Популярные группы

Гордыня определяется как самовозвеличивание, самоуверенность или высокомерие, за которым часто следует расплата. В современном деловом мире гордыня часто выражается в таких действиях, как поглощение компаний, расширение бизнеса и явное игнорирование правил игры. На примере поражения Наполеона под Москвой, мы рассмотрим условия, которые могут привести руководителей к мысли о том, что они стоят выше других людей и законов; проанализируем следствия гордыни, а также узнаем, что могут сделать руководители, чтобы избежать проявлений гордыни.

В июне 1812 года Наполеон Бонапарт был правителем Французской империи, королем Италии и повелителем Европейского континента. Командуя великой армией, которая насчитывала более 500 000 человек и была по тем временам самой большой из всех когда-либо существовавших в истории, он решил завоевать единственную неподвластную ему в Европе страну — Российскую империю. В декабре того же года менее 20 000 человек смогли добраться домой живыми, и практически все, чего император Наполеон добился за свою головокружительную карьеру, он вскоре утратил. Трагедия российской кампании, человеческие жертвы и ужасные лишения на пути отступавших из Москвы стали объектом пристального внимания историков. Они объясняли поражение плохой стратегией, необычайно плохим климатом, проницательностью вражеских военачальников и простым невезением. Но практически все описания кампании признают решающую роль, которую сыграла гордыня.

Гордыня определяется как самовозвеличивание, самоуверенность или высокомерие, за которым часто следует расплата. Гордыня императора стала главной причиной грандиозного провала кампании; все признаки гордыни у Наполеона были налицо: неограниченная самоуверенность, возникшая вследствие его прошлых успехов, нарциссизм и любовь к лести, питавшей этот нарциссизм, а также полное пренебрежение к законам, которые управляли геополитикой XIX столетия.

В результате Наполеон убедил себя, что, несмотря на все очевидные препятствия, благодаря своей воле он поставит на колени Россию и, в частности, императора Александра I — единственного на материке, кто отказывался быть его вассалом. Ему кампания была необходима не столько из-за потребности сорвать враждебные намерения противника, сколько из-за необходимости удовлетворить пораженную гордыней личность, высокомерно убежденную в своей способности творить великие дела.

Часто гордыня объясняется тем, что лидеры жаждут одобрения и рукоплесканий. Эта жажда, возможно, возникает впервые, когда нарциссизм ребенка с теплотой признается родителями. Так вырастают лидеры, которые становятся частью группы или организации; однако они всегда будут ждать подобной лести от членов организации в ответ на демонстрацию своих способностей. Те, кто обладает особыми навыками, часто встречают положительную поддержку, когда показывают успешные результаты.

Перед нападением на Россию на счету Наполеона было тридцать пять побед и всего три поражения. Неудачи случились либо в самом начале его карьеры и затем были забыты, либо были незначительными эпизодами, от которых он быстро оправлялся. Этот опыт ведения войны позволил Наполеону развить особый подход к командованию, равно как и уверенность в правильности этого подхода. Однако к началу русской кампании эта уверенность превратилась в гордыню и чувство непобедимости. Хуже всего было то, что все победы Наполеона внушили ему: война с Россией недостойна его пристального внимания, и любые возможные трудности он с легкостью преодолеет усилием воли.

I. Три обстоятельства

В современном деловом мире гордыня выражается в таких действиях, как поглощение компаний, расширение корпораций и явное игнорирование правил игры. Эти действия иногда предполагают, что руководство фирмы убеждено: мир и его главные силы, включая финансовые рынки, правительственные органы регулирования и конкурентов, не правы, а они правы, и они не подчиняются тем же самым правилам. Как и великая армия Наполеона, корпоративная гордыня чаще всего сурово наказывается. Существуют три обстоятельства, при которых гордыня способна направить бизнес и его лидеров на рискованный путь: корпоративные приобретения, необузданный рост ради роста и игнорирование правил.

1. Корпоративные приобретения. Задолго до вторжения в Россию верховные генералы Наполеона предупреждали его о возможности поражения и колоссальных потерь. Наполеон отклонил их предупреждения, заметив, что его планы подразумевают быструю, решительную и потому дешевую кампанию. Он и раньше проводил такие кампании, поэтому он не видел никакой разницы и в этот раз. Ричард Ролл (Richard Roll) предположил, что слишком часто попытки поглощения компаний следуют из уверенности лидера в том, что он сможет значительно улучшить эффективность фирмы. Лидер отклоняет мнения других, в частности, не учитывает мудрости финансовых рынков вопреки общепринятой точке зрения, что рынки ценных бумаг обеспечивают четкую обратную связь, и довольно эффективно оценивают работу фирм, чьи ценные бумаги свободно обращаются на публичном рынке. Руководители иногда платят за выбранную фирму цену, превышающую ее рыночную стоимость, и в этом отражается наполеоновская логика: «Я способен преодолеть все препятствия и управлять этой фирмой намного успешнее, чем ее действующее руководство; я смогу получить прибыль от компании, несмотря на высокую цену, которую я заплачу».

