Довольный потребитель — это живые деньги и ходячая реклама. Финансовая группа "Лайф" не только оцифровала эту истину, но и пытается управлять эмоциями клиентов.

Прибыль может быть вредной, считает Фредерик Райхельд, гуру потребительской лояльности. Абсурд? Но такое случается, если деньги одноразовые, то есть получены в ущерб отношениям с клиентами. А вот полезная прибыль, по его мнению, порождает промоутеров — клиентов, готовых бесплатно рекомендовать компанию своим друзьям.

Как партнер консалтинговой компании Bain и один из директоров Satmetrix Systems, Райхельд изучал экономическую и эмоциональную лояльность потребителей. Многие производители и продавцы стремятся воспитать у клиентов экономическую лояльность, чтобы те покупали чаще и больше. Стимулируют их акциями, скидками и бонусами, "покупая" клиента. Райхельд доказал, что эмоциональная лояльность гораздо важнее: она не только удерживает клиента, но и позволяет компаниям больше зарабатывать в долгосрочном периоде. Вопрос в том, как измерить такую лояльность и как ею управлять.

Исследователь опросил 150 тыс. потребителей более 400 компаний и выяснил, что клиент может быть удовлетворен продуктом и сервисом и на словах готов совершать повторные покупки. Но из этого вовсе не следует, что он действительно останется с компанией и будет тратить больше денег. Зато вопрос о том, рекомендовал бы человек эту компанию своим друзьям и знакомым, оказался лакмусовой бумажкой: корреляция с реальным экономическим поведением составила 0,8, что довольно много. Вывод: лояльный потребитель готов ради компании поставить на кон собственную репутацию. Из этого исследования родилась концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score, NPS), по которой рост выручки связан с числом эмоционально лояльных клиентов.

Несколько лет назад президент финансовой группы "Лайф" (в нее входят Пробизнесбанк и шесть региональных банков) Сергей Леонтьев услышал выступление Фредерика Райхельда на международной конференции и сразу загорелся его идеями. Ставки банков, входящих в группу "Лайф", превышают среднерыночные, так что удерживать клиентов приходится с помощью других факторов, например сервиса. Поэтому вопрос о лояльности далеко не праздный. В 2005 году в Пробизнесбанке взяли методику NPS на вооружение.

Разведка боем

Клиентам банка задали ставший уже классическим вопрос Райхельда: "Какова вероятность, что вы порекомендуете компанию своим друзьям и знакомым" Степень вероятности нужно оценить по шкале от 0 до 10 баллов, где 0 означает "не готов рекомендовать", а 10 — "несомненно готов".

Тех, кто ставит 9 или 10 баллов, можно считать промоутерами (бесплатными агентами по продвижению). Алина Карнаухова из ООО "Интерсити" отметила, что Пробизнесбанк рассматривает вопросы очень быстро, и рекомендовала его услуги собственным клиентам. Более десяти компаний воспользовались советом.

Тех, кто выбирает баллы от 0 до 6, Райхельд называет детракторами. "Если сравнивать бизнес-отношения с семейной жизнью, то у этой группы клиентов несчастный брак с компанией",— объясняет начальник управления маркетинга и менеджер программы NPS ФГ "Лайф" Ирина Чичмели. Как вариант, люди не имеют серьезных претензий, но скупы на эмоции (скажем, в скандинавских странах клиенты редко ставят выше 7 баллов). Гендиректор ООО "Энергоснаб" Владимир Егоров сообщил, что Пробизнесбанк его устраивает, хотя у него не самые выгодные проценты по кредитам. И добавил, что вообще не готов кому-либо рекомендовать банк — это слишком интимный вопрос: "Я не разговариваю с друзьями на такие темы. И потом, если люди занимаются бизнесом, они уже работают с каким-то банком".

Наконец, последняя группа — те, кто выбирают 7 или 8 баллов,— пассивные или нейтральные клиенты. Им вроде бы и нравится обслуживание, но чего-то не хватает для полного счастья. Как и детракторы, они относятся к группе риска. Однако если детракторы хотя бы говорят, что им не нравится, то нейтральные обычно молчат.

После опроса вычисляется индекс NPS (или индекс поддержки): доля промоутеров минус доля детракторов. Допустим, если из 100 клиентов 50 являются промоутерами и 30 — детракторами, то NPS равен 20%. Теоретически диапазон значений NPS может составлять от -100% до 100%. В Пробизнесбанке получилось около 60%. Много это или мало?

"Нам не с чем было сравнить свои результаты: никто из российских банков замеров не проводит, а если и проводит, то информацию не разглашает. Есть данные по западным банкам, но пользы от них немного: слишком разные культуры, разные аудитории",— рассказывает Ирина Чичмели. В итоге решили проводить опросы регулярно и рассматривать собственные результаты в динамике.

Маркетологи группы сформировали выборку, крупных клиентов решили опрашивать раз в полгода, а малый бизнес и физических лиц — раз в квартал. Одно конкретное лицо (организация) участвует в опросе лишь раз в полгода. Сначала измеряли NPS по отдельным направлениям бизнеса, а с 2008 года по каждому отделению (сейчас их 303 по всей стране).

