективный механизм поиска новых идей. Происходит это следующим образом. Собираются вместе пятьдесят-сто человек, работающих на самых разных уровнях. В течение нескольких часов они анализируют предложенные им проблемы развития бизнеса GE. Потом участники встречи предлагают свои решения. Одно из условий этих мероприятий состоит в том, что топ-менеджер или даже генеральный директор должны рассмотреть эти предложения в кратчайший срок и принять их. Или же аргументированно отвергнуть.
     - Насколько такой стиль менеджмента привился в европейском подразделении GE? Ведь обычно Европа ассоциируется с гораздо более консервативным и иерархичным стилем управления бизнесом...
     Мы стремимся стимулировать людей на всех уровнях думать над тем, как они могут улучшить свою работу, продукцию, производственный процесс
     - Действительно, в каждой европейской стране свой язык, своя социальная архитектура. Но есть общие корпоративные ценности, которые мы предлагаем каждому приходящему к нам сотруднику. Именно они составляют основу нашего бизнеса в самых разных странах. С другой стороны, мы, естественно, осознаем, что нельзя работать в Париже, Риме или Москве так же, как в Нью-Йорке, Чикаго или Лос-Анджелесе. Везде есть свои приемы ведения дел. В итоге мы стараемся быть "местным игроком" во всех странах, где мы работаем, оставаясь при этом частью глобальной организации. Когда мы начинаем работать во Франции, мы ведем себя как французская компания, в России - как российская, в Италии - как итальянская. Как я обычно говорю, GE - это глобальная компания с местными особенностями. Мы знаем, как приспособиться к национальной специфике и условиям. При этом мы пытаемся найти что-то перспективное, передовое во всех регионах мира. Честно говоря, в Европе мы нашли немало замечательных идей, которые теперь используются в США. Около сорока процентов своих доходов корпорация получает за пределами США. И эта цифра будет увеличиваться...
     - Сегодня идет активная полемика по поводу глобализации. Какие плюсы дает вам глобальное присутствие?
     - Для многих компаний глобализация означает, что холодильник, сделанный в США, будет продан на Украине или в Германии. Для нас же это значит, что мы будем искать лучших поставщиков и самых талантливых специалистов по всему миру. Куда бы мы ни направились - в Китай, Россию, Латинскую Америку, Европу, - везде мы пытаемся привлечь в компанию лучших людей, создать им условия, чтобы они остались у нас. Речь, по сути, идет о постоянном накоплении человеческого капитала. Люди - это единственное конкурентное преимущество, которое есть сегодня у компаний. На протяжении многих лет таким конкурентным преимуществом было обладание технологиями. Это до некоторой степени верно и сейчас. Но технологии в наш век могут очень быстро копироваться конкурентами. Поэтому, чтобы быть всегда на полшага впереди конкурентов, надо все время предлагать что-то новое. Как можно сохранять подобный темп развития? Только за счет интеллектуального капитала.
     - Нет ли здесь определенной этической проблемы? Ведь если одна компания узурпирует большинство лучших специалистов - а с вашими ресурсами такое вполне возможно, - можно будет говорить о своего рода монополии.
     - Я не вижу здесь этической проблемы. Концентрация человеческого, интеллектуального капитала - объективный процесс. Таланты, которые мы собрали, являются нашим главным конкурентным преимуществом. С другой стороны, то, что мы делаем, полезно всему обществу. Например, GE обеспечивает американские больницы лучшим диагностическим оборудованием для лечения тяжелых заболеваний или же сегодня помогает преодолеть энергетический кризис в США с помощью наших турбин и технологий. Все эти нововведения не только улучшают нашу жизнь, но и стимулируют творчество, изобретательство и стремление к новому в самых различных областях.
     GE - это глобальная компания с местными особенностями. Мы знаем, как приспособиться к национальной специфике и условиям
     - Недавнее решение Еврокомиссии заблокировать слияние GE и американской компании Honeywell, судя по всему, демонстрирует, что существует определенное противодействие вашей глобальной экспансии.
     - Если говорить о размерах бизнеса GE в Европе, то по объемам его можно сравнить с бизнесом Nokia во всем мире. Тем не менее проблема в том, что нас все еще воспринимают как американскую компанию. Пройдет немало времени, прежде чем это отношение изменится. Иногда мне кажется, что люди просто не осведомлены о том, сколько рабочих мест и подразделений мы создали за пределами Штатов. Однако мы не собираемся как-то косвенно влиять на Еврокомиссию. В нашей компании нет "политиков" или "дипломатов". Когда-нибудь мы вернемся с другим предложением и приложим все силы, чтобы убедить европейцев в том, что это хорошо для экономики ЕС в целом. Наша сила не в каких-то политических играх, а в том, чтобы иметь по всему миру - в России, Италии, Франции, Германии, США - лучших специалистов, способных сохранять отрыв от конкурентов.
     