Однако результаты тщательно проведенного исследования показывают, что корпоративные приобретения, совершаемые под влиянием гордыни управляющих, часто наносят финансовый вред акционерам приобретающей компании. Также с повышением уровня гордости руководства растет и вероятность, что фирма немало переплатит за приобретение. Проблема переплаты может привести к тому, что гордыня управляющего подорвет процесс объединения двух фирм. Есть и другая существенная угроза — что администрация приобретающей фирмы в своем стремлении к завоеванию отнесется к управлению приобретенной фирмой и служащими как к повелеванию униженными. Неизбежные результаты — невозможность наладить взаимодействие и потеря выгоды от приобретенной фирмы. Оба результата усугубляют изначальную проблему переплаты.

Пример потенциальной корпоративной гордыни при приобретении — выкуп компанией Novell компании WordPerfect в марте 1994 года. Генеральный директор компании Novell Раймонд Нурда (Raymond Noorda) предложил $1,4 млрд. за WordPerfect, в чем специалисты усмотрели попытку построить в области программного обеспечения империю, сравнимую с Microsoft. После приобретения WordPerfect компания Novell деспотически правила ее руководством и бесцеремонно вмешивалась в культуру, из-за чего уволились многие прекрасные менеджеры и талантливые программисты, и, естественно, работа WordPerfect существенно ухудшилась. В начале 1996 года Novell была вынуждена продать WordPerfect приблизительно за $124 млн., что составляло менее десяти процентов суммы, уплаченной за фирму в 1994 году.

2. Необузданный рост ради роста. Гордыня может также проявить себя в намерении подавлять других людей и создать империю ради самого факта ее существования. Намерение Наполеона вторгнуться в Россию было вызвано не только желанием покорить эту страну, но также и жгучей амбицией подчинить себе царя Александра I. Этот царь был единственным европейским монархом, которого не подчинил себе Наполеон, и, покорив его, Наполеон стал бы единственным повелителем Европы. Та же самая потребность в доминировании и создании империи может проявиться и в корпоративном мире. Общепризнанно, что руководители, страдающие манией величия, отличаются нарциссизмом, который требует от них управлять феодальными владениями такого крупного масштаба, чтобы хватило для подтверждения их собственной важности. Руководитель, больной гордыней, склонен рассматривать рост как средство создания бюрократии в размере, достаточном для отражения его выдающихся способностей.

3. Вопиющее игнорирование правил. Наполеон пришел к власти в ходе Французской революции, когда был еще офицером армии Первой республики. После нескольких побед во главе великой армии он решил, что заслужил право быть первым консулом или диктатором, а позднее назвал себя императором. Он предпринял этот вопиющий захват власти вопреки своим ранним заверениям в преданности республике и ее демократическим идеалам. Руководители, попавшие в плен гордыни, также могут создавать атмосферу, в которой и они, и организации, которыми они управляют, играют не по общим правилам. Такие склонные к гордыне люди зачастую полагают, что они внесли не только посильный, но и непосильный вклад, который теперь дает им право на особые привилегии.

II. Четыре источника гордыни

1. Склонность к нарциссизму;

2. Ряд успешных мероприятий, подпитывающих этот нарциссизм;

3. Слепая вера в похвалы, особенно в лестные оценки СМИ;

4. Случаи, когда неприятности преодолевались путем нарушения правил.

Все эти условия могут привести руководителей к мысли о том, что они стоят выше других людей и законов.

1.Нарциссизм.Гордыня берет свое начало из всеобъемлющего чувства собственной значимости, потребности в самовосхищении и эгоцентризме — другими словами, самовлюбленности. Самовлюбленность обычно обнаруживается у многих преуспевающих людей, и это часто заставляет их искать управленческих должностей, сопряженных с властью, положением и самоутверждением. Однако самовлюбленность может привести руководителей к тому,чтобы использовать свое положение лидера и создать такую реальность, которая в последствии будет укреплять их самовлюбленность. Даже чрезвычайно харизматичные лидеры могут использовать свой талант лидера для обретения особого положения и статуса, чтобы удовлетворить свою самовлюбленность за счет других. В «Войне и мире» Толстой говорит о самовлюбленности Наполеона так: «Только он один — с его идеалом славы и величия, которое развилось в Италии и Египте, с его безумной самолестью, мог судить, что нужно делать».

