Как часто вы встречали продавца и маркетолога*, которые работают в тандеме? Положительный ответ на этот вопрос можно услышать крайне редко.

А маркетолога и продавца, которые ведут себя обособленно и постоянно пытаются доказать, кто важнее? Такая ситуация знакома многим компаниям.

Штат каждой крупной компании включает структурные подразделения маркетинга и продаж.

Руководство делает высокие ставки на работу этих стратегически важных подразделений. Но на деле руководству чаще приходится выступать в роли третейских судей и постоянно разрешать проблемы, связанные с конфликтами между этими направлениями.

Отсутствие эффективной коммуникации между отделами маркетинга и продаж ведет к целому ряду негативных внутренних и внешних последствий в виде демотивации сотрудников, отсутствия слаженной работы и, как следствие, изменения имиджа и снижения продаж компании.

К сожалению, этой болезнью заражено большое количество специалистов и компаний. Но не многие компании стремятся разобраться и найти причины возникновения такой ситуации. Не случайно отмечено, что причина может крыться как в сотрудниках, так и в компании в целом.

Как же быть? Лечить или ампутировать? Кто виноват и кто должен отвечать за решение проблемы?

Чаще, встречаются примеры, в которых руководство компании прибегает к «ампутации» проблемного участка в лице маркетолога или продавца и принимает на работу нового сотрудника. Такой подход выглядит как бег по замкнутому кругу, который, рано или поздно приводит к одному и тому же результату: конфликты развиваются и приводят к увольнениям.

Альтернативой ампутации является лечение. А для того чтобы выписать рецепт, необходимо, в первую очередь выявить проблемы и поставить диагноз. Этот вариант более сложный и длительный, но именно он позволит выйти сотрудникам и компании на более эффективный уровень работы.

Рассмотрим наиболее распространенные факторы, препятствующие эффективному процессу работы.

Фактор №1: Перекосы в оценке руководством значимости функций подразделений

Все руководители компаний — в первую очередь люди, со своим мировоззрением, системой ценностей и оценочной шкалой эффективности. Поэтому часто можно встретить компании, в которых есть «любимые» и «нелюбимые» «дети», то есть сотрудники и подразделения. В связи с этим возникают перекосы в предоставлении полномочий. Возможны различные варианты, остановимся на особенно нам интересных.

Компании с главенствующим курсом на продажи. В таких компаниях все решения принимает тандем руководителя компании и руководителя направления продаж. Маркетинг в такой ситуации получает роль исполнителя заказов на организацию четко регламентированных задач, не выходящих за рамки рекламного инструментария.

Компании, где маркетологи возводятся в статус богов, способных повысить продажи без стороннего участия. В таком сценарии кроется большая опасность для компании. Ставка на маркетинг не принесет высоких результатов даже при условии большого вливания бюджетов в маркетинговые активности. Маркетологи не могут продавать без продавцов. При таком подходе направление продаж получает планы и задачи, основанные на «кабинетных» исследованиях и анализе предыдущих периодов, без права обратной связи.

Все руководители компаний — в первую очередь люди, со своим мировоззрением, системой ценностей и оценочной шкалой эффективности

Варианты решений

Локальное решение

Опыт показывает, что убедить руководителя компании пересмотреть подход к организации процесса взаимодействия отделов часто не представляется возможным.

Специалистам «нелюбимого» направления можно порекомендовать сохранять спокойствие и предпринять ряд действий, позволяющих организовать свою работу на должном уровне:

Маркетологам: организовать подразделение маркетинга в формате филиала рекламного агентства, утвердить регламент планирования целей, задач и измерения результатов работы. При этом важно не забывать о своем профессиональном статусе и сигнализировать о возможных проблемах, если решение, спущенное сверху, некорректно. Рано или поздно к вам могут прислушаться.

Продавцам: оптимизировать свой потенциал и приготовиться к выполнению планов, которые могут быть выше или ниже реально выполнимых. Вести собственный анализ рынка и фиксировать показатели предыдущих периодов с целью защитить свое направление от обвинений в несостоятельности. Как бы маркетологи красиво ни «пели», руководство всегда может изменить свое мнение, опираясь на данные.

Стратегическое решение

На уровне руководства. К решению проблемы на стратегическом уровне подойти достаточно сложно, потому что инициатору придется столкнуться c точкой зрения руководства. Тем не менее обоснование необходимости такого шага перед руководством с точки зрения выгод компании, выраженных в исчисляемых показателях (сокращение временных затрат на решение конфликтных ситуаций, повышение уровня продаж и т.д.), может изменить ситуацию и помочь получить поддержу со стороны руководства.

