В тяжелые времена в людях традиционно просыпается вера в чудо. В поисках последнего шанса безнадежно больные граждане, например, часто бегут к знахарям, а предприятия обращаются к консультантам. Какие болезни и какими методами могут излечить последние?

Осознанная необходимость

Говоря об общих изменениях консалтингового рынка, эксперты отмечают, что в связи с финансово-экономическим кризисом принципиально новых видов консалтинговых услуг не появилось. Впрочем, отдельные компании попытались использовать сложившуюся ситуацию для продвижения своих услуг, но в основном эти попытки носили чисто рекламный, порой даже авантюрный характер. "Сейчас очень много подобных предложений поступает как в региональные администрации, так и предприятиям,- говорит гендиректор компании "РОЭЛ Консалтинг-Регион" Александр Лихачев.- Однако заказчики весьма настороженно относятся к ним. Многие из этих предложений являются попыткой навязать клиенту ненужную, искусственно созданную услугу".

Так что скорее в связи с кризисом нужно говорить об изменении клиентских предпочтений: в период нехватки средств клиенты заказывают лишь те услуги, без которых действительно не могут обойтись. "Очень серьезно сместилась структура спроса,- полагает генеральный директор ООО "Финэкспертиза" Агван Микаелян.- Если до кризиса одним из самых востребованных продуктов были услуги по подготовке сделок слияния-поглощения, то сейчас этих сделок стало гораздо меньше. Гораздо больше требуется комплексных консультационных услуг, связанных с возможностью получения финансирования. Серьезно сузился и рынок налогового консалтинга, просто потому, что бывают моменты, когда налоги не самое главное. В самом начале кризиса мы видели несколько предложений, в том числе от ведущих компаний, об оказании услуг по некоему "антикризисному консалтингу", но мне кажется, что все эти предложения большого успеха не имели и иметь не будут. Потому что, во-первых, у всех крупных холдингов вполне адекватные управленческие кадры, способные самостоятельно решать подобные стратегические задачи, а во-вторых, антикризисное консультирование - это достаточно дорогостоящая вещь. То есть мелким компаниям в условиях кризиса не хватает денег, чтобы оплатить такие услуги, кроме того, чтобы эти услуги могли окупиться, предприятие должно быть достаточно крупным. А крупные компании, как правило, уже имеют внутренние структуры, ориентированные на решение таких задач. Да и вообще, когда наступает время кризиса и время оптимизации, чаще всего загружаются внутренние ресурсы, а не внешние консультанты. Никаких же других принципиально новых продуктов я на рынке не видел".

Игорь Пикан, генеральный директор АКГ "Развитие бизнес-систем", рассказывает: "На мой взгляд, кризис только обнажил ряд проблем, которые существовали и в докризисное время. Просто когда у компаний было много денег, они этими вопросами занимались не особо серьезно, как говорится, по остаточному принципу. А сегодня, в условиях нехватки денег, им волей-неволей приходится уделять внимание этим запущенным проблемам. В первую очередь востребованными оказываются услуги, связанные с антикризисным управлением финансами, активами, реструктуризацией кредиторской и дебиторской задолженностей, процедуры реорганизации предприятия. А также все то, что связано с сокращением издержек, с созданием резервов, разработкой программ повышения рентабельности деятельности предприятий. Очень востребованы услуги в области управления персоналом, и особенно в области оптимизации его численности".

А Сергей Мацоцкий, генеральный директор и председатель правления компании IBS, полагает, что о каких-либо новых тенденциях и услугах на рынке консалтинга более или менее определенно можно будет рассуждать только тогда, когда хотя бы приблизительно станет понятно, чем закончится нынешний кризис. "К сожалению, пока что мы все-таки находимся не в ситуации некоего, скажем так, цивилизованного рынка, а просто в состоянии свободного падения,- поясняет он.- А в свободном падении говорить о каких-то понятных и устоявшихся тенденциях очень трудно. Понятно, что во многих компаниях есть огромные проблемы, связанные с долгами акционеров, с текущими финансовыми состояниями самого предприятия, его дебиторско-кредиторской задолженности, где-то есть проблемы, связанные с текущим спросом и объемом сбыта. Но пока рано говорить о том, что мы вышли на какое-то пусть низкое, но горизонтальное плато, на котором эта хаотическая картина, которая более характерна для этапа падения, сменяется некоторым этапом кластеризации, вырисовыванием какой-то картинки новой жизни".

Долговая перезагрузка

Однако несмотря на то, что рынок консалтинговых услуг, как и вся экономика страны и мира, пока еще далек от равновесия, даже у этого неравновесного состояния есть свои законы существования. И в соответствии с ними можно выделить наиболее востребованные на данный момент услуги консультантов. В первую очередь речь идет, безусловно, о желании бизнеса найти утраченную почву под ногами. А поскольку нынешний кризис начался с коллапса на финансовых рынках, компании бросились искать новые источники средств. Так обострение конкуренции за ресурсы заставляет бизнесменов прибегать к услугам консультантов.

Игорь Пикан поясняет: "Антикризисное управление финансами - это содействие привлечению финансовых ресурсов, это оптимизация кредитного портфеля, это выбор приоритетных направлений их использования. Консультанты, знающие требования банковской сферы, могут профессионально помочь подготовить все необходимые документы, правильно оформить заявку на привлечение средств. На предприятиях, которые нуждаются в финансировании, есть разные проекты. Если это просто финансирование под оборотные средства, то это один пакет документов, если можно структурировать какой-то инвестиционный проект, то это совершенно другая технология и другой выбор финансового источника. При этом консультант понимает, на какие направления бизнеса ресурсы могут быть выделены, а на какие нет. До кризиса это не было так актуально потому, что, как тогда считалось, денег в стране было очень много и они не были самым дефицитным ресурсом".

Агван Микаелян отмечает, что для привлечения финансирования компаниям часто требуется помощь в подтверждении своего кредитного рейтинга. "Это может выражаться в потребности проведения самых разных процедур: от составления отчетности по МСФО до подготовки всевозможных специальных отчетов в разных ракурсах. Это и аудит, с одной стороны, но с другой - это и очень серьезный консалтинг",- утверждает эксперт.

Игорь Пикан также полагает, что при оказании подобных услуг большое значение имеет "аудиторская часть" работы, и видит в этом конкурентное преимущество аудиторско-консультационных компаний перед инвестиционными банками. "Консультанты лучше инвестиционных банкиров знают деятельность предприятия,- поясняет он.- Мы же еще и аудиторы, мы помогаем предприятиям разобраться самим с собой, потому что у нас, в консультационных компаниях, гораздо больше серьезных специалистов в области организации бухгалтерского, налогового, финансового, управленческого учета. И консультанты, и аудиторы работают больше с внутренней кухней компаний. Мы знаем лучше болевые точки, потому что мы помогаем формировать отчетность, мы помогаем разобраться с организацией учета или его реформированием. Банки же не залезают, как правило, глубоко, их интересует только внешняя отчетность". Подготовка подобной отчетности, по словам господина Пикана, занимает от двух месяцев, причем обращаться за помощью к консультантам экономически целесообразно, если сумма запрашиваемых предприятием кредитных ресурсов составляет не менее 50 млн руб.

Агван Микаелян, в свою очередь, отмечает, что в свете необходимости поиска финансовых ресурсов повышенным спросом стали пользоваться и оценочные услуги. "Это очень важный момент,- говорит он.- В связи с кризисом появились более жесткие требования к оценке предмета залога при привлечении финансирования. Еще полгода назад очень распространены были оценки, скажем, недвижимости, имущества, оборудования и т. п. в отрыве от бизнеса - их можно было заложить и получить под этот залог кредиты. Сейчас банки это не устраивает, им требуется понимание бизнеса, требуется знать, в каком состоянии находятся клиенты, что у них вообще происходит. Условно говоря, для того чтобы заложить здание, необходимо весь бизнес оценить. Потому что во время кризиса даже очень хорошие активы могут быть неликвидными. И наоборот, весьма незначительные активы могут генерировать очень хороший финансовый поток и достаточно легко быть приняты в залог".

Сергей Мацоцкий, говоря о проблеме нехватки денег, подходит к вопросу с несколько другой стороны. Он предлагает не столько заняться привлечением новых средств, сколько попытаться в первую очередь разобраться с существующей задолженностью, выстроив систему управления денежными потоками. "Взять, к примеру, систему управления дебиторской и кредиторской задолженностью,- поясняет он.- Это когда предприятие пытается разделить своих кредиторов и дебиторов на какие-то классы и избрать некоторые способы и типовые модели поведения по отношению к ним. Скажем, этим платить в первую очередь, этим - во вторую, этим - в третью; от этих ждем возврата долга, эти долги реструктурируем, а на этих подаем в суд и т. п. И консультант должен достаточно грамотно провести классификацию контрагентов и выстроить этот бизнес-процесс, а в дальнейшем - поддержать его документооборотом и отчетностью. При этом на этапе классификации консультант должен помочь клиенту быстро и грамотно структурировать проблему, представить варианты best practice, каких-то лучших сценариев, а также просто физически помочь ему все это описать и сформулировать в виде регламентных документов". По словам Сергея Мацоцкого, реализация подобных проектов обычно занимает месяц-полтора и обходится клиенту в сумму от нескольких десятков до сотен тысяч долларов.

Экономичная политика

В условиях нехватки денег первоочередное значение для предприятий приобретает экономия средств. Такие способы экономии, как консервация проектов или сворачивание бизнеса, требуют времени; кроме того, они относятся к категории принципиальных, то есть нуждающихся в глубокой проработке и обосновании, что в условиях неопределенности на рынках сделать не просто. Поэтому начинают компании, как правило, с тех сфер, где принятие решений проходит быстрее, эффект достигается сразу и при этом остается возможность хотя бы частично отыграть назад неверные ходы. Как утверждают в самих компаниях, в первую очередь урезаются расходы на маркетинг и рекламу, а также на информационные технологии и персонал. Консультанты считают, что в случае сокращения расходов по последним двум статьям их помощь может быть особенно полезна.

Игорь Пикан: "В кризисных условиях повышенным спросом начинают пользоваться и консалтинговые услуги в области управления персоналом. Известно, что в России рынок устроен таким образом, что и взять-то человека на работу сложно, а уволить вообще практически невозможно. Существует целый ряд проблем - от соблюдения трудового законодательства до взаимодействия с местными органами власти, которые должны решаться юристами и специалистами в области управления персоналом. Конечно, в компаниях есть соответствующие собственные специалисты, но когда масштабы решаемой задачи значительны, они не всегда справляются.

Кроме того, есть еще ряд подводных камней. У нас обычно говорят: сократить персонал на 50%. И все. Но как сокращать? Через одного по алфавиту? По росту, по весу? Поэтому перед сокращениями нужно оценить кадровый потенциал. И здесь мы сталкиваемся с тем, что, хотя все у нас говорят об HR, на деле специалистов, которые в состоянии адекватно оценить этот самый потенциал, в стране практически нет. Кроме того, консультантов для этой работы нужно привлекать еще и потому, что люди извне могут провести анализ максимально объективно, они не связаны личными отношениями, подобно сотрудникам соответствующих подразделений самой компании, у которых к тому же есть и личная заинтересованность в этом процессе".

"Есть достаточно большая группа вопросов, связанных с HR,- говорит Сергей Мацоцкий.- Например, нормирование производственных затрат: это и раньше было востребовано, но сейчас это в некоторых случаях начинает быть интересным с точки зрения того, как оптимизировать численность персонала и как подогнать численность под ожидание будущей реализации. Хотя, конечно, наши бизнесмены объемы реализации, особенно в нынешних условиях, планируют примерно так - смотрят в потолок и говорят: "Будет на 30% хуже, чем в прошлом году,- я в это верю". Тем не менее даже при таком планировании надо понимать, сколько понадобится людей в различных службах. Понятно, что на растущем рынке обычно планирование численности осуществляется так: есть какая-то достигнутая величина, которая и дальше растет. Не справляемся - наняли еще пяток сотрудников. А вот когда происходит сокращение, трудно понять, сколько человек реально надо сократить. Для этого нужно посчитать, каковы реальные производственные трудозатраты, характерные для тех или иных операций. Мы так долго жили в состоянии экстенсивного роста экономики, что очень многие наши организации плохо представляют себе, какова реальная нормативная модель трудозатрат по тем или иным операциям. Потому что до сих пор денег хватало на все, их было не жалко".

Помимо подобных пожарных мер Сергей Мацоцкий советует задуматься и о мерах, направленных на снижение эксплуатационных издержек, требующих серьезного изменения подхода к данному вопросу, но тем не менее способных дать эффект уже в среднесрочной перспективе. Прежде всего речь идет об аутсорсинге.

"Представьте себе такую простую, казалось бы, вещь, как электронная почта,- поясняет он.- Кто-то должен ее обслуживать. Мало того, еще лет пять-шесть назад один сетевой администратор относительно легко мог поддерживать IT-систему целой организации, а сегодня сама по себе электронная почта становится довольно сложным приложением, требующим высокого уровня культуры администрирования и квалифицированных людей, которые этим занимаются. И куда их деть? От них не избавишься. Мало того, при всех попытках реорганизовать подобную службу текущие затраты, которые связаны с мелкими изменениями, увольнениями, переездами, имеют тенденцию только нарастать. А у нас в последние годы - опять же за счет того, что эти годы были "тучные",- многие компании совершенно не использовали аутсорсинг. И речь не только об IT. Компании в принципе не использовали внешних субподрячиков - узких профессионалов, начиная от столовой и уборщиц и кончая IT и бухгалтерией. Все нанимали людей в большом количестве. И сейчас вдруг оказалось, что если, например, посмотреть на отчетность по росту затрат на IT, то быстрее всего росла статья затрат на собственных IT-специалистов, а не расходы на закупку техники. Перевод же подобных процессов на аутсорсинг не только дает прямую экономию. Он позволяет делать бизнес-процессы более гибкими, поскольку постоянные расходы превращаются в переменные и можно действовать по ситуации. Если ты платишь в области IT за обслуживание одного рабочего места икс рублей в месяц, завтра ты уволил половину людей и у тебя рабочих мест стало вдвое меньше - и ты платишь вдвое меньше. А если у тебя есть свой IT-отдел, то тебе не так просто будет уволить из него половину людей".

Правда, Сергей Мацоцкий признает, что осуществить подобные планы будет непросто. Прежде всего из-за крайней неразвитости рынка аутсорсинговых услуг - нет ни сформированного спроса, ни внятного предложения. Кроме того, переход на аутсорсинг требует некоей зрелости заказчика. "Это не дорогая процедура,- поясняет эксперт,- но она требует некоторого уровня дисциплины и культуры. Дело в том, что нельзя аутсорсить хаос. Надо вначале привести дела в какой-то порядок. У нас же на многих предприятиях все находится в беспорядке - не задокументировано, не структурировано, причем начиная от самых простых вещей. Но, мне кажется, ситуация неизбежно потребует этого, и будет рождаться спрос и предложение. Весь мир уже через него прошел".

Структурный анализ

Помимо экстренных мер, связанных с сокращением издержек, многие компании в кризисных условиях прибегают и к более радикальным решениям - меняют саму концепцию бизнеса применительно к новым обстоятельствам.

Агван Микаелян рассказывает: "Задачи могут быть самые разные. Возможна смена ниш, возможен переход от стратегии роста к стратегии увеличения эффективности. Или наоборот. Предприятия обычно обращаются к консультантам в случаях, когда не могут найти понимание у инвестора. Когда инвестор, мягко говоря, не верит тем планам, которые нарисованы на бумаге. Это неверие может быть связано с прогнозами изменения рынка, с прогнозами появления продуктов-заменителей. Очень часто за счет того, что начинается борьба за дешевизну продукции и потребитель начинает переходить на товары-заменители, производитель начинает удешевлять свой товар с помощью товаров-заменителей, компонентов-заменителей. При этом, если говорить о заказах, с которыми сталкиваемся мы, чаще всего это отрасли, которые затронуты кризисом, но не очень сильно. Они держат нос по ветру и пытаются несколько расширить свою деятельность, укрепить свои позиции, потому как кризис - это не только потеря возможностей, но и появление новых возможностей. Если по вашему сбыту кризис ударил не очень сильно, а вы понимаете, что у ваших поставщиков удар был гораздо сильнее, то вы можете очень неплохо продвинуться, оптимизировать свою деятельность".

Александр Лихачев, напротив, отмечает интерес клиентов именно к специфическим антикризисным проектам. "Прежде всего, конечно, сейчас востребованы услуги по формированию антикризисных программ,- говорит он.- Например, наш пакет антикризисных мер содержит программу повышения финансовой устойчивости предприятий, развития международных и межрегиональных связей, повышения инвестиционной привлекательности. В условиях кризиса надо искать новые рынки и нетрадиционные пути сбыта, способы повышения конкурентоспособности продукции. Также необходимо привлекать инвестиции, чтобы не останавливать развитие; для этого компания должна быть привлекательной с точки зрения потенциального инвестора.

Если говорить о региональных антикризисных программах, они должны быть ориентированы на поддержку предприятий, имеющих перспективы развития и значимых в будущем для экономического роста в регионах. Просто раздавать деньги всем участникам рынка подряд - это неправильно. Кстати, то, что у нас сейчас делается в целом по России в данном плане, не очень эффективно. Необходимо обеспечить эффективное использование государственной поддержки. Если же принимается решение о поддержке предприятия, то необходимо решить, что это будет за поддержка. Ведь вовсе не обязательно раздавать деньги: можно применить какие-то налоговые льготы, предоставить нефинансовые ресурсы, включить другие механизмы.

Подобные программы дают возможность сформировать группы предприятий, каждая из которых поддерживается по определенной базовой модели. Тогда становится понятно, какие ресурсы будут вложены в поддержку, каких производственных результатов стоит ждать, что будет с занятостью и с эффективностью производства. И самое главное, какие будут результаты с точки зрения администрации региона, с точки зрения бюджетов. Фактически речь идет о широком использовании в программах инструментария БОР (бюджетирования, ориентированного на результат)".

Игорь Пикан, в свою очередь, говорит, что ничего нового кризис в бизнес-модели предприятий не внес. Компании просто начинают исправлять стратегические ошибки, накопившиеся за время нескольких лет безбедной жизни. "Проблема реорганизации обычно формулируется так: компания говорит, что у нее не хватает денег,- поясняет Игорь Пикан.- Причем ей самой не очень понятно, почему не хватает. И задача менеджеров и консультантов в данном случае - правильно структурировать весь бизнес. Цель - прояснить ситуацию внутри компании. Это обычный управленческий консалтинг. И кризис никаких специфических требований к подобным услугам не выявил. Он просто напомнил компаниям, что они плохо знают самих себя".

Петр Рушайло, "Коммерсант"