Когда Виктор Доренцев, директор украинского представительства Hoche Ingenieurekonstruktionen (проектирование, строительство, штат - 26 чел.), предложил одному из своих сотрудников повышение, то меньше всего ожидал услышать вежливый отказ. Г-н Доренцев недоумевал, мол, в 24 года он даже и мечтать не мог о позиции регионального менеджера солидной международной компании. Но его молодой коллега предпочел остаться на позиции технического консультанта, чем разочаровал не только непосредственного начальника, но и зарубежных боссов.

"Очень часто менеджеры совершают одну и ту же ошибку: иерархию мотивов других людей они оценивают, ориентируясь на собственные представления об их значимости. А это приводит к нереализованным ожиданиям и неприятным сюрпризам", - прокомментировала ситуацию Валентина Шабалина, организационный психолог.

Ведь, в отличие от мотивов, которые могут меняться в зависимости от ситуации и степени их удовлетворения, ценности человека куда более устойчивы. По мнению г-жи Шабалиной, система ценностей может быть пересмотрена только в результате глубочайшего личностного кризиса. Однако отдельные компоненты этой системы могут претерпевать изменения в течение жизни. Ценности определяют для человека значимость тех или иных явлений. Они становятся ориентиром, по которому сверяется, что действительно важно, а что - несущественно. Без понимания системы ценностей и иерархии мотивов невозможно делать прогнозы и относительно профессиональной деятельности сотрудника.

Изучение ценностных ориентаций персонала может быть очень эффективным и недорогим инструментом для подготовки малозатратных мотивационных программ, ротации и подбора персонала.

Попасть в яблочко

Спецслужбы учат своих вербовщиков наиболее тщательно изучать именно ценностные ориентиры потенциальных жертв. Без этих знаний подсадить "на крючок" выдающегося ученого или простую уборщицу закрытого объекта было бы просто нереально. Успешному руководителю коммерческого предприятия вовсе не обязательно держать своих подчиненных "на крючке". Но учитывать иерархию мотивов все же стоит.

"Совпадение ценностных ориентаций работников компании обеспечивает сплоченность ее коллектива. В процессе трудовой деятельности складываются групповые ценности, - рассказала Анна Кисилевская, ведущий консультант, консалтинговая группа "Удача Баланс" (штат - 15 чел.). - И достаточно легко предположить, что большинство отечественных руководителей, особенно жестко настроенных на сокращение штата, в первую очередь обратят внимание именно на тех сотрудников, чьи ценности не всегда совпадают с общекорпоративными. Хотя справедливости ради нужно заметить, что подобное несоответствие необходимо оценивать не на потенциальном "выходе" из компании, а на "входе".

Впрочем, было бы ошибкой считать, что абсолютно все сотрудники должны исповедовать одни и те же ценности. В зависимости от функций, которые должен выполнять специалист, и ожиданий, которые должен оправдывать, следует формировать портрет наиболее удачной кандидатуры. И правильно будет включать ценностные ориентации в структуру компетенций. К примеру, специалист по сбыту, для которого на первом месте стоит личный комфорт, вряд ли будет эффективен в активных продажах. Как и кладовщик, более всего озабоченный повышением своего материального статуса.

Кроме того, в каждой компании существуют позиции, для которых значимость ценностных ориентаций сотрудников будет иметь первоочередное значение. "Нередко приходится сталкиваться с ситуациями, когда ценности сотрудника должны дополнять структуру его профессиональной деятельности. К примеру, если мы ищем сотрудника на позицию второго бухгалтера, не предполагающую карьерных перспектив, нам важно подобрать человека, в системе ценностей которого основополагающее место занимает ориентация на семью либо комфортное общение в коллективе, - отметила Оксана Патюля, HR-консультант рекрутингового агентства Best Service (штат - 6 чел.). - В случае если второй бухгалтер со временем должен занять место главного - такая система ценностей может стать серьезным препятствием. Поэтому нет плохих и хороших ценностных ориентаций. Есть подходящие и неподходящие, зависящие от многих факторов: особенностей корпоративной культуры компании, требований позиции и даже текущей ситуации".

В поиске совпадений

Управление ценностями на какое-то время перестало быть модным словосочетанием в бизнес-среде - из-за несоответствия термина и понятия, которое он обозначает. И это вполне объяснимо. Воздействовать на ценности человека с целью их изменения невозможно. А "управление" в данном случае следует понимать как исследование ценностей персонала и поиск совпадений личных и корпоративных интересов. Но за суетой, разговорами о материальных неурядицах и способах выживания понимание необходимости таких исследований отошло на второй план.

Однако, по данным опроса, проведенного сотрудниками Центра психологического консультирования "Фактор", оказалось, что даже в нынешнее нестабильное время для наших соотечественников немаловажной оказалась привлекательность самого процесса работы, требующего интеллектуального подхода и профессионализма. Также респонденты отмечали, что для них важна степень совпадения служебных и личных интересов, материальная достаточность и удовлетворенность престижностью деятельности, реальным положением в обществе и т. д. (подробнее - см. "Самое главное"). Для людей с 15-20-летним стажем, по словам психолога Олега Асмолова, на первое место выходят такие факторы, как психологический климат в коллективе, взаимоотношения с руководством, отношение компании к своим сотрудникам, комфортность условий труда.

При этом уровень соответствия ценностей и степени удовлетворения потребностей сотрудников играет решающую роль в формировании лояльности к компании и благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Ближе к делу

"Чтобы самостоятельно управлять ценностями, необязательно заниматься громоздкими исследованиями. Достаточно подготовить анонимные анкеты, раздать их сотрудникам, а затем проанализировать результаты. Наиболее подходящей для такого исследования я считаю методику "Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала". Она достаточно проста как в использовании, так и при обработке данных", - посоветовала Валентина Шабалина.

Если же нет необходимости в проведении групповых исследований, Анна Кисилевская советует обратить внимание на методику ценностных ориентаций М. Рокича, представляющую собой вариант распространенных опросников, применяемых в рамках общей психодиагностики личности. "Однако необходимо понимать, что опросники подразумевают некоторые отклонения в достоверности полученных результатов и опыт прохождения человеком подобных тестов.

И то, и другое влияет на результат тестирования. Широко применяемая технология интервьюирования - интервью по компетенциям - поможет специалисту по подбору персонала в рамках идентификации личностных компетенций также определить и ценностную направленность личности кандидата. Важно учитывать и то, что одна методика сама по себе дает ограниченный результат. А качественные показатели можно получить, лишь используя комплекс проверенных, отработанных методик", - добавляет г-жа Кисилевская.

"Еще одним важным моментом в исследовании ценностей человека является то, что зачастую на вопросы, касающиеся ценностей, кандидаты дают социально желаемые ответы. То есть отвечают так, как, по их мнению, от них ожидают, - рассказывает Ольга Шаповаленко, руководитель отдела консалтинга Staff Service (штат - 25 чел.). - Поэтому мы рекомендуем для исследования использовать проективные вопросы. К примеру, вопрос об идеальном месте работы.

С его помощью несложно определить, компания с какими корпоративными ценностями является для кандидата наиболее предпочтительной, работая в каком стиле, он будет максимально эффективным. Также можно поинтересоваться, как представляет кандидат идеального руководителя, что самое важное в работе с клиентами, какими должны быть отношения в коллективе".

Подобные меры помогут определить соответствие ценностей сотрудника потребностям компании, что не менее важно, чем его профессиональные навыки. Тем более в сегодняшней сложной ситуации, когда компании все реже могут гарантировать своим сотрудникам высокие зарплаты и конкурентный соцпакет. Ведь кризис - это время пересмотра неудачных стратегий и формирования новых, позволяющих более успешно адаптироваться к стремительно меняющимся, нестабильным условиям. Поэтому кадровая политика тоже должна быть более гибкой, вдумчивой, позволяющей решать тактические задачи.

Автор: Наталья Науменко