На линейном уровне. Также возможен вариант проведения переговоров на линейном уровне между подразделениями о коллегиальном взаимодействии, нацеленном на эффективную работу. После того как достигнуто соглашение сторон, определены точки взаимодействия, можно обозначить показатели эффективности, период работы в тестовом режиме и приступить к его реализации. По окончании тестового периода необходимо произвести замеры показателей эффективности и анализ результатов. Готовые варианты решения и результаты можно презентовать руководству.

Именно такой подход является лучшим проявлением лояльности к компании и ее целям. Возможно, это именно тот вариант решения, который нужен руководству.

Фактор №2: Новый отдел маркетинга — новые проблемы

Существуют компании, в которых отделы маркетинга создавались потому, что «так написано в книге»Существуют компании, в которых отделы маркетинга создавались потому, что «так написано в книге», «на тренинге сказали» и т.д. Компания растет, развивается, продает, но руководству нужны более высокие показатели продаж. Поэтому возникает решение об организации отдела маркетинга. В структуре компании отдел маркетинга занимает статус самостоятельного направления, основной задачей которого является оказание поддержки отделу продаж.

Маркетологи включаются в работу, требуют от отдела продаж посвящения во все процессы, выставляют планы продаж и стремятся давать рекомендации.

Но отдел продаж не только не желает включать в свои процессы маркетинг и предоставлять новому подразделению информацию, но и всячески препятствует попыткам маркетологов осуществить поставленные руководством задачи. Такое отношение отдел продаж мотивирует тем, что «мы и без них хорошо работали», «рынок и клиента знаем лучше».

Так из попытки руководства улучшить показатели компании возникает серьезный конфликт между направлениями, основной целью которых являются продажи.

Варианты решений

Решение этой проблемы возможно при следующих условиях:

Руководству: сформировать четкую структуру компании и утвердить бизнес-процессы взаимодействия подразделений маркетинга и продаж. Провести сессии личных встреч с отделом продаж, в процессе которых проработать негативные моменты сотрудников по отношению к новому отделу. Осуществлять контроль взаимодействия отделов.

HR: осуществить правильное позиционирование нового отдела в компании. Обеспечить правильное введение сотрудников подразделения маркетинга в коллектив.

Отделу продаж: рассмотреть ситуацию личной выгоды от наличия отдела маркетинга в компании: получение корректных планов, анализ рынка, клиентской базы, разработка программ лояльности для клиентов, организация служб мерчендайзинга, сбор первичной информации о новых клиентах и т.д. Также отдел маркетинга может стать важным связующим звеном между отделами продаж и закупа.

Отделу маркетинга: в первую очередь проявить лояльность к компании и сотрудникам. Организовать процесс взаимодействия с отделом продаж на профессиональном уровне.

Фактор №3: Звёздная болезнь

Звездная болезнь в психологии — это деформация личности с явно завышенным отношением к себе и искаженным отношением к действительности под влиянием успехов в какой-либо деятельности, проявляющаяся социальной дезадаптацией и ведущая к деградации.

Термин «звездная болезнь» стар как мир, но, тем не менее, он остается актуальным в современных офисных кулуарах.

Существует много теорий возникновения этого недуга у специалистов, в данном случае важнее рассмотреть не причину, а его последствия и варианты нейтрализации. От него не застрахованы ни представители продаж, ни маркетологи. Болезнь может проявляться слабыми симптомами, а может обостряться и переходить в бредовые состояния в зависимости от ситуации.

Наличие «звезд» опасно влиянием, которое они оказывают на процесс работы и общий климат в коллективе.

Если в компании «звездный» маркетолог, возникает опасность возникновения таких проблем как:

несогласованные акционные предложения; запуск акций без уведомления отдела продаж; срывы сроков запуска акций или изменение условий акций; согласование планов продаж без участия отдела продаж; предоставление руководству некорректных данных, порочащих работу других подразделений; несоблюдение регламента взаимодействия с отделом маркетинга и т.д.

Если в компании «звездный» продавец, имеют место следующие ситуации:

согласование с руководством некорректных планов продаж, без согласования с отделом маркетинга; запрет или отмена рекламных акций; предоставление руководству информации, порочащей работу других подразделений; несоблюдение регламента взаимодействия с отделом маркетинга; препятствие контактам отдела маркетинга с клиентами и т.д.

Ситуация усугубляется межличностными конфликтами, в которые вовлекаются другие сотрудники и подразделения компании. Такие сотрудники, как правило, не способны объективно оценивать ситуацию и могут препятствовать осуществлению поставленных задач, преследуя свои собственные интересы.

