Недавно я посмотрела фильм «Мне бы в небо» с Д. Клуни в роли специалиста по увольнениям, который летает из города в город и проводит беседы с увольняемыми сотрудниками (вместо тех, кто это должен делать на самом деле – вместо непосредственных руководителей)… Хороший фильм. Но...

Думаю, никому из вас не потребуется подобный специалист, потому что вы сами прекрасно справляетесь с этой функцией… Ну – или стремитесь научиться делать это наилучшим образом.

Надеюсь, подход В.Тарасова к этой теме Вам также может помочь научиться увольнять сотрудников экологично и эффективно…

Увольнение – это не какая-то отдельная акция, не отдельная тема, это продолжение темы поощрения и наказания. И не всегда увольнение – это наказание, кстати…

То, насколько Вы готовы увольнять сотрудников – это очень важная, системообразующая вещь для построения всей фирмы. Не сами факты увольнения, а Ваша готовность увольнения.

Как только мы имеем хороший коллектив, хорошую фирму – у нас есть что терять. Как только есть что терять – у нас есть страх потери. Как только есть страх потери – мы становимся заложниками коллектива, команды, заложником успеха. Как только мы стали заложниками чего-то, так мы сразу потеряли свободу маневра.

Поэтому возникает коллизия: наши люди работают плоховато, не напрягаются, расслабились, но мы боимся подкрутить гайки, потому что боимся их потерять. А в результате – все довольны друг другом, оркестр играет, а корабль идет постепенно на дно.

Для того чтобы этого не случилось, должна быть внутренняя готовность уволить 100% коллектива.

Если только внутренней готовности уволить нет – не просто так, не без дела, а если придется – то начинают появляться серьезные проблемы. У руководителя в любой момент времени должна быть внутренняя готовность уволить 100% коллектива. Речь не идет, конечно, о колхозе, где люди связаны жизнью, домами. А речь идет о наемных работниках.

Если Вы не готовы уволить любого работника, который того заслуживает, то тогда надо ответить себе на вопрос – почему не готовы уволить.

А если вы готовы - то это ощущается. Это не есть какая-то особая злобность. А это есть некая сила руководителя, который не боится, если работник этого заслуживает, его уволить. Если 5 работников заслуживают – не боится 5 уволить. Если все заслуживают – он не боится всех уволить. Это очень важно.

При этом увольнение выглядит по-разному. Если увольняют 100% коллектива, то это происходит, в частности, если человек сам уходит из коллектива.

Это подобно тому, как государи отказываются от царства: «Я пошел, раз вы такие…», и все бегут за ним и говорят: «Ну как же мы без тебя, пропадем, иди на царство снова». Отказ от царства – это и есть увольнение всей страны. Ну вот вся страна такая, он ее взял и уволил, т.е. ушел с должности.

Если такая готовность есть, то люди это понимают, чувствуют. Руководитель так не формулирует, не говорит, что он готов всех уволить. Речь идет не об угрозах, а о внутреннем состоянии. Если это внутреннее состояние есть - то тогда работники понимают, что руководителя не пошантажируешь, какие-то интриги тут не стоит вести и т.д. Это внутреннее состояние руководителя сразу дает совершенное иную ауру, чем когда коллектив чувствует, что руководитель без нас никуда не денется, можно ему руки выкручивать, потому что «куда он без нас – пропадет» и т.д.

В одной латиноамериканской повести был маленький эпизод. Полиция допрашивает крестьянина, к которому пришли какие-то люди и он им отдал все, что у него было:

- Они что, тебе угрожали?

- Нет, не угрожали.

- А почему им все отдал?

- А они была вооружены.

- Ты видел оружие? Какое у них?

- Нет, не видел.

- А почему говоришь, что вооружены?

- Ну я чувствую, что вооружены.

Вот так – оружия не видел, но чувствует, что вооружены. Потому что вооруженный человек ведет себя иначе, чем невооруженный.

И тоже самое с увольнением. Если руководитель эту готовность имеет, он ее не показывает никак, но люди это чувствуют.

Далее возникает вопрос – а какова высшая мера наказания в фирме? Потому что высшая мера наказаний позволяет простроить всю линейку наказаний, вплоть до микроскопических, вплоть до холодного взгляда.

Если мы знаем, какая высшая мера наказания, то мы можем от нее строить более мелкие меры наказаний. Точно также, когда мы думаем: как нам делить линейку для измерения чего-нибудь - на миллиметры или сантиметры? Если мы знаем, что нам измерять километровую дистанцию, то никто не будет делать линейку с миллиметрами. А если нам дистанцию в 2 см измерять, то мы миллиметры проведем на линейке.

Точно также и наказания. Система поощрений и наказаний становится внятной и чистой, когда понятна высшая мера наказания.

А высшая мера – это не та мера, которую мы думаем, что применим, а та, опыт применения которой уже имеется, то наказание, которое мы уже осуществляли. Мы уже знаем, как это делать, как мы себя при этом чувствуем. И мы уже имеем практику применения, и можем применить еще раз.

Иначе система поощрений и наказаний расплывается.

Именно поэтому важно отношение любого руководителя к проблеме увольнения. И руководитель должен иметь за спиной практику увольнения. И человек как руководитель еще не состоялся, если у него нет практики увольнения.

Это как замечательный пловец, который все правильно делает, только в воде еще не был. В принципе, он все движения заучил, знает, как плавать, но в воде еще не был, учился на берегу.