С тех пор, как я работал над книгой Weird Ideas That Work, я тщательно отслеживаю разные аспекты того, как творческие люди страдают по сравнению с их обделенными воображением коллегами. Я в основном изучал разницу между творческой и рутинной работой.

Многие теории и исследования подсказывают, в частности, что:

1. Креативность предполагает, что большую часть времени вы терпите поражения; рутинная работа прельщает тем, что большую часть времени вы добиваетесь успеха. Творческий подход означает, что вы постоянно можете где-то напортачить, а при рутинной работе у вас обычно все в порядке. Как мы с Диего писали, провал - это отстойно, но информативно.

2. Творческий подход предполагает постоянные споры об идеях. И хотя это может быть весело, если это делать правильно, даже в самых благополучных группах весьма трудно избегать очень личных и очень неприятных конфликтов по поводу того, какая идея лучше.

3. Творческая работа - путаная, пугающая и неэффективная. Рутинная работа - четкая, комфортная и эффективная.

4. Если творческую работу делать правильно, то приходится генерировать множество плохих идей, а кроме того, большинство ваших удачных идей тоже зарубают.

Я могу продолжать бесконечно. Но лучшую формулировку о вероятностях и эмоциях, связанных с творческой работой, дал Джеймс Марч, - возможно, самый авторитетный организационный теоретик из ныне живущих. Ходят слухи, что он раз или два чуть не выиграл Нобелевскую премию по экономике. Формулировка такая:

«К сожалению, воображение не дается бесплатно. Защита от воображения действует неразборчиво: она прикрывает как плохие идеи, так и хорошие - и первых куда больше, чем вторых. Большинство фантазий заводят нас в никуда, и в большинстве случаев последствия воображения для индивидов и отдельных организаций - катастрофические. Большинство аномалий оказываются на свалке неудачливых мутаций, а не причисляются к выдающимся организационным преобразованиям... В результате много возникает несправедливого в системе, стимулирующей воображение у индивидов и отдельных организаций, чтобы в целом система могла выбирать между результатами альтернативных экспериментов. Прославляя воображение, мы соблазняем невинных, подталкивая их к невольному саморазрушению (или, если хотите, альтруизму)».

Не хотелось бы внушать вам еще больше пессимизма, однако только что вышло исследование, содержащее очередные дурные новости для любителей творческого подхода. Это работа Дженнифер Мюллер из Университета Пенсильвании, которая называется: «Выявление креативного лидерства: может ли выражение творческих идей негативно влиять на восприятие лидерского потенциала?» Вывод такой: люди, которых считают более творческими, имеют, по мнению окружающих, МЕНЬШЕ лидерского потенциала, чем их лишенные воображения коллеги - кроме случаев, когда этих людей считают еще и харизматичными.

Это предубеждение против творческих людей видно, во-первых, из анализа опыта одной индийской компании, где сотрудники, как предполагалось, должны были заниматься творческой работой. Затем эти результаты были получены заново в условиях контролируемого эксперимента: половину из двух сотен студентов «назначили» генераторами идей, а вторую половину - оценщиками этих идей. Затем генераторов идей разделили на две группы. Их попросили подготовить 1) творческое (новое и конструктивное) или 2) просто полезное (но не новое) решение следующей проблемы: как авиалиниям получать больше доходов со своих пассажиров?

Результаты тревожат. С одной стороны, «судьи» не увидели существенных различий в плане полезности выдвинутых идей и заметили, что участники, которым было поручено выдвигать творческие идеи, действительно выдумывали более творческие решения, чем те, которые такого указания не получили. Но с другой стороны, судьи также систематически полагали, что у более творческих участников потенциал лидерства ниже, если измерять его по трем шкалам: «Насколько большим лидерским потенциалом обладает участник?»; «Насколько участник контролировал бы деятельность команды?»; «Я считаю, что кандидат - эффективный лидер».

Светлую сторону, а может, предупреждение можно обнаружить в третьем эксперименте, где был «активирован прототип харизматического лидера». В этих случаях участники оценивали кандидата, придумывавшего творческие идеи, как более потенциально успешного лидера, чем кандидата, чьим заданием было выдвигать полезные идеи. И наоборот.

Мюллер считает, что лидеры должны формулировать общие цели, чтобы их команды добивались результата. И чем более четкие цели поставлены, тем лучше они работают, то есть лидеры должны искоренять неопределенность. Один из способов сделать это - установить стандарты и насаждать их. Но когда людей просят описать творческую личность, то наряду с характеристиками «провидческий» и «харизматичный» возникают слова вроде «странный», «нонконформист» и «несфокусированный». Мюллер говорит: «Творческих личностей видят не в позитивном ключе, они воспринимаются двойственно».

Конечно, это всего лишь одно исследование, но сделанное качественно и с применением разных методов. И оно показывает, что наши стереотипы о творческих личностях часто вступают в противоречие с нашими представлениями о хороших лидерах. В частности, можно добавить, что творческих людей воспринимают как сосредоточенных на себе (не просто несфокусированных), непоследовательных и ненадежных. Большинству из нас не хочется иметь такого шефа. Также интересно, что харизматичность позволяет представить себя и как творческую личность, и как лидера. Это определенно сработало для таких людей, как Стив Джобс, Фрэнсис Форд Коппола, Дэвид Келли из IDEO и Опра Уинфри.

Исследование показывает, что если вы личность творческого типа и при этом хотите руководить, то сделайте все, чтобы ваш шеф и другие, кто оценивает вас, думали о вашей харизме - «активируйте» потенциал харизматичного лидера, ведя разговоры об известных харизматичных личностях, а также совершая поступки, которые вписываются в «прототип» харизматичной персоны: четкие, вдохновляющие, задающие привлекательное видение будущего, затрагивающие темы и истории, что пробуждают в других энергию и страсть.

С другой стороны, есть немало успешных творческих личностей, достигших лидерских высот и лишенных, по меньшей мере, части этих качеств - на ум приходят Марк Цукерберг, Билл Гейтс, Дэвид Пакард и Билл Хьюлет. И есть также другие успешные творческие личности, прожившие чудесную и значимую жизнь, несмотря на то, что не проявляли особого интереса к руководству - хотя бы Стив Возняк и обладатель Нобелевской премии Ричард Фейнман. И хотя нам нужны настоящие лидеры, мне кажется, что - особенно в этот момент истории - нам еще больше нужны творческие люди.

Для меня плюс здесь в том, что выводы интригуют, и некоторым они покажутся полезными - особенно творческим личностям, которые пытаются попасть на руководящие позиции. Но также важно, что создание фальшивого фасада в конце концов ударяет по вам же рикошетом. И, возможно, самый важный вывод: если вам по должности приходится выбирать лидеров и судить о них, то все время напоминайте себе, что у вас будет несправедливое предубеждение против творческих людей - кроме случаев, когда вы сочтете их харизматичными, и в этих случаях вы, наоборот, будете завышать их потенциал.

Автор: Роберт Саттон