Варианты решений

В решении данной проблемы необходимо участие руководителя компании и сторон конфликта:

Со стороны руководства: на первом этапе советую привлечение к определению методов воздействия на сотрудника специалиста по кадрам, который сможет совместно с руководством определить меры пресечения сложившейся ситуации и мотивации. Если сотрудник предпочтет сохранить свою позицию, стоит рассмотреть вариант его увольнения с целью сохранения здорового климата в компании.

Со стороны сотрудников: всегда призываю сотрудников к здравой оценке ситуации, собственного профессионализма, навыков и к сохранению человеческого лица. Компания нанимает в свою команду профессионалов для достижения целей общими усилиями, а не для реализации личных амбиций и самоутверждения в рамках рабочего процесса.

Рассмотренные примеры демонстрируют негативные варианты развития ситуации с целью исправления ошибок и организации эффективного процесса.

Эффективные модели становятся примером и помогают обрести уверенность в том, что организация благоприятной среды для сотрудничества разных специалистов и подразделений возможно.

Положительный пример взаимодействия

Эффективное сотрудничество маркетинга и продаж — это не миф. Предлагаю рассмотреть положительный пример взаимодействия отделов в одной из казахстанскихIT-компаний в период кризиса 2008 года.

Основной целью компании было удержание продаж в кризис за счет разработки и продажи уникальных продуктов и услуг, улучшения качества обслуживания и внедрения маркетинговой стратегии, направленной на поощрение клиентов (подарки, скидки, спецпредложения). Достижение цели было возможным только при условии тесного сотрудничества отдела продаж и маркетинга.

В результате работы был выведен алгоритм работы, позволивший за год увеличить прибыль компании, в то время как финансовые аналитики прогнозировали резкий спад продаж на рынке IT-технологий.

Положительный пример взаимодействия

Всех бойцов фронта продаж прошу не обвинять меня в перетягивании одеяла за то, что начинаю с задач маркетинга. Такая очередность обусловлена классическим подходом к стратегическому планированию, который требует предварительного анализа рынка, разработки продукта/услуги, определения стоимости и планирования продаж.

Модель эффективного симбиоза маркетинга и продаж должна включать взаимодействие на всех этапах:

в процессе исследования рынка и разработки продукта/услуги все эмпирические данные необходимо сопоставляйте с реальной информацией, полученной от «полевиков» отдела продаж; в процессе разработки продуктов/услуг необходимо организовывать опросы потенциальной целевой аудитории; при разработке программы продвижения необходимо учитывать рекомендации отдела продаж; планирование продаж, основанное на анализе предыдущих периодов и анализе макро- и микросреды, предоставленном отделом маркетинга, позволит выставить реально достижимые показатели.

Ключевым фактором такой модели взаимодействия является оперативность. Обмен актуальной информацией и возможность оперативного усовершенствования процесса на всех этапах. Находясь в непрерывном контакте, отделы сокращают процент ошибок и могут реагировать на любые изменения рынка в максимально короткие сроки:

оперативный мониторинг конкурентов через отдел продаж позволяет держать под контролем их действия и в короткие сроки реагировать на изменение цен, предлагать альтернативные акции и т.д.; корректировка планов продаж, основанная на реальных данных об изменении покупательской способности или предпочтениях клиентов и корректируемая в процессе появления новых аргументов, позволяет более точно спрогнозировать фактические продажи; оперативная обратная связь от клиентов о качестве товара/услуги позволит своевременно передать информацию в отдел производства/поставок и улучшить товар/услугу; оперативная оценка эффективности акций позволяет внести корректировки, что повлияет на лояльность клиента и увеличит продажи.

Этот пример показывает возможность объединения двух направлений, основной задачей которых является получение прибыли для компании.

В процессе «притирки» была проведена большая работа по разработке бизнес-процессов, регламентирующих зоны ответственности и полномочия департаментов. Немаловажным фактором при оптимизации работы двух направлений является психоэмоциональная составляющая специалистов. Руководители и сотрудники направлений должны быть готовыми к паритетному сотрудничеству.

На внедрение проекта потребовалось 6 месяцев. На протяжении всего периода все бизнес-процессы скрупулезно прорабатывались: определялись и пересматривались слабые стороны, изменялась структура зон ответственности и должностные обязанности в соответствии с профессиональными навыками и психотипами сотрудников.

В процессе внедрения проекта участникам пришлось столкнуться с проблемами организации работы отделов в структуре компании и человеческим фактором, но, тем не менее, результат был достигнут.

*В статье рассматриваются действия не рядовых сотрудников отделов продаж и маркетинга, а управленцев (директор, начальник, руководитель).

Автор: Мария Хлопина