     Гладко на бумаге
     ("Эксперт", 23.07.01)

     Вознаграждения руководителей американских высокотехнологичных компаний достигли в 2000 году рекордно высоких уровней, отмечает Techway, приложение к Washington Post, посвященное новой экономике. Журнал приводит примеры, когда солидное жалованье и бонусы выплачивались руководителям компаний, близких к банкротству или даже обанкротившихся. Так, прежний глава разорившейся Teligent Алекс Мандл, получавший годовой оклад в размере 500 тыс. долларов, покинул компанию незадолго до ее пятилетия, получив бонус в размере 5 млн долларов. А Уильям Шрейдер заработал за год 1,2 млн долларов включая 450 тыс. премиальных, несмотря на то что акции руководимой им Psinet упали с 60 долларов до 5 центов и компания была вычеркнута из листинга NASDAQ.
     Самую значительную часть вознаграждения топ-менеджеров составляют пока все же не премии и бонусы, а опционы, доля которых в оплате труда руководителей сотни ведущих американских интернет-компаний составляет в среднем 87%. Для сравнения: в компаниях традиционной экономики этот показатель составляет 60%.
     Консультанты, опрошенные Techway, говорят, что ситуацию нужно срочно менять: завышенные требования менеджеров могут привести к ухудшению положения компаний и, как следствие, к еще более серьезным потрясениям на рынке. Да и система опционного стимулирования не идеальна. Лично заинтересованные в постоянном росте акций топ-менеджеры уделяют слишком большое внимание текущим результатам деятельности компании, порой в ущерб стратегии ее развития.
     
     Счастье британцев не в фунтах, а в их количестве
     (MIGnews.com, 26.07.01)

     В ходе исследования, проведенного специалистами журнала для деловых людей Management Today, выяснилось, что руководители компаний и фирм Великобритании - самые высокооплачиваемые служащие в Европе. В среднем каждый британский руководитель "на зарплате", получает на 100 тыс. фунтов в год больше, чем его европейский коллега.
     К примеру, в 2000 году пакет заработной платы исполнительного директора или управляющего делами крупной компании или концерна Великобритании составляет порядка 509 тыс. фунтов в год, что на 29% выше по сравнению с 1999 годом.
     Британские "начальники" зарабатывают втрое больше своих французских коллег, и, примерно на 200. Тыс. фунтов в год больше, чем руководители высшего ранга в компаниях Швеции и Германии.
     И только "верхушка" компаний и фирм США может гордиться достигнутыми результатами: в среднем американский "босс" зарабатывает порядка 1 млн. фунтов в год.
     Однако высокий уровень зарплаты в Великобритании - характерная черта не только больших начальников. Так, британские бухгалтеры имеют самую высокую заработную плату в мире: после пяти лет работы на одном месте в их кошелек падает около 76 тыс. фунтов в год, что на 55% больше, чем во Франции, и на 30 тыс. фунтов в год больше, чем в США.
     А вот трудягам британского королевства приходится туго. Среднестатистический рабочий промышленного предприятия зарабатывает примерно 20 тыс. 475 фунтов в год. В Германии этот показатель составляет 26 тыс. фунтов, в США - 31 тыс. фунтов, и в Японии - 36 тыс. фунтов в год.
     Главный редактор журнала делает совершенно очевидный вывод: "То, сколько вы стоите, целиком и полностью зависит от того, где вы живете и работаете!"
     
     ***
     Анонсы ближайших специальных выпусков рассылки:
     1. Что сказал Мау.
     2. Нас продолжают считать (современные демографические очерки).
     3. Неизвестная Африка, часть II: золото и платина.
     4. Только цифры.

     Сайт рассылки расположен по адресу http://scd.centro.ru/rass.htm.
     Архив рассылки расположен по адресу http://subscribe.ru/archive/business.globalec.