Потребность создать мнимую реальность, отвечающую претензиям самовлюбленного руководителя, часто очень ослабляет организацию. Самовлюбленность могут подкреплятьподчиненные, которые не обладают большой властью над окружающим миром и боготворят лидера, который, как они считают, может справиться даже с безнадежной ситуацией. Их потребность в том, кто сможет навести порядок и сделать их жизнь стабильной, удовлетворяется очевидной уверенностью и гордостью лидера. Они, в свою очередь, питают самовлюбленность лидера, которая преобразовывает его уверенность в себе в гордыню. Наполеон появился на французской политической арене на фоне постреволюционных беспорядков. Французы, истощенные десятью годами насилия и неуверенности, несомненно, увидели в Бонапарте сильную руку, которая могла бы наконец взять бразды правления. Наполеон с лихвой удовлетворил их чаяния. С таким трудом избавившись от королевской монархии в 1789 году, многие французы приняли Наполеона как еще одного монарха, пожизненно назначенного консула, способствовав дальнейшему развитию его самовлюбленности и гордости.

2. Серия успехов. Самовлюбленность и гордость растут пропорционально последующим успешным достижениям. Чем успешнее деятельность руководителя, тем более он высокомерен. И в самом деле, красной нитью по всей карьере Наполеона проходят сообщения о том, что его самовлюбленность и гордыня росли с каждой благополучно завершенной кампанией. Например, после завоеваний в Италии он сказал одному из офицеров: «Они еще ничего не заметили, и в будущем нас ждет успех гораздо больший, чем тот, которого я пока достиг. Удача — это женщина, и чем больше она делает для меня, тем большего я требую от нее. В наши дни никто не задумывал ничего великого; тогда я буду первым».

В современном деловом мире взаимосвязи между гордыней, предшествующим успехом и последующим эгоизмом приобретают особое значение, если признать, что руководители большинства организаций получают непропорционально высокое признание за успешное ведение дел фирмы. Авторитет Наполеона также вырос благодаря постоянным победам великой армии. Когда Наполеон возглавил полумиллионную армию в походе на Москву, за его плечами было поразительное количество побед. За 16 месяцев начиная с ноября 1805 года он выигрывал сражения при Ульме, Аустерлице, Аурштадте, Эйлау и Фрайдленде — у австрийцев, русских и пруссаков, и за его победы поднимали тосты в Париже. Подобная склонность большинства лидеров приписывать успехи прежде всего своим собственным действиям может быть естественной. Лидеры могут представлять, как их собственное поведение приводит к успеху, и видеть ясную и последовательную взаимосвязь между этими двумя факторами. Если бы они не предприняли некоторых действий, то соответственно они не добились бы желаемого.

3. Некритичное принятие похвал. Третий источник гордыни, проистекающий из первых двух, заключается в том, что лидеры начинают верить льстивым похвалам, которые получают от других. Похвала, особенно в печати, усиливает гордыню, поскольку она подтверждает и узаконивает самовлюбленность руководителя и укрепляет его в собственном чувстве величия. По мере того как руководитель становится все более известным, особенно благодаря СМИ, его гордость начинает восприниматься как должное. Наполеона повсеместно превозносили как величайшего военного гения. Даже если он и не мнил себя властителем Европы на ранних этапах своей карьеры, то газеты того времени, безусловно, помогли ему создать этот образ. Например, Journal de Paris сообщал в 1807 году: «Он [Наполеон] был неукротим, хвала Господу, силен, скромен, умен, великодушен... и в нем объединились качества всех великих мужей истории».

Джеймс Карвилл (James Carville), главный стратег избирательной кампании 1992 года президента Клинтона, — превосходный пример человека, обласканного прессой. Вскоре после выборов 1992 года Карвилла назвали гением политической стратегии. Он поблагодарил за почести, однако заметил, что проводил и неудачные кампании и получал резкую критику в прессе. Карвилл сказал, что он не настолько хорош, как изображала его пресса после выборов Клинтона, но и не настолько плох, как его расписывала та же пресса после поражений предыдущих кампаний.