Анализируя результаты, менеджеры ломали голову, почему индекс иногда сильно варьируется. В одном городе один и тот же сегмент клиентов получает одинаковые услуги, но в одном офисе NPS равен 80%, а в другом — 15%.

Для более глубокого понимания методики решили обратиться к провайдеру, но не получилось: в Satmetrix почему-то заявили, что российский рынок им неинтересен. Лишь когда в 2008 году Сергей Леонтьев на очередной конференции снова вышел на представителей компании, лед тронулся. В итоге в самый разгар кризиса, в феврале 2009 года, стороны запустили совместный исследовательский проект.

Авторский надзор

Главная задача — выявить драйверы лояльности, то есть определить факторы, которые на нее влияют. Кроме того, менеджеры группы "Лайф" решили убедиться, действительно ли промоутеры приносят компании больше денег, чем детракторы, как утверждает Фредерик Райхельд. "Нам было интересно, как эмоциональная лояльность клиентов коррелирует с финансовыми показателями,— рассуждает Ирина Чичмели.— И можем ли мы прогнозировать изменение прибыли или убытков бизнеса на основе динамики NPS".

Как рассказывает директор по маркетингу, финансовому планированию и анализу банка "Экспресс-Волга" Николай Кара-Куш, сотрудники Satmetrix вначале "выстроили клиентский коридор" — поинтересовались у ключевых менеджеров дивизиона малого и среднего бизнеса, какие, на их взгляд, факторы в обслуживании имеют решающее значение для клиентов. На основе этих бесед был разработан структурированный опросник примерно из 20 пунктов. Помимо главного вопроса (о готовности рекомендовать банк), в него включили несколько пунктов о том, что может повлиять на лояльность — очереди, размер комиссий и др. Пилотный этап проекта провели в шести отделениях АКБ "Экспресс-Волга" в Саратове, а затем и в остальных банках группы.

Далеко не все гипотезы исследователей сработали. Например, оказалось, что очереди плохо влияют на верность банку, но, если их нет, клиент не становится более лояльным. На сегодня маркетологи банка выделили четыре основных драйвера: удобство и легкость работы с банком; самостоятельность сотрудников банка в решении проблем/задач клиентов; скорость, с которой сотрудники решают эти задачи; цена услуг (в 2009 году основных драйверов было три: хороший сервис, скорость проведения платежей и удобное местоположение офисов). Общие драйверы можно разложить на более конкретные: атмосфера в отделении, легкость нахождения нужного специалиста в офисе и т. д. (см. схему). "Теперь понятно, что мы должны улучшать и на каких направлениях концентрировать свои усилия",— говорит Николай Кара-Куш. Ближайшая цель — перетянуть нейтральных клиентов в лагерь промоутеров. То, что промоутеры действительно составляют главное богатство компании, убедительно доказали расчеты.

С февраля 2008-го по февраль 2009-го средние остатки по счетам выросли на 759 руб. в пересчете на одного клиента. Но при детальном анализе выяснилось, что у промоутеров остатки на счетах увеличились почти на 15 тыс. руб., тогда как у детракторов и нейтральных клиентов они почти на 29 тыс. руб. уменьшились. То есть рост произошел исключительно благодаря промоутерам. Значит, увеличивая долю промоутеров за счет снижения доли нейтральных (даже при сохранении доли детракторов), банк может улучшить финансовые показатели. "По приблизительным оценкам, прирост показателя на 5% приведет к росту операционного дохода на 5,7% только за счет изменений в лояльности клиентов",— говорит Ирина Чичмели.

Воспитание верности

В 2010 году банк потратил на проект около 9 млн руб., но в результате маркетологи узнали много интересной информации. Сейчас они размышляют, как на основе статистики, получаемой в результате опросов, оперативно корректировать предложения для клиентов и перестраивать работу самих отделений. Для начала наладили работу с сигналами обратной связи.

Ответы каждого клиента заносятся в систему. Как только программа "видит" детрактора, она автоматически направляет письмо менеджеру конкретного отделения (программное обеспечение взяли в аренду у Satmetrix). Менеджер должен в течение 48 часов связаться с клиентом и постараться решить его проблему.

Около 3% таких бесед оборачиваются дополнительными продажами. В одном из отделений обнаружили большое количество детракторов. Выяснилось, что люди недовольны сложностями с обменом валюты: некоторые сотрудники часто перестраховывались и признавали купюры ветхими, отказываясь их менять. Кассиров направили на дополнительное обучение, и количество детракторов сразу сократилось.

Топ-менеджеры банка сами периодически встречаются с клиентами (в основном с детракторами). Подобную практику ввел CEO Сергей Леонтьев во время поездок по регионам, а сейчас ее подхватили и руководители других уровней. Они заинтересованы в эмоционально лояльных клиентах не только морально, но и материально. Дело в том, что все отделения банков группы "Лайф" — самостоятельные бизнес-единицы, каждый управляющий имеет право устанавливать ставки и менять ассортимент услуг. Индекс NPS "зашит" в мотивацию руководителей и в опосредованном виде влияет на их доходы. Выходит, что эмоции клиента в буквальном смысле на вес золота.

Автор: Юлия Фуколова