Развитие рынка означает необходимость сотрудничества с постоянными клиентами. А.И. Пригожин выдвигает требование поддержания и расширения клиентской базы как на важнейший показатель развития организации. Уже никому не придется убеждать руководителей компании, что времена «разовых контактов» для России прошли. Однако рядовые сотрудники не всегда осознают насколько потеряли актуальность «прописные истины» стихийной торговли. Стремясь привлечь клиента и заключить сделку, менеджеры зачастую склонны приукрашивать действительность, что в дальнейшем необратимо скажется на репутации компании, а это означает новые расходы на рекламу, продвижение, привлечение и пр. Очевидно, что для организации выгоднее один раз привлечь клиента и далее его развивать. Это означает, минимум — выстраивать нужный контекст отношений, а максимум, извлекать из этих отношений все больше прибыли.

Клиентская база — это и целенаправленность усилий, и возможность планирования, и, как результат — большая отдача от вложенных средств.

Вопросы формирования клиентской базы, т.е. первоначального привлечения клиентов, как правило, решает маркетолог, хотя все большую роль в этом процессе начинают играть и психологи. «Традиционно психологическим» остается вопрос разъяснения психологических аспектов взаимодействия с клиентами и обучения основам коммуникативной компетентности сотрудников фронт-офиса организации.

Психологическая тонкость состоит в том, чтобы научить менеджера почувствовать ту грань, за которой клиент становится постоянным. Начинающему сотруднику это немного трудно. Одна сделка и клиент остался доволен, он уже наш или не наш? Здесь психолог отвечает «нет», «пока еще нет» и советует не обольщаться, даже если клиент теперь «на гарантии» или «на игле» расходных материалов. Психологически он еще в поиске, ждет вашего промаха как повода, чтобы уйти, потому что для него безопасней сделать это как можно раньше, пока он еще не увяз в паутине взаимных обязательств. Это опасный период, своеобразная проверка на прочность и конкурентоспособность. Психологически «продвинутые» клиенты могут и преднамеренно раскачивать лодку сотрудничества: останется ли на плаву? А если капризничать? А если нарушать условия? А если предъявлять претензии? В этом есть здравый смысл: разумеется, если все хорошо, то и отношения с кем угодно будут хорошими, а если не все хорошо? Взрослый человек делает выбор по критерию Неймана-Пирсона, т.е. «по минусам». Он выбирает вариант, где меньше минусов; только ребенок может выбрать, где больше плюсов. Поэтому на данном этапе клиент стремиться, как можно больше выяснить «про минусы»: гарантии, брак и пр. Таким образом, обучая менеджеров работе с клиентами, психологу необходимо, прежде всего, научить их отвечать на каверзные вопросы о недостатках продукции, условий и т.д. Обучить рекламировать конкурентные преимущества, разумеется, тоже необходимо, но без серьезной проработки слабых сторон, персонал останется не подготовленным к ситуациям реальной работы.

Следующие вопросы, которые должны быть проработаны психологом с сотрудниками фронт-офиса: как далеко простирать свое терпение в работе с клиентом; сколько капризы терпеть. На наш взгляд, ответ однозначный: пока это выгодно организации. Мы рекомендуем эту простую истину донести до клиента. Лучше всего это можно сделать на конкретном примере: «Вот такую скидку дать могу, но не больше». Итак, «одна снежинка — еще не снег», одна сделка — еще не повод заносить клиента в свою базу, не повод, но шанс. Если менеджер данный шанс расценит как перспективный и не упустит его, скорее всего, у него будет возможность развивать данное сотрудничество. Развивать до того светлого будущего деловых отношений, когда клиент перестанет сравнивать условия, и/или даже зная, что где-то они и не хуже, все равно не уйдет. Конечно, если менеджер совсем расслабится и перестанет работать, потеряет и самых лояльных клиентов, но, обычно, созданные и корректно поддерживаемые отношения могут держаться годами, несмотря на то что, неизбежно, не все в них бывает идеально.

Мы наметили начальную и конечную точки: от удачной первой сделки до состояния «старый друг — лучше новых двух». Между ними поэтапное движение вперед, после того как успешно пройдена первая опасная стадия, когда лодка качалась и клиент свой выбор еще не остановил на вашей организации. Мы считаем, что она миновала, когда клиент обратился в организацию с повторным заказом, особенно, если повторный заказ более серьезный, чем первый. Далее для менеджера наступает время собрать как можно больше информации о клиенте и проанализировав ее, решить: что организация может получить, развивая сотрудничество? Если перспектива развития отношений представляется привлекательной, можно приступить к целенаправленному построению отношений. Пока остается вопрос: постоянный ли это клиент? Ответ прежний: пока нет.

Секрет выигрыша в психологической игре в надситуативной активности, т.е. в умении всегда как минимум контролировать ситуацию и выстраивать ее в нужном направлении. Клиент может быть искушенным, и на каждом этапе он отвечает на вопрос: нужно ли мне это? Его ответ напрямую зависит от результата «сведения дебета с кредитом», т.е. критерий «выгодно — значит хорошо». На этапе анализа информации о клиенте, менеджеру необходимо, прежде всего, ответить на вопрос: что наша организация может предложить клиенту для его процветания, т.е., что мы можем сделать для него, возможно и в перспективе, чтобы ему с нами было бы выгоднее сотрудничать, чем с другими.

Не следует это понимать примитивно: дешевле, быстрее... Главное, на наш взгляд, уловить ту индивидуальную составляющую, которая позволит нам быть лучшими (или хотя бы полезными) для этого клиента. Многое здесь зависит от маркетолога, который просчитывал целевую аудиторию для данной товарной группы, и очень многое зависит от профессиональной подготовки конкретного менеджера, который будет «вести» клиента. Хочется подчеркнуть важность сбора и анализа информации на данном этапе работы. Если информации недостаточно, это не позволит сформулировать достоверные выводы, что неизбежно приведет к ошибкам планирования. Обучая менеджеров по работе с клиентами, мы всегда стараемся донести до них мысль о том, что основная их работа остается «за кадром», а живое общение с клиентом уже результат этой работы. Неотъемлемая составляющая такой невидной клиентскому глазу работы именно в сборе и анализе информации. Казалось бы, не секрет, что ошибки легче исправить на этапе планирования, а не в ходе реализации, но, как показывает опыт, среднестатистическому менеджеру хочется быстрее делать, а не думать.

В анализе информации о клиенте рекомендуется выделить две составляющие:

общие характеристики группы;

индивидуальные особенности клиента.

Характеристики группы клиентов позволяют сформировать общие принципы политики работы с клиентской базой. Индивидуальные особенности мы предлагаем рассматривать как главный источник повышения рентабельности программ стимулирования клиентов. Тем не менее, нельзя не отметить, что далеко не все средства стимулирования клиентов работают одинаково. Некоторые клиенты откровенно смеются над попытками привлечь их к сотрудничеству неадекватными для них мерами (например, дешевыми подарками: термос, полотенце, пакет и т.д.) обеспеченному клиенту. Здесь существует возможность сэкономить средства компании. Менеджеру следует просто спросить, а не порадует ли вас то-то? А чего бы вы хотели? Очень часто оказывается, что нечто, что кажется замечательным отделу продвижения, не радует клиента, но радует нечто другое, часто и менее сложное.

Далее необходимо проработать аспекты планирования развития отношений с клиентом. Здесь необходимо предостерегать менеджеров от упрощенного понимания развития отношений с клиентом: за такой объем — такой бонус и т.д. Главное, это определение направления развития отношений и поиск рычагов управления данным развитием. Например, при заинтересованности в сотрудничестве с оптовой региональной компанией бесполезно «перегружать» клиента, товар зависнет на его складе. Поставщик должен помочь развить сбытовое звено клиента. При такой постановке вопроса открывается простор для стратегического планирования и учета индивидуальных особенностей клиента. Менеджер легко определится с тем, что организация может предложить клиенту, если соотнесет его пожелания с рентабельностью и долгосрочными планами. В то же время, выходя на локальный рынок клиента, организация приобретает и определенные рычаги контроля: зная особенности местного рынка можно, например, сменить дистрибьютора.

Далее дело за поэтапным мониторингом. Желательно обучить менеджеров проводить время от времени ревизию клиентской базы и коррекцию направления приложения усилий. Подобный анализ клиентской базы показывает не только ее состояние, но и позволяет оценить профессионализм менеджеров, вовлеченных в работу с клиентами. Мы не раз убедились на своем опыте, что «каков поп, таков и приход». У профессионального менеджера — лояльные, заинтересованные в совместных проектах клиенты. Иногда приходиться видеть, как один человек спокойно ведет довольно большую клиентскую базу, тогда как его коллега не может справиться с тремя клиентами.

Менеджеры часто задают вопрос: вот мы разовьем клиента, а он от нас уйдет. Ответ — в необходимости того же поэтапного мониторинга, позволяющем не пропустить временную точку, когда клиенту уйти станет выгоднее, чем продолжать сотрудничать.

Еще раз заострим внимание на профессиональной подготовке менеджеров, работающих с клиентами. Чаще всего в клиентском общении удерживаются люди, обладающие коммуникативной компетентностью «от природы», а знания они приобретают уже в процессе работы. Менеджеру необходимы маркетинговые знания: о законах и тенденциях развития рынка, локальных рыночных ситуациях и т.д., а также знания по психологии. Чтобы воздействовать на человека, неплохо знать, как он устроен, как протекают базовые психические процессы, например, как работает восприятие, мышление, память, мотивационная сфера.

Знания, теория, мертвы без практики. Необходимо нацеливать менеджеров на развитие некоторых навыков, прежде всего,умения слушать. Выслушали, получили информацию — есть база для анализа и планирования. Не получили информации — не с чем работать. К тому же человек так устроен, что он с удовольствием расскажет все о себе сам (десятки психологических методик построены на этом). Не надо прослушивающих устройств, не надо сплетен. Умение профессионально слушать, на наш взгляд, — фундамент работы с клиентом, без которого здание отношений не построить.

Разумеется, менеджер должен уметь говорить. Не просто связно и грамотно, но и профессионально, решая конкретные задачи каждой своей фразой. Этому научиться труднее, чем просто молчать. Менеджеру нужны и другие навыки делового общения: вхождения в контакт, презентации, ведения переговоров. На профессиональную подготовку менеджеров следует смотреть как на серьезное конкурентное преимущество компании. Главное в такой подготовке — системный подход.

Работу по подготовке кадров следует начать с их отбора. Для работы с клиентом человек должен быть способен работать с людьми (на это способны не все, многие работать с людьми просто боятся). Здесь пригодится деятельностный критерий. В рамках данного подхода считается, что способности проявляются, прежде всего, в деятельности человека: человек уже делает что-либо или нет. Если делает, пусть вначале и плохо, значит, способности вероятнее всего есть и их возможно развивать, а если не делает, а только собирается делать (когда-нибудь в будущем, когда представится случай), значит способностей может и не быть, поэтому лучше с ним не рисковать. Профессионально важными для работы с клиентом являются такие качества как завышенная самооценка (для контроля ситуаций), гибкость поведенческих реакций, эмоциональность (для умения войти в контакт), хорошая память. Самооценка отражается во внешнем облике — ценит ли человек себя сам, заботится ли о себе — это видно потому, как он выглядит. Опыт предыдущей работы проявляется в конкретике высказываний и некоторой «будничности» повествования, фантазирует человек, как правило, с пафосом.

Профессионализм сотрудников, работающих с клиентами, и качество их работы должны находиться под постоянным контролем. Профессиональные знания и навыки необходимо периодически оценивать.

Последний вопрос: куда же расти менеджеру по работе с клиентами? Стать руководителем — это уже другая профессия. Немного трудно укладывается в новом российском сознании возможность горизонтального роста: не вверх по карьерной лестнице, а вширь: развивая профессиональные навыки, приобретая все большую сумму знаний, расширяя свою клиентскую базу. Когда менеджеры говорят, что их работа не очень престижна, мы отвечаем: «Подождите немного, скоро и вас, высоких профессионалов клиентского общения, станут ценить больше, чем ваших руководителей».

Автор: Aндрeй Aлексaндрoвич Poмaнoв, кандидат экономических наук, профессор кафедры маркетинга Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (MЭCИ).