4. Исключение из правил. Наконец, во власть гордыни обычно попадают люди, которых Фрейд назвал «исключением» из правил: они нарушают законы, причиняют вред другим и с помощью этого уходят от неприятностей. Самовлюбленные люди предрасположены к нарушению правил, потому что они стремятся ощутить — они свободны от законов, которые управляют другими.Это чувство независимости часто сопровождается не только желанием эксплуатировать других, но и недостатком сочувствия к ним.

Поведение Наполеона наглядно иллюстрирует эти наклонности. Он последовательно ломал все правила XVIII столетия, ограничивавшие возможности разрушительного действия войны. Он поощрял своих солдат грабить страны, через которые они проходили, а не подчиняться законам, существовавшим во Франции. В ходе итальянской кампании 1796 года он вторгся в нейтральное Герцогство Парма, чтобы избежать ловушки, которую готовили для него австрийцы. Завоевав для удобства герцогство, он также взял в заложники губернатора столичного города Пьяченце, чтобы город было легче грабить. После русской кампании, повлекшей сотни тысяч людских потерь, он издал свой знаменитый «Двадцать девятый бюллетень», где обвинил в массовых потерях погодные условия. Возвращаясь в Париж, Наполеон устраивал пышные приемы и балы. Офицер, присутствовавший на одном из таких празднеств, позже признался: «У меня было чувство, будто я танцевал на могилах».

III. Следствия гордыни

1. Уверенность обращается в высокомерие.

2. Лидер полагается на упрощенную формулу успеха.

3. Неумение видеть изменившуюся реальность.

Когда руководители высшего звена отдаются во власть гордости, она проявляется так: их уверенность в себе переходит в высокомерие, они полагаются на упрощенные формулы достижения успеха и не могут правильно оценивать меняющуюся обстановку. Так или иначе, это обходится компании дорого.

1. Превращение уверенности в высокомерие. Человек, попавший в сети гордыни, абсолютно убежден: он способен изменить события так, как ему хочется, несмотря на внешние свидетельства об обратном. Он убежден, что какими бы ни были внешние трудности, их можно легко преодолеть усилием воли. Например, некоторые верховные военачальники предупреждали Наполеона, что поход на Россию был бы безрассудством. На эти пророческие слова Наполеон отреагировал полным безразличием, так прокомментировав послание царя Александра I: «Одно хорошее сражение лишит оснований все построения моего друга Александра».

Эта модель поведения также прослеживается в современных процессах поглощения компаний. Приобретение фирмы Snapple компанией Quaker Oats в значительной степени было результатом допущения руководства Quaker Oats: их работники настолько талантливы, что смогут вдохнуть в Snapple новую жизнь. Подобная самоуверенность была настолько сильна, что ни даже стремительный развал Snapple, ни непомерно высокая цена не смогли разубедить руководителей Quaker Oats. В результате некоторое время спустя компании Quaker Oats пришлось продать Snapple и списать убытки в размере $ 1,4 млрд.

2. Следование упрощенной формуле успеха. Другое следствие гордыни — стремление лидеров разрабатывать собственные единственные и неповторимые формулы успеха. Такие формулы, сослужившие хорошую службу в прошлом, снова и снова используются во многих ситуациях. В сущности, лидеры могут сократить формулировку и стратегии до предсказуемого плана действий. Русская кампания Наполеона явно отражает следование принципам, эффективно работавшим прежде; былые нововведения стали стандартными действенными процедурами. Эта предсказуемость сыграла русским на руку. В попытке повторить прошлые успехи Наполеон стремился быстро покорить русских в начале кампании, чтобы разделить и уничтожить русскую армию путем всеобщей решительной атаки. Быстрые и решительные действия сослужили Наполеону хорошую службу в Австрии, Италии и Пруссии. Это знали оба русских главнокомандующих, особенно Кутузов, который выманивал врага нападениями арьергарда и затем отступал вглубь России. Это вынудило Наполеона следовать за русскими в надежде, что в следующем большом городе случится долгожданное сражение. Это преследование постепенно растягивало и утончало линии снабжения и коммуникации между войсками.

В современном деловом мире также встречается следование простой формуле успеха. Распространенный пример — стратегия компании General Motors в 1970-х годах. Руководители компании были преданы успешной формуле большого автомобиля с задним приводом и не замечали происходящих вокруг перемен в автомобилестроении. На протяжении всех 1970-х годов и даже после нескольких нефтяных кризисов руководители GM все еще цеплялись за веру, что «сухопутные яхты» 1950-х и 1960-х годов будут по-прежнему популярны. Следование этой формуле привело к тому, что за двадцать лет доля GM на рынке снизилась с 49 до 28%.

3. Неумение правильно оценивать меняющуюся обстановку. Другое следствие гордыни — стремление воспринимать обстановку упрощенно, выбирая обстоятельства, подобные тем, в которых работала проверенная временем формула успеха. Этот упрощенный процесс зачастую исключает внешние факторы, которые ранее, когда применялась формула успеха, не оказывали решающего влияния на достижение цели. Во многих предыдущих случаях местные жители встречали Наполеона как освободителя. Благодаря такому отношению его армия не ждала нападений партизан и снабжалась провиантом. Поскольку в России сохранялся феодальный уклад общества, Наполеон ждал такой же реакции от местных крестьян. Вместо этого его армию постоянно атаковали отряды казаков-партизан.

Высшие руководители General Motors также воспринимали обстановку настолько упрощенно, что до 1985 года даже не сочли нужным организовать отдел исследования рынка потребителей Дело в том, что анализ конкурентоспособности GM в начале 1970-х годов заключался всего лишь в оценке угроз, которые несло в себе соперничество между ее собственными подразделениями Pontiac и Buick. Аналитики редко брали в серьезный расчет опасность со стороны Ford и Chrysler и еще реже со стороны японского рынка производства автомобилей.

IV. Как избежать гордыни

Руководителю лучше всего начать с честного анализа своего поведения в качестве лидера. В ходе этой самопроверки будет полезно задать себе следующие вопросы: «Согласен ли я принять чужой совет, когда взгляды другого противоречат моему видению обстоятельств?» и «Что я должен сделать, чтобы организация увереннее двигалась к успеху?»

1. Размышляйте над своими действиями. Руководители тоже люди, и им свойственно приписывать успехи собственным действиям и обвинять в своих неудачах внешние обстоятельства. Руководители, способные признать свою вину в плохой работе компании, обычно преуспевают в долгосрочной перспективе. Таким образом, чтобы не поддаться искушению и не винить внешние обстоятельства, руководители должны признавать собственные неудачи.

2. Слушайте противников. Гордые руководители зачастую попадают в ловушку, слушая только тех людей, мнения которых схожи с их собственными. Действительно, такие руководители имеют тенденцию создавать команды, в которых все члены разделяют концепцию желаемых действий. Такое поведение порождает эффект «группового мышления», что обычно ведет к принятию худших альтернатив и решений. Руководители могут также окружить себя подхалимами, которые твердят то, что угодно лидеру, даже если искренне считают его выбор неправильным. В XVI веке итальянский мыслитель Макиавелли заметил: «При дворе всегда полно льстецов; мужи принимают это удовольствие добровольно, и их так легко обмануть, ибо от этой опасной лести трудно спастись».

Чтобы не попасть под власть ограниченного «группового мышления» и льстецов, руководители высшего звена должны удостовериться, что в их команду входят люди различных социальных уровней из разнообразных сфер деятельности. Также важно, чтобы избранные члены могли честно и открыто обосновывать свое мнение, противоречащее точке зрения высших руководителей. На самом деле лучшие решения и планы действий рождаются в ходе работы групп, члены которых могут обсуждать свои мнения открыто, не опасаясь нежелательных последствий. Руководители высшего звена должны не только позволять, но и поощрять открытое обсуждение различных точек зрения. Если этого не будет, то даже честные и открытые люди не смогут внести полноценный вклад в обсуждение. К сожалению, лидеры часто препятствуют открытому разговору. К примеру, жена Наполеона Жозефина писала в своих мемуарах: «...в его присутствии никто не имел права малейшего выказывания [против]».

3. Назначьте советника. Крупным руководителям может оказаться полезным советник — тот, кто может сказать им, что они не правы. Это особенно важно в организациях, где персонал обычно склонен соглашаться с лидером. Человек, который играет роль советника, должен также служить посредником и выразителем голоса общественности. Желательно, чтобы такой человек не был угрозой крупному руководителю, и отношения должны строиться на взаимном доверии. Крупный лидер должен уважать своего советника и не критиковать его за высказывание мнения, отличного от мнения лидера.

Не только де Коленкур — доверенное лицо Наполеона, но и большинство военачальников императора приводили множество доводов, почему не следовало идти на Россию. Наполеон неизменно обвинял их в робости, слабости и неспособности видеть то, чего можно достигнуть. Однако после отступления из России Наполеон начал охотнее прислушиваться к мнению де Коленкура о русской кампании. Де Коленкур был просто поражен тем, насколько искренне он мог говорить с императором по сравнению с временами, когда кампания еще не началась. К сожалению, готовность выслушать чужое мнение появилась только после того, как 570 000 солдат полегли на